企业为什么缺乏执行力

1、企业为什么缺乏执行力执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进以及责任的具体落实。它包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员集合起来、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。 执行是一个科学而又复杂的流程，一个企业如果缺乏执行力，就要从如图 21所示的六个主要方面去寻找原因，并设法改进。 图 21 企业业缺乏执执行力的的主要因因素 决策策因素 决决策因素素是导致致企业缺缺乏执行行力的首首要因素素，具体体体现

2、在在目标确确定的错错误会让让执行变变得无所所适从。企业领领导者切切忌确定定多、大大、空、杂的目目标，这这样的目目标即使使再强的的执行力力也无法法实现。所以，企业的的领导者者要为自自己的组组织设定定一些顺顺序清晰晰而又比比较现实实的目标标。在确确定了清清晰的目目标之后后，还要要将其简简化，让让每个人人都能对对该目标标很好地地理解、评估和和执行，并最终终使这些些想法成成为组织织的共识识。 当前前我国有有许多企企业都提提出短期期内进入入世界 5000强的口口号，这这样的想想法当然然值得鼓鼓励，但但是如果果仅仅以以进入5500强强为目标标，其结结果可能能是不堪堪设想。因为，要想在在短期内内进入5500

3、强强，企业业需要付付出很大大的代价价，比如如要进行行大量的的并购，不断地地扩大收收入，在在这种急急功近利利的状态态下，企企业可能能无暇考考虑由此此获取的的收入的的质量如如何，产产生的利利润如何何。这样样空而大大的、没没有经过过科学论论证的发发展目标标会使企企业的执执行发生生问题。以下案案例通过过对“红高粱粱”和麦当当劳两个个企业在在确定目目标时的的不同，来告诉诉人们决决策在执执行中的的重要作作用。 【案例例】 “红红高粱”与麦当当劳 几年年前郑州州有个企企业名叫叫“红高粱粱”，该企企业提出出了振兴兴民族快快餐业的的口号，它的主主打产品品是河南南烩面。“红高粱粱”的主要要目的是是要用民民族快餐餐

4、业和麦麦当劳一一争高下下。经过过研究，“红高粱粱”认为麦麦当劳之之所以能能够在全全球快速速扩张，它的核核心竞争争力主要要来自于于连锁的的规模效效应。简简而言之之，店开开的越多多越挣钱钱。为了了在短期期内打败败麦当劳劳，“红高粱粱”制定了了如下的的具体策策略：首首先，在在形象上上模仿麦麦当劳，黄的标标志和红红的底色色；其次次，采取取跟随战战略，哪哪儿有麦麦当劳哪哪儿就有有“红高粱粱”。 结果果，“红高粱粱”很快失失败了。“红高粱粱”失败的的主要原原因在于于没有科科学地考考察目标标，在没没有弄清清楚竞争争对手的的真正本本质之前前，就制制定了错错误的营营销策略略，不能能知己知知彼，当当然百战战百败了

5、了。 麦当当劳的创创始人克克罗克在在哈佛大大学商学学院讲课课的时候候，道出出了麦当当劳真正正的竞争争力所在在。他告告诉听课课的学生生：麦当当劳是世世界上最最大的房房地产零零售商。麦当劳劳大量的的利润并并不是来来自于卖卖汉堡，而是来来自于房房地产零零售。以以北京为为例，麦麦当劳在在北京选选择店址址的时候候，都会会提前对对各个地地点几年年后的人人流量进进行科学学的预测测。所以以，正如如大家所所见，麦麦当劳选选择的地地点一般般都是十十字路口口或丁字字路口。即使个个别的店店面开始始没有处处于这些些位置，但是不不久，经经过拆迁迁，它们们又会在在十字路路口或丁丁字路口口上。这这是因为为麦当劳劳对北京京的市

6、政政规划研研究得很很透彻，所以才才能始终终占据有有利地势势。 选择择店址只只是麦当当劳的第第一步，找好位位置之后后，接下下来要做做的就是是将这些些地点长长期地购购买或者者租赁下下来，比比如 220、30年。寻找加加盟商是是第三个个步骤，加盟商商不仅要要向麦当当劳交纳纳加盟费费，还要要交纳原原料费以以及房租租。在与与加盟商商签订合合约的时时候，租租期一般般只有两两年或者者三年，这样的的短租可可以在日日后根据据加盟商商的实际际收入不不断增加加。仅房房租一项项，麦当当劳在全全球的收收入就相相当可观观，这才才是麦当当劳的生生财之道道。有些些时候，麦当劳劳也会将将自己店店面位置置对面的的地也租租赁下来来

7、，然后后将其卖卖给自己己的竞争争对手。这样可可以形成成很好的的规模，使人流流量大大大增加。 从麦麦当劳和和“红高粱粱”的经营营策略可可以看出出，赢利利目标的的确定是是何等重重要！企企业的目目标一定定要很准准确，否否则就会会既浪费费成本又又遭遇失失败。 心理因因素 许多中中国企业业缺乏执执行力的的第二个个因素是是心理因因素。在在许多企企业都可可以看到到这样的的现象：制定了了一整套套执行制制度，但但是，从从领导者者到其他他员工均均不敢果果断执行行，尤其其是在流流程再造造的时候候，这种种现象更更为普遍遍。往往往是企业业的领导导者缺乏乏执行的的魄力，不能带带头严格格按制度度办事，致使上上行下效效，导致

8、致企业执执行力虚虚弱。 恐惧惧是影响响执行力力的第一一个要素素。人们们在执行行过程中中会经历历各类恐恐惧：害害怕冲突突、害怕怕失败、害怕拒拒绝、甚甚至害怕怕成功。领导者者在执行行过程中中一定要要设法克克服这些些恐惧心心理，否否则，企企业注定定会成为为一个只只说不做做的企业业。 以下下是一个个小故事事，这个个故事告告诉人们们只有果果断的执执行，才才能树立立个人威威信，才才能使制制度落实实下来。 小小故事：陈阿土土住酒店店 这是是一个来来自广东东的故事事，故事事的主人人公陈阿阿土是广广东的一一个农民民，因为为生活富富裕了，有一天天他参加加了一个个去往香香港的旅旅游团。旅游团团到了香香港以后后住在一

9、一个豪华华的五星星级酒店店里。陈陈阿土没没出过远远门，没没见过世世面，第第一次住住进五星星级酒店店里，觉觉得非常常舒服，于是不不免有点点诚惶诚诚恐的。 住在在酒店的的第一天天早晨，陈阿土土听见有有人按门门铃，心心里奇怪怪“哟，这这么早谁谁来呀”，打开开门一看看，一个个服务生生端着早早餐站在在门外。这个服服务生一一看客人人开门了了便说：“ ，！”接着就就把早餐餐送进来来了。陈陈阿土听听到这句句英语顿顿时一愣愣，他不不由得想想“在我家家乡见到到陌生人人首先要要问您贵贵姓”，于是是陈阿土土就说：“我叫陈陈阿土。”服务生生不知道道怎么回回事，赶赶紧把早早餐放在在桌子上上就走了了。 第二二天早晨晨，门铃

10、铃又响了了，陈阿阿土一看看又是昨昨天那个个小伙子子。这个个服务生生还是那那句话“ ，”，陈阿阿土暗自自想着“这个小小伙子有有问题吧吧，昨天天不是告告诉你我我叫陈阿阿土了吗吗，你怎怎么还来来问”，于是是他很生生气地回回答道：“我叫陈陈阿土。”服务生生一听，有点吃吃惊，赶赶紧把餐餐盘放下下走了。 服务务生走了了以后，陈阿土土觉得第第二次那那个小伙伙子的反反应很奇奇怪，于于是他跑跑去问导导游。导导游听了了他的描描述，马马上笑着着告诉他他：“你真是是个老土土，一看看你就没没出过门门，人家家不是问问你叫什什么，他他说的是是英语的的早晨好好， 是早晨晨好，是对先先生的尊尊称。你你还是好好好回去去学习学学习

11、吧。”听了导导游的话话，陈阿阿土感觉觉很自卑卑，于是是他很快快学会了了如何用用英语表表达早晨晨好。 第三三天 77：30，一一听门铃铃准时响响了，一一开门陈陈阿土就就说了一一句：“ ，”，结果果服务生生说了一一句“我是陈陈阿土”，陈阿阿土听了了这句话话更加奇奇怪了，顺口就就说了一一句：“你怎么么是陈阿阿土？”小伙子子也正在在奇怪：“客人怎怎么说早早晨好呀呀，怎么么回事？”还没听听完陈阿阿土的话话，就慌慌慌张张张的走了了。 这个个小故事事告诉人人们这样样一个道道理：两两强相遇遇，勇者者胜。你你坚持，对方就就退步，尽管你你是错的的，这就就是在执执行过程程中谁的的勇气大大谁就会会胜利，当你缺缺乏这种

12、种勇气的的时候，执行就就会出现现问题。执行的的勇气对对企业的的领导者者来说更更是至关关重要，只要你你有勇气气克服恐恐惧心理理，没有有什么事事情是无无法执行行的。 下面面的这个个小故事事来自春春秋时代代的吴国国，它很很生动地地告诉人人们领导导者具备备执行的的勇气多多么重要要，组建建军队如如此，打打造企业业亦是如如此。 小故故事：吴吴王与孙孙武练兵兵 孙子子是春秋秋时期非非常有名名的军事事指挥家家，他来来到吴国国之后，吴王把把他当作作上宾款款待。有有一天，吴王对对孙子说说：“孙子呀呀，都说说你的军军事理论论很强，我想知知道你能能不能带带兵打仗仗？”孙子回回答道：“你给我我兵，我我就能带带。你给给我

13、一支支军队，我一定定能把它它训练成成非常优优秀的军军队。”“无论论什么人人，你都都能把他他们训练练成一支支军队吗吗？”吴王又又问，孙孙子说：“没问题题。”于是，吴王指指着自己己的宫女女说：“你能把把我这群群宫女训训练成军军队吗？”孙子说说：“你只要要给我权权力，我我就能把把这些宫宫女全部部训练成成军人。”“好，我给你你权力，限时三三个时辰辰”吴王说说。 于是是，孙子子和吴王王的宫女女们都站站在了训训练场上上。这些些宫女从从来没受受过军事事训练，只是觉觉得这件件事很有有趣，大大家你推推我搡闹闹作一团团。吴王王看着这这情景，也觉得得新鲜好好玩，就就把他最最宠爱的的两个妃妃子也叫叫了过来来，并让让她

14、们担担任两队队宫女的的队长。 孙子子开始练练兵，他他大声说说道：“大家停停止喧哗哗，马上上列队站站好，左左边一队队右边一一队。”但是没没人听他他的话，宫女和和妃子还还是在原原地嬉笑笑打闹。孙子也也不着急急，他大大声说：“这是我我第一次次说，大大家没听听明白，这是我我的问题题。 现在在我第二二次要求求你们列列队。”这些“女兵”依然没没什么反反应，玩玩笑依旧旧。这时时孙子又又说话了了：“我第一一次讲话话大家没没听明白白，那是是我的错错；第二二次没听听明白，可能还还是我的的错。下下面我开开始说第第三遍大家家列队，左队站站左边，右队站站右边。” 第三三次说话话结束了了，还是是没人按按照口令令行事。孙子

15、沉沉下脸来来严肃地地说：“第一次次大家没没听明白白，是我我的错误误；第二二次大家家也没听听明白，还是我我的错；但是，第三次次没听明明白就是是你们的的问题。来人，把那两两个队长长带到一一边去，立刻斩斩首。”马上有有士兵上上来把那那两个妃妃子抓了了起来。这时，吴王赶赶紧对孙孙子说：“不能这这样！我我只是说说着玩的的，千万万别动真真的。”孙子说说： “你你是不是是给我权权力了？现在军军权在我我手中，立刻斩斩首。”士兵咔咔咔两刀刀把两个个妃子砍砍了。见见到这种种阵势，众宫女女马上肃肃然而立立，所以以，没用用三个时时辰，两两个队列列就成形形了。 于是是，孙子子对吴王王说：“大王你你看，你你现在可可以让她

16、她们做任任何事情情。”吴王无无精打采采地说：“我两个个妃子都都死了，我已经经没有心心思打仗仗了。”孙子说说：“我明白白了，大大王你不不是要看看我的指指挥艺术术。但是是，大王王你要记记住，如如果没有有勇气，是无法法建立一一个组织织的。” 教育育因素 企业缺缺乏系统统的执行行训练是是企业缺缺乏执行行力的第第三个因因素，即即教育因因素。教教育因素素的缺乏乏主要表表现在三三个方面面：传统统教育的的致命伤伤是将知知识与能能力等同同；传统统培训的的根本缺缺陷是知知识与技技能培训训单一化化；传统统组织的的局限是是未重视视个人学学习的组组织化。 正是是由于企企业缺乏乏系统的的执行训训练，所所以才导导致了个个人

17、执行行力与组组织执行行力无法法接轨。很多企企业在执执行过程程中之所所以不能能执行得得非常到到位，就就是因为为很多员员工特别别是在关关键岗位位上的人人员不能能充分理理解执行行的众多多要素。 与缺缺乏系统统执行训训练的企企业不同同，一个个好的军军队在平平日里只只有经过过系统而而严格的的训练，才能在在打仗时时快速做做出反应应。为了了达到这这样的目目的，军军队从军军人入伍伍的第一一天起就就对每个个军人进进行不懈懈的训练练，具体体包括价价值观、战术、纪律等等方方面面面的训训练。 就像像军队一一样，如如果企业业需要强强大的战战斗力和和执行力力，就要要对自己己的员工工进行系系统的执执行力的的教育和和培训。

18、【案例例】 某东东莞老板板的培训训教训 是是东莞某某民营企企业的老老板，他他的企业业有 330000多员工工。一直直以来，他没有有对自己己的员工工做过任任何培训训。一是是他担心心经过培培训的员员工会跳跳槽离开开他的企企业，更更让他害害怕的是是他所支支付的培培训经费费被浪费费掉。于于是，该该企业的的员工除除了白天天工作之之外，再再没有其其他事可可作，当当然晚上上的生活活更是单单调。后后来他才才逐渐发发现，业业余生活活单调的的员工在在男女关关系方面面极其混混乱，致致使他企企业旁边边的医院院非常繁繁忙。 看到到此情景景之后，老板终终于决定定对员工工进行培培训，一一方面为为员工充充电，另另一方面面也可

19、对对他们进进行教育育。然而而，要对对员工进进行哪些些方面的的培训，这位老老板心里里却没有有底。偶偶然的机机会他得得知外省省某个地地方的一一位激励励大师很很会培训训员工，于是，老板板果断地地挑选了了 3000名他他认为最最好的员员工，用用几辆大大轿车将将他们送送到了那那个大城城市，去去接受那那位激励励大师的的培训。那位激激励大师师的确讲讲得非常常精彩，可是这这3000名员工工回来之之后，马马上走掉掉了1880名。 这样样的结果果令老老板非常常沮丧，经过认认真地反反思和请请教相关关人士，老板板终于明明白了自自己培训训失败的的原因。他的失失误之处处就在于于：没有有把对员员工的培培训当作作是自己己企业

20、本本身的一一项工作作，为了了培训而而培训，只会得得不偿失失。 通过过以上案案例可知知，培训训和其他他的工作作一样，必须要要有明确确的目的的。要想想提高企企业的执执行力，首先要要根据需需要拟定定系统的的、层次次分明的的培训计计划。 高层层员工有有高层员员工的培培训方式式，基层层员工要要有基层层员工的的培训方方式，这这样才能能保证培培训到位位，才不不会出现现案例中中出现的的不良结结果。 机制制因素 企业业缺乏执执行力还还有来自自机制方方面的原原因，简简而言之之，就是是企业缺缺乏合理理的执行行评估体体系。许许多企业业都有自自己的执执行评估估体系，但是这这些体系系却一直直不能发发挥作用用，致使使企业执

21、执行力低低下。这这主要是是因为企企业的执执行评估估体系不不够合理理，即没没有被员员工很好好理解或或与员工工的实际际并不相相符，致致使评估估体系形形同虚设设，根本本没有也也无法发发挥应有有的效用用。 以下下是一个个小故事事，这个个小故事事告诉人人们：评评估方式式制定者者的想法法与被评评估人自自己的想想法如果果有了出出入，其其结果就就会越来来越背离离评估方方式的初初衷。 小故故事：青青蛙与蛇蛇的故事事 很久久以前，海边生生活着一一个老渔渔夫，他他每天都都要出去去捕鱼。这个老老渔夫捕捕鱼时有有一个习习惯，那那就是在在捕鱼前前一定要要喝两口口白酒，然后再再趁着酒酒劲下海海捕鱼，这样他他捕鱼时时才会精精

22、神抖擞擞。老渔渔夫一直直这样生生活着，每天都都觉得舒舒心快乐乐。 有一一天老渔渔夫像往往常一样样又来到到了海边边，他正正要喝酒酒的时候候，突然然听到了了一种凄凄厉的叫叫声。他他顺着声声音找过过去，发发现就在在他用来来捕鱼的的船边有有一条蛇蛇，蛇的的嘴里叼叼着一只只青蛙，凄厉的的叫声是是垂死挣挣扎的青青蛙发出出的。见见到这种种情景，老渔夫夫顿生恻恻隐之心心，他心心里暗暗暗想着“怎么办办，我得得救它。可是，如果我我把蛇打打死，蛇蛇也是生生命呀！”情急之之下，老老渔夫突突然想到到了一个个招数，他往酒酒杯里倒倒了两滴滴酒，接接着马上上跑到蛇蛇面前，冲着蛇蛇嘴将酒酒滴了下下去。蛇蛇一闻见见酒香，就把嘴嘴

23、张开了了，青蛙蛙顺势跑跑掉了。 看到到这个结结果，老老渔夫非非常高兴兴，觉得得自己真真是做了了一件一一举两得得的好事事。正在在老渔夫夫自我得得意的时时候，他他又听见见了凄厉厉的叫声声，而且且这次的的声音比比刚才的的声音还还要高亢亢。他走走过去一一看，发发现刚刚刚游走的的蛇又回回来了，它的嘴嘴里叼着着两只青青蛙，瞪瞪着两只只眼睛看看着老渔渔夫。 老渔渔夫一看看蛇的表表情，马马上明白白了怎么么回事“原原来是蛇蛇领会错错了我的的意思，我本来来是想救救青蛙，才给你你点酒喝喝。结果果你以为为叼一只只青蛙我我会给你你两滴酒酒喝，叼叼两只青青蛙就可可以得到到更多的的酒。” 选择择合理的的评估方方式是非非常重

24、要要的，否否则一旦旦这种方方式得以以应用，其结果果就会一一错再错错，严重重影响效效益。 1重目标标评估、轻流程程评估 “重重目标评评估、轻轻流程评评估”是企业业缺乏合合理的执执行评估估体系的的主要原原因之一一。 以前前苏联曾曾经对出出租汽车车司机实实施的评评估方式式为例，公司对对司机业业绩评估估的主要要标准是是“一天能能跑多少少公里，公里数数越大说说明你的的工作绩绩效越高高”。 在这这样的评评估方式式的引导导下，为为了成为为先进，许多司司机开始始一圈一一圈地在在市区里里转悠，从莫斯斯科到列列宁格勒勒的高速速公路很很长，大大概有上上千公里里，这些些司机白白天不辞辞辛劳的的从莫斯斯科开到到列宁格格

25、勒，晚晚上再开开回来。这样虽虽然每天天要消耗耗许多汽汽油，而而且往往往一天也也拉不到到一位客客人，但但是符合合当时的的评估标标准。 试想想，长此此以往，这家出出租汽车车公司的的前景如如何。这这就是不不合理的的评估方方式给企企业带来来的恶果果。这种种评估方方式的问问题在于于太重视视目标评评估，而而严重忽忽略了流流程评估估。从执执行的角角度来说说，企业业更多关关注的应应该是执执行操作作是否合合理，虽虽然业绩绩指标也也很重要要，但是是，建立立绩效评评估体系系最难设设定的往往往就是是指标，尤其对对民营企企业来说说更是如如此。 很多多企业就就是因为为太重视视对绩效效目标本本身的考考核，而而没有去去了解这

26、这个目标标是如何何实现的的，从而而在评估估的结果果上出现现了很大大的问题题。以下下就是一一个这样样的案例例，从这这个案例例中可以以清楚地地看到只只重视目目标评估估、忽略略流程评评估的危危害。 【案例】 西尔尔斯汽车车维修中中心 西尔尔斯是美美国非常常大的一一个百货货零售商商家，它它下设一一个汽车车维修中中心。这这个汽车车维修中中心效益益很好，西尔斯斯对其非非常重视视。西尔尔斯对汽汽车维修修中心评评估的主主要指标标是：“每个月月完成多多少营业业额，这这个营业业额与其其他维修修中心的的营业额额相比是是否是最最好的。” 对于于一个汽汽车维修修中心来来说，迅迅速提高高营业额额是比较较困难的的。因为为它

27、的日日常工作作内容比比较单一一，无非非是处理理一些类类似给有有划痕的的汽车喷喷漆或者者安装玻玻璃等繁繁杂的工工作。这这样的工工作决定定了营业业额的提提高非常常有限。 为了了完成上上级的指指标，这这家汽车车维修公公司想出出了一个个可以让让业务额额快速提提升的方方法，即即设法让让客户更更换零配配件。于于是大家家就开始始朝着这这个方向向努力。 很快快维修中中心的营营业额大大幅度上上升，与与此同时时，消费费者的投投诉也如如雪片般般飞来。有的客客户说，自己的的车刚买买了三个个月，因因为一些些小问题题前来维维修，师师傅二话话不说就就更换一一个价值值三四千千美金的的零件。所以，很多客客户都责责骂这家家维修公

28、公司非常常黑心。 为了了解决客客户的投投诉问题题，西尔尔斯派专专家组前前来调查查，最终终发现原原来是总总公司为为维修公公司制定定的评估估标准存存在问题题，所谓谓“你怎么么评估，他怎么么做，你你怎么检检查他就就怎么做做”，这原原本就是是企业的的一个规规律。 后来来，上级级调整了了评估标标准，将将其改为为首先要要以客户户的满意意度为主主，也就就是既要要保证降降低客户户投诉率率，又要要让客户户的满意意度增加加，并为为此设计计了一系系列以客客户满意意度为基基础的指指标。评评估标准准修正之之后，西西尔斯下下属的汽汽车维修修中心重重新赢得得了客户户的信任任。 22重短短期绩效效、轻战战略绩效效 企业业缺乏

29、合合理的执执行评估估体系的的另一个个主要原原因是重重短期绩绩效、轻轻战略绩绩效。单单从理论论的角度度来说，比较完完美的情情况是将将战略绩绩效和短短期绩效效结合起起来，但但是，这这在现实实的企业业中很难难实现。主要是是因为许许多企业业口头上上重视战战略绩效效，行动动上却往往往采用用了重视视短期绩绩效的评评估方法法。 以下下就是重重短期绩绩效、轻轻战略绩绩效的一一个典型型案例，由此可可知这种种评估方方式会引引发的不不良状况况。 【案案例】 安然然的失利利 安然然，这个个曾经在在世界 5000强中排排名第七七的企业业，其垮垮台的速速度迅速速的惊人人。安然然垮台的的原因很很多，但但从执行行力这个个角度

30、来来看，它它缺乏合合理的评评估体系系，具体体来说，它的绩绩效评估估存在着着以短期期效益为为导向的的明显倾倾向。 安然然是一个个通过在在资本市市场上进进行大量量并购、套汇交交易，即即通过资资本市场场的运作作来获得得收益的的公司，所以它它采用了了短期内内以创新新的手段段为公司司谋取利利益的方方式来评评估员工工的绩效效。安然然的绩效效评估有有两个标标准，第第一个标标准强调调员工要要能为股股东带来来效益，即哪位位员工能能够迅速速为公司司带来效效益，他他就是合合格的员员工；第第二个标标准是鼓鼓励员工工创新，即哪个个员工能能在金融融创新方方面做出出突出贡贡献，他他就是好好员工。 安然然的淘汰汰方式非非常残

31、酷酷，一个个员工如如果今年年没有完完成规定定的营业业额，明明年公司司中就不不再有他他的位置置了。从从一般的的角度来来看安然然的绩效效评估标标准似乎乎没有什什么问题题，但是是，一旦旦仔细分分析，就就会发现现以下问问题：为为了保住住自己的的位置，迅速成成为这个个企业的的明星，几乎所所有的员员工都会会选择冒冒险，因因为只有有冒险才才能短期期获得大大量的钱钱。在这这种评估估体系的的指导下下，员工工都千方方百计地地设计能能够迅速速为公司司带来效效益的资资本市场场的工具具，这也也就是安安然所谓谓的创新新。而对对员工个个人来说说，任何何创新都都不存在在风险，这正是是这种评评估体系系存在的的最大问问题。 一个

32、个员工的的创新计计划如果果成功，公司会会奖励其其高额的的奖金；即使失失败了，不管投投入了多多少成本本，员工工只要离离开公司司就可以以补偿损损失了。在这种种情况下下，所有有的风险险无形中中全部由由公司承承担。大大量的人人都在为为公司的的短期绩绩效而努努力奋斗斗，公司司的长期期绩效却却无人关关注，如如此情形形长期以以往，公公司的倒倒闭也就就成为迟迟早的事事。 组织织因素 组织织因素是是企业缺缺乏执行行力的又又一个主主要因素素。就像像三个和和尚没水水吃的故故事一样样，组织织结构不不明确、不合理理，“没水吃吃”就将是是无法避避免的结结果。一一个和尚尚打水时时，组织织结构是是直线职职能制，既简单单又高效

33、效；两个个和尚抬抬水，你你离不开开我，我我也离不不开你，分工明明确；三三个和尚尚之所以以喝不到到水，是是因为没没有领导导，大家家面面相相觑、互互相推诿诿，当然然喝不到到水。 三个个和尚的的故事反反映了合合理的执执行组织织体系的的重要性性，企业业是一个个特殊的的组织，要想成成为一个个执行力力组织体体系，就就要具备备三个基基本特征征：合理理的决策策权分配配、适当当的奖罚罚体制和和明确的的责任机机制。 1合理的的决策权权分配 三个个和尚虽虽然同住住一个庙庙中，但但是没有有领头人人，所以以犹如一一盘散沙沙，没有有执行力力。如果果一群人人在火车车站的候候车室等等车，忽忽然有一一个警察察告知大大家有人人携

34、带了了危险品品，并且且让人群群遵照他他的指挥挥行动，警察在在这种情情况下成成为了这这群人的的领导，具有了了决策权权，此时时就可以以说，这这个组织织开始具具有了执执行力。 所以以，决策策权的分分配是执执行力组组织的第第一个特特征，因因为权力力得到了了分配，明确了了“谁说了了算，谁谁应该服服从谁的的”问题。 决策策权一定定要得到到合理的的分配，一个企企业每一一层领导导者乃至至每一级级员工都都要有与与自己匹匹配的决决策权，决策权权不够，会导致致损失；决策权权过大，缺少必必要的监监控也会会带来失失败。以以下就是是一个决决策权过过大导致致失败的的案例，由此可可知合理理分配决决策权的的意义所所在。 【案例

35、例】 巴林林银行的的垮台 巴林林银行是是 199世纪欧欧洲赫赫赫有名的的银行，它是当当时欧洲洲金钱的的象征。而这样样的百年年银行却却因为一一个小小小的新加加坡支行行的交易易员里森森的一笔笔交易而而瞬间倒倒闭。究究其倒闭闭原因，人们会会发现巴巴林银行行的组织织结构存存在很大大的问题题，简而而言之，是因为为里森的的决策权权过大。 里森森之所以以会有那那么大的的交易决决策权，不仅仅仅因为监监控不够够。一开开始，里里森交易易的权力力非常有有限，交交易额超超过几百百万必须须要经过过上级领领导批准准，几百百万以下下可以自自己处理理。里森森凭借着着自己的的聪明和和运气取取得了几几次交易易的成功功，于是是，领导导将更大大的权力力授予了了里森。他可以以自己处处理上千千万的交交易，接接下来的的成功