企业核心竞争力又称核心能力

1、企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。”核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和 HYPERLINK /baike/%E4%BC%A6%E6%95%A6%E5%95%86%E5%AD%A6%E9%99%A2 o 伦敦商学院 伦敦商学院教授加里哈默尔（Ga

2、ry Hamel）在其合著的公司核心竞争力（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。起源发展 HYPERLINK /doc-editsection-14748-1 编辑本段 HYPERLINK /baike/核心竞争力#section l section 回目录在普拉哈哈拉德和和哈默尔尔看来，核心竞竞

3、争力首首先应该该有助于于公司进进入不同同的市场场，它应应成为公公司扩大大经营的的能力基基础。其其次，核核心竞争争力对创创造公司司最终产产品和服服务的顾顾客价值值贡献巨巨大，它它的贡献献在于实实现顾客客最为关关注的、核心的的、根本本的利益益，而不不仅仅是是一些普普通的、短期的的好处。最后，公司的的核心竞竞争力应应该是难难以被竞竞争对手手所复制制和模仿仿的。正正如 HYPERLINK /baike/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E9%9B%86%E5%9B%A2 o 海尔集团 海尔尔集团总总裁张瑞瑞敏所说说的那样样：“创新（能力）是海尔尔真正的的核心竞竞争力，因为它它不易或或无法被被竞争对

4、对手所模模仿。”核心竞竞争力是是一个企企业（人人才，国国家或者者参与竞竞争的个个体）能能够长期期获得竞竞争优势势的能力力。是企企业所特特有的、能够经经得起时时间考验验的、具具有延展展性，并并且是竞竞争对手手难以模模仿的 HYPERLINK /baike/%E6%8A%80%E6%9C%AF o 技术 技技术或能能力。核核心竞争争力，又又称“核心（竞争）能力”、“核心竞竞争优势势”，指的的是组织织具备的的应对变变革与激激烈的外外部竞争争，并且且取胜于于竞争对对手的能能力的集集合。核核心竞争争力是企企业竞争争力中那那些最基基本的能能使整个个企业保保持长期期稳定的的竞争优优势、获获得稳定定超额利利润

5、的竞竞争力，是将技技能资产产和运作作机制有有机融合合的企业业自身组组织能力力，是企企业推行行内部管管理性战战略和外外部交易易性战略略的结果果。 HYPERLINK /view/1089325.htm HYPERLINK /baike/%E7%8E%B0%E4%BB%A3%E4%BC%81%E4%B8%9A o 现代企业 现代代企业的的核心竞竞争力是是一个以以知识、创新为为基本内内核的企企业某种种关键资资源或关关键能力力的组合合，是能能够使企企业、行行业和国国家在一一定时期期内保持持现实或或潜在竞竞争优势势的动态态平衡系系统。 特征来源源 HYPERLINK /doc-editsection-1

6、4748-3 编辑本本段 HYPERLINK /baike/核心竞争力#section l section 回目目录为企业提提供了一一个进入入多种产产品市场场的潜在在途径（延展性性）；为为顾客带带来较大大的最终终用户价价值（有有用性）。公司司是否有有出色的的业绩或或者就长长远来说说稳定的的优势，最终还还要由企企业的上上帝顾客来来评判。一切 HYPERLINK /baike/%E7%AB%9E%E4%BA%89 o 竞争 竞竞争归根根到底都都是为更更好地满满足顾客客的使用用需求，都必须须使产品品具有顾顾客认可可的实用用价值；不易被被竞争对对手模仿仿（独特特性）。一般来来说，企企业的核核心竞争争力

7、具有有对竞争争对手而而言越高高的进入入壁垒，核心竞竞争力结结构中的的智能化化成分所所占的比比重越大大，企业业便可凭凭借其核核心竞争争力获得得越长期期的竞争争优势；叠加性性。即两两项或多多项核心心能力一一经叠加加，可能能会派生生出一种种新的 HYPERLINK /baike/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E8%83%BD%E5%8A%9B o 核心能力 核核心能力力，而且且这种新新的核心心能力往往往不止止是原来来几项核核心能力力的简单单相加，这类似似于经济济学中的的范围经经济和物物理学中中的共振振所体现现出来的的性质。企业的的核心业业务是指指能够为为企业带带来最大大效益的的、企业业在行业

8、业内占据据优势的的业务。在确定定企业的的核心业业务之前前，请先先问自己己几个问问题：11.企业业是如何何成长的的？2.有没有有核心业业务？33.过去去的 HYPERLINK /baike/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E4%B8%9A%E7%BB%A9 o 核心业绩 核心心业绩是是什么？4.今今天的核核心业务务是什么么？5.明天的的 HYPERLINK /baike/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E4%B8%9A%E5%8A%A1 o 核心业务 核心业业务是什什么？中中国的许许多企业业都陷入入了这样样一个误误区，就就是看到到什么产产品获利利高就从从事这种种产品的的生产，所以今今

9、天做饮饮食，明明天出售售 HYPERLINK /baike/%E6%B0%B4%E6%B3%A5 o 水泥 水泥，后后天又经经营 HYPERLINK /baike/%E6%88%BF%E5%9C%B0%E4%BA%A7 o 房地产 房地地产，结结果企业业没有核核心业务务，经不不起市场场风险。构成要素素 HYPERLINK /doc-editsection-14748-5 编辑本本段 HYPERLINK /baike/核心竞争力#section l section 回目目录企业在构构建核心心竞争力力的时候候，要从从八个方方面考虑虑，但是是最后必必须凝聚聚在一个个点上。构建一一个企业业的核心心竞争

10、力力可以从从八个方方面考虑虑：1、企业的的 HYPERLINK /baike/%E8%A7%84%E8%8C%83%E5%8C%96%E7%AE%A1%E7%90%86 o 规范化管理 规范化化管理。企业的的规范化化管理也也是基础础竞争力力的管理理，在前前面讲过过，很多多企业都都有“两低一一高”的现象象，基础础管理差差、管理理的混乱乱使得企企业的成成本居高高不下。2、 HYPERLINK /baike/%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%88%86%E6%9E%90 o 资源竞争分析 资源源竞争分分析。通通过资源源竞争分分析，明明确企业业有哪些些有价

11、值值的资源源可以用用于构建建核心竞竞争力，如果有有，具体体应该怎怎样运用用。核心竞争争力打造造3、 HYPERLINK /baike/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B%E5%88%86%E6%9E%90 o 竞争对手分析 竞争争对手分分析。对对竞争对对手的分分析能够够让企业业知道自自己的优优势和劣劣势，企企业平时时要留意意收集竞竞争对手手的信息息和市场场信息，及时掌掌握对手手的动态态。4、 HYPERLINK /baike/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%88%86%E6%9E%90 o 市场竞争分析 市场

12、竞竞争分析析。对市市场的理理解直接接影响到到企业的的战略决决策，如如果对市市场把握握不准，就会给给企业带带来很大大的危机机。如220世纪纪50年年代，王王安电脑脑公司曾曾经红火火一时，最后却却倒闭了了，其中中一个主主要原因因就是当当年的王王安对市市场的评评估出现现了战略略性的错错误，当当时王安安认为在在未来的的三五年年内国际际电脑市市场会以以小型机机和中型型机为基基础，而而不是家家庭PCC机，然然而事实实恰恰相相反， HYPERLINK /baike/%E5%AE%B6%E5%BA%AD%E7%94%B5%E8%84%91 o 家庭电脑 家家庭电脑脑成为了了电脑市市场的主主流。由由于对市市场的

13、理理解出现现了错误误，公司司的战略略也随之之出现偏偏差，而而竞争对对手却把把握住了了时机，所以王王安电脑脑公司被被挤出了了市场。5、 HYPERLINK /baike/%E6%97%A0%E5%B7%AE%E5%BC%82%E7%AB%9E%E4%BA%89 o 无差异竞争 无差差异竞争争。所谓谓的无差差异竞争争是指企企业在其其他方面面都不重重视，只只强调一一项，那那就是价价格，也也就是打打 HYPERLINK /baike/%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E6%88%98 o 价格战 价格战战。中国国的很多多企业都都经常使使用这种种竞争方方法，可可是事实实上，世世界一些些有实力力、有基

14、基础的大大企业都都轻易不不用这一一方法。6、 HYPERLINK /baike/%E5%B7%AE%E5%BC%82%E5%8C%96%E7%AB%9E%E4%BA%89 o 差异化竞争 差异异化竞争争。差异异化竞争争与无差差异竞争争相反，是指企企业不依依靠价格格战，而而是另辟辟途径，出奇招招取胜。如海尔尔，海尔尔集团的的成功主主要是靠靠差异化化竞争，在其他他企业大大打价格格战的时时候，海海尔却强强调服务务。有一一个老太太太购买买了海尔尔空调，送货的的人利用用送货的的时机把把空调给给偷走了了，本来来空调已已售出，按照中中国的惯惯例，货货物出门门，概不不负责，海尔不不需承担担责任，但是海海尔主动

15、动赔偿老老太太一一部空调调，专门门派人送送去，并并由此引引发了“无搬运运运动”，即客客户购买买海尔的的产品，海尔主主动送货货。海尔尔的 HYPERLINK /baike/%E7%94%B5%E8%A7%86 o 电视 电视视、 HYPERLINK /baike/%E5%86%B0%E7%AE%B1 o 冰箱 冰箱、 HYPERLINK /baike/%E7%A9%BA%E8%B0%83 o 空调 空调等产产品品质质可能都都算不上上最顶级级，但是是它的服服务创新新意识、差异化化精神是是最好的的，客户户购买海海尔的产产品正是是看重这这一点。7、 HYPERLINK /baike/%E6%A0%87

16、%E6%9D%86%E7%AB%9E%E4%BA%89 o 标杆竞争 标杆杆竞争。所谓标标杆竞争争就是找找到自己己有哪些些地方不不如竞争争对手，在超越越竞争对对手的时时候设立立标杆，每次跳跳过一个个标杆，再设新新的标杆杆，这样样督促自自己不断断进步。比如 HYPERLINK /baike/%E7%BE%8E%E5%9B%BD o 美国 美美国某公公司当年年不如它它的主要要竞争对对手 HYPERLINK /baike/%E6%97%A5%E6%9C%AC o 日本 日本的一一家公司司，于是是该公司司就派人人去日本本公司学学习，回回来后对对此总结结：该公公司一共共有1447个地地方做得得不如对对方

17、，于于是公司司把这1147个个点分为为若干部部分，包包括研发发、生产产、品控控、销售售等，在在每个大大模块中中又设置置标杆，一个标标杆超越越后，再再设一个个新的标标杆。用用这种方方法该公公司在两两年之后后就超越越了它的的竞争对对手，这这家公司司就是惠惠普。88、 HYPERLINK /baike/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90 o 人力资源 人力力资源的的竞争。人力资资源的竞竞争直接接关系到到企业的的核心竞竞争力，尤其是是在211世纪，人才最最重要，企业必必须重视视人才、培养人人才、留留住人才才。好利利来公司司在大规规模的扩扩展过程程中，曾曾经出现现过

18、管理理混乱的的现象。为此好好利来制制定了一一个明确确的战略略，那就就是首先先培养人人才，主主要培养养两种人人才：店店长和做做饼师傅傅。通过过人力资资源的竞竞争， HYPERLINK /baike/%E5%A5%BD%E5%88%A9%E6%9D%A5 o 好利来 好好利来220044年在全全国拥有有了6000家分分店。一一言以蔽蔽之，核核心竞争争力是对对手短期期内无法法模仿的的，企业业长久拥拥有的，使企业业稳定发发展的可可持性竞竞争优势势。 分析过程程 HYPERLINK /doc-editsection-14748-7 编辑本本段 HYPERLINK /baike/核心竞争力#section

19、 l section 回目目录核心竞争争力是竞竞争力中中一组最最为核心心和关键键的因素素，而 HYPERLINK /baike/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B o 竞争力 竞竞争力又又由 HYPERLINK /baike/%E8%B5%84%E6%BA%90 o 资源 资源源和能力力构成。因此，对于企企业核心心竞争力力的研究究，越来来越注重重对公司司资源和和能力的的分析。企业核核心竞争争力辨识识可以首首先从企企业的资资源和能能力人手手，从中中发现企企业的竞竞争力，然后再再确定哪哪些竞争争力能够够构成核核心竞争争力。具具体操作作可分为为三个步步骤。(1)资资源和能能力分析

20、析。建立立企业核核心竞争争力分析析指标体体系，测测度企业业内外部部资源和和技术能能力及支支撑 HYPERLINK /baike/%E8%83%BD%E5%8A%9B%E6%8C%87%E6%A0%87 o 能力指标 能力力指标的的表现。(2)竞争力力分析。比较该该企业与与同行业业其他企企业的表表现，找找出相对对于其他他企业的的优势资资源和能能力，从从中界定定出该企企业的竞竞争力组组合。(3)核核心竞争争力分析析。对竞竞争力组组合因素素，逐一一检验是是否符合合核心竞竞争力的的特征，即是否否符合企企业的发发展和竞竞争战略略，与企企业的目目标和长长远规划划相一致致？是否否具有价价值，能能够提高高企业

21、经经营管理理效率，降低成成本，对对最终产产品中的的顾客利利益有突突出贡献献？是否否具有独独特性，独具特特色和个个性，有有助于企企业进行行 HYPERLINK /baike/%E5%B7%AE%E5%BC%82%E5%8C%96%E7%BB%8F%E8%90%A5 o 差异化经营 差异化化经营？是否难难于模仿仿，难以以被其他他企业学学习？是是否不可可替代，难以被被竞争对对手所替替代？是是否能提提供进入入市场的的潜能，衍生出出一系列列的产品品和服务务满足市市场需求求，有利利于扩大大经营范范围？将将不符合合特征的的因素予予以剔除除，最后后得到的的一组资资源和能能力就是是企业的的核心竞竞争力。另外，核

22、心竞竞争力还还需要在在复杂多多变的 HYPERLINK /baike/%E7%8E%AF%E5%A2%83 o 环境 环环境中得得到保护护和 HYPERLINK /baike/%E7%AE%A1%E7%90%86 o 管理 管理理，提升升企业的的持续竞竞争优势势。当然然，通过过以上程程序也可可以发现现企业需需要建立立的核心心竞争力力，明确确努力的的方向。需要注注意的是是行业不不同、企企业背景景不同、企业文文化不同同、外部部环境不不同，企企业核心心竞争力力也会不不同。 HYPERLINK /baike/%E9%9B%B6%E5%94%AE%E4%BC%81%E4%B8%9A o 零售企业 零零售

23、企业业的核心心竞争力力与制造造企业就就有所不不同，即即使是 HYPERLINK /baike/%E5%88%B6%E9%80%A0%E4%B8%9A o 制造业 制制造业，复杂产产品系统统企业的的核心竞竞争力与与大规模模批量生生产企业业也不同同。 指标体系系 HYPERLINK /doc-editsection-14748-9 编辑本本段 HYPERLINK /baike/核心竞争力#section l section 回目目录从资源和和能力入入手辨识识核心竞竞争力，具体的的指标可可能涉及及资源投投入、产产出及 HYPERLINK /baike/%E6%95%88%E7%8E%87 o 效率

24、效效率。这这样，就就将常用用的 HYPERLINK /baike/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AE%A1%E7%90%86 o 企业管理 企业业管理分分析方法法导入企企业核心心竞争力力的研究究。同时时，作为为核心竞竞争力重重要构成成的隐性性知识、品牌个个性和 HYPERLINK /baike/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 o 企业文化 企企业文化化等因素素，尽管管难以直直接测度度，也可可以从企企业的产产出和效效率中间间接表现现出来。(1)资源。资源是是企业自自身拥有有或可以以获取并并用以提提供竞争争力基础础的资产产，包括括内部资资源和

25、外外部资源源。企业业内部资资源是竞竞争力的的前提。对于一一个 HYPERLINK /baike/%E7%A8%8B%E6%8E%A7%E4%BA%A4%E6%8D%A2%E6%9C%BA o 程控交换机 程控控交换机机制造商商来说，内部资资源包括括胜任工工作的职职工，先先进的研研发设施施和投入入，充足足的资金金，现代代化的设设备，以以及有效效的 HYPERLINK /baike/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 信息系统 信息息系统。通过企企业联盟盟、合资资企业、内部许许可、分分包合同同等形式式，从外外部获取取资源提提升企业业自身的的核心竞竞争力也也

26、非常重重要(SSepppaneen，220022)。企企业可以以在 HYPERLINK /baike/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE o 价值链 价值值链上的的任何一一个阶段段借用外外部资源源。由于于程控交交换机的的设计、开发和和加工涉涉及领域域广泛，没有一一个制造造商能够够自行提提供所需需的所有有资源，外购和和合作是是必要的的。(22)能力力是企业业在培育育和提升升竞争力力过程中中，有效效配置及及使用资资源，促促进和管管理技术术及组织织变化的的技能。能力可可以分为为 HYPERLINK /baike/%E6%8A%80%E6%9C%AF%E8%83%BD%E5%8A%

27、9B o 技术能力 技术能能力和支支撑能力力。技术术能力是是一组具具有技术术特性并并依附于于技术型型人才的的技能。用户参参加新产产品开发发，就能能使制造造商在新新产品投投入生产产之前了了解和掌掌握市场场需求，避免产产品投放放市场之之后再做做修改，可以节节省大量量时间和和资金。尽管程程控交换换机系统统的总体体设计在在创新过过程早期期就已完完成，但但作为一一种定制制化产品品，在集集成和安安装之前前，还必必须根据据特定用用户的特特殊要求求进行修修改和完完善，加加之安装装、开通通、调试试和维修修均在用用户局进进行，因因此，密密切用户户与制造造商联系系(usserpprodduceer llinkkag

28、ees)至至关重要要。可以以通过问问卷调查查和 HYPERLINK /baike/%E8%AE%BF%E8%B0%88 o 访谈 访谈谈、采取取 HYPERLINK /baike/%E6%A8%A1%E7%B3%8A%E8%AF%84%E4%BB%B7 o 模糊评价 模糊评评价等方方法，从从中筛选选出一批批比较重重要的指指标，即即所谓的的 HYPERLINK /baike/%E5%85%B3%E9%94%AE%E8%B5%84%E6%BA%90 o 关键资源 关键资资源(ccritticaalreeSOUUrCeeS)和和 HYPERLINK /baike/%E6%A0%B8%E5%BF%83

29、%E8%83%BD%E5%8A%9B o 核心能力 核心能能力(ccoreecappabiilittiess)。另另外，由由于有的的指标具具有相关关性，可可以在案案例分析析的基础础上，采采用聚类类分析法法进行归归类，再再从每一一类中挑挑选出具具有代表表性并易易于使用用的指标标。企业业核心竞竞争力是是一篇大大文章，辨析是是前提，辨识是是起点，后面还还有培育育、建立立、积累累、配置置和保护护等大量量的工作作要做。要使企企业真正正成为核核心竞争争力组织织，确立立可持续续发展的的竞争优优势，需需要进行行的理论论探讨和和实践摸摸索非常常多。提升方法法 HYPERLINK /doc-editsection

30、-14748-11 编辑本本段 HYPERLINK /baike/核心竞争力#section l section 回目目录为何有的的企业昙昙花一现现，有的的中途陨陨落，有有的历经经坎坷仍仍生生不不息？原原因正在在于核心心竞争力力极其维维持。比比如18896年年被道 HYPERLINK /baike/%E7%90%BC%E6%96%AF%E5%B7%A5%E4%B8%9A o 琼斯工业 琼斯工工业股票票平均指指数选作作首批成成分股的的12家家享有盛盛名的公公司如今今只剩下下GE一一家，再再如曾经经在国内内辉煌一一时的巨巨人集团团、飞龙龙集团、亚细亚亚集团、秦池集集团等如如今都已已销声匿匿迹谁也不

31、不会怀疑疑它们曾曾经拥有有过较强强的核心心竞争力力。其由由盛而衰衰只是由由于核心心竞争力力的丧失失或“得而复复失”。因此此维持核核心竞争争力是每每个企业业、尤其其是那些些已经获获得成功功的企业业所面临临的重要要课题。一、坚坚守主业业审慎对对待 HYPERLINK /baike/%E5%A4%9A%E5%85%83%E5%8C%96 o 多元化 多元元化。导导致核心心竞争力力丧失的的第一个个常见原原因是盲盲目、过过度多元元化。背背离自己己的核心心专长，结果喧喧宾夺主主，优势势不再。如巨人人集团从从IT业业起家，曾立志志做中国国的IBBM；后后转做营营养食品品“脑黄金金”，再转转做房地地产，拆拆巨

32、资建建70多多层的巨巨人大厦厦而一下下被拖跨跨。再如如上市公公司猴王王集团的的当家产产业是焊焊条制造造，因上上市募得得大量资资金而开开始发热热，盲目目进行多多元扩张张，迅速速涉及数数十种不不相关行行业，俨俨然成了了当地的的“综合产产业局”和“第二经经委”，结果果濒临破破产的边边缘 成功功企业大大都恪守守两个字字：专注注，或叫叫“目不斜斜视”。全球球5000强大多多是走 HYPERLINK /baike/%E4%B8%93%E4%B8%9A%E5%8C%96 o 专业化 专专业化道道路发展展起来，以一业业为主并并在一业业称雄的的行业领领袖、行行业巨人人。即使使极少数数多元化化企业如如GE，也是靠

33、靠走专业业化发迹迹的（一一个灯泡泡厂做了了几十年年），如如今也只只在少数数几个行行业保持持优势。当然，审慎对对待多元元化并不不等于一一概排斥斥多元化化。理性性的多元元化经营营要遵循循的原则则是：在一业业为主基基础上的的多元化化； HYPERLINK /baike/%E5%85%B3%E8%81%94%E5%A4%9A%E5%85%83%E5%8C%96 o 关联多元化 关联多多元化，如佳能能围绕其其光学核核心技术术涉足 HYPERLINK /baike/%E7%85%A7%E7%9B%B8%E6%9C%BA o 照相机 照照相机、 HYPERLINK /baike/%E5%A4%8D%E5%8

34、D%B0%E6%9C%BA o 复印机 复印机机、 HYPERLINK /baike/%E6%BF%80%E5%85%89%E6%89%93%E5%8D%B0%E6%9C%BA o 激光打印机 激光打打印机、 HYPERLINK /baike/%E6%89%AB%E6%8F%8F%E4%BB%AA o 扫描仪 扫描仪仪、 HYPERLINK /baike/%E4%BC%A0%E7%9C%9F%E6%9C%BA o 传真机 传真机机等关联联产业，海尔将将其冰箱箱上获得得的核心心能力扩扩展到空空调、 HYPERLINK /baike/%E6%B4%97%E8%A1%A3%E6%9C%BA o 洗衣

35、机 洗洗衣机、彩电等等多种家家电产品品； HYPERLINK /baike/%E6%9C%89%E9%99%90%E5%A4%9A%E5%85%83%E5%8C%96 o 有限多元化 有限多多元化（非“泛多元元化”），如如GE最最后只选选择发展展少数优优势行业业； HYPERLINK /baike/%E8%BF%87%E5%BA%A6%E5%9E%8B%E5%A4%9A%E5%85%83%E5%8C%96 o 过度型多元化 过度型型多元化化，多为为适应转转型的需需要，如如军转民民、旧转转新，中中途可能能军民、新旧并并存，但但一旦转转型完成成，则应应确立新新的核心心专长。二、运运用 HYPERL

36、INK /baike/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E4%BC%98%E5%8A%BF o 核心优势 核心心优势，正确把把握 HYPERLINK /baike/%E5%95%86%E6%9C%BA o 商机 商机机。导致致核心竞竞争力丧丧失的第第二个常常见原因因是相信信什么赚赚钱做什什么，四四处寻求求商机，盲目追追逐热门门产业、热点地地区，如如房地产产热、娱娱乐城热热、边贸贸热、海海南热、淡水热热套死死了多少少企业，套牢了了多少资资金。据据不完全全统计，19992119933年那波波房地产产开发热热，仅在在海南一一地就套套死了来来自全国国各地的的上千亿亿资金，留下了了大量的的闲置地地皮

37、、烂烂危楼和和惨痛的的教训。投资的的扩张不不仅不能能“寻热”，恰恰恰相反，愈是面面对热点点地区，热门产产业，愈愈要冷静静审慎。运用自自身专长长与把握握外部商商机相比比何者更更重要？当然是是前者。商机并并不一定定都属于于自己。只有当当商机与与自己的的核心专专长碰巧巧吻合时时，那才才属于自自己。比比如越南南摩托车车市场需需求大，这对嘉嘉陵、力力帆是商商机，对对塞格、万达未未必是；那里的的彩电刚刚刚开始始普及，需要大大量小屏屏幕彩电电，这对对TCLL是商机机，对招招商局未未见得是是。三、守成成与创业业结合防防止核心心刚度。导致核核心竞争争力丧失失的第三三个常见见原因是是 HYPERLINK /bai

38、ke/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E5%88%9A%E5%BA%A6 o 核心刚度 核心刚刚度。核核心刚度度就是把把企业的的既有优优势或一一时的成成功经验验固化、神话、教条化化，今天天对昨天天只能照照抄招般般，不得得越雷池池一步。核心刚刚度会使使企业产产生惰性性、迟钝钝、保守守和“路径依依赖性”。扼杀杀创新与与活力，使之丧丧失市场场应变能能力和环环境适应应能力。比如与与GE同同时成为为道指指成分股股的另外外11家家著名工工业公司司在1000多年年中慢慢慢逐一出出局，就就是因为为它们没没有象GGE那样样在剧烈烈变化的的环境里里不断调调整自己己并努力力寻求创创新，被被“核心刚刚度”引向失

39、失败。守守成即在在事业上上保持过过去的成成功做法法、经验验和“套路”，坚持持自己的的既有优优势和成成就。但但过分守守成就会会变成守守旧、保保守，产产生核心心刚度，停止创创新。正正确的做做法是将将守成与与创新结结合起来来，在坚坚持原有有优势和和核心专专长的基基础上创创新，在在不断创创新的过过程中强强化自己己的核心心专长和和优势，提升自自己的核核心竞争争力。四四、分类类 HYPERLINK /baike/%E5%88%86%E7%BA%A7%E7%AE%A1%E7%90%86 o 分级管理 分级管管理防止止关键要要素流失失。导致致核心竞竞争力丧丧失的第第四个常常见原因因是关键键要素流流失。比比如核

40、心心团队成成员或技技术、业业务骨干干被挖走走，以及及由此引引起的核核心技术术流失、核心经经营管理理方法流流失、 HYPERLINK /baike/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E4%BB%B7%E5%80%BC o 核心价值 核核心价值值观流失失等。有有的甚至至把 HYPERLINK /baike/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E4%B8%93%E9%95%BF o 核心专长 核心心专长带带走自己己单干，如某厂厂的销售售经理掌掌握着企企业的命命脉全部客客户关系系，他在在逐步了了解核心心生产技技术并通通过了几几位技术术骨干后后便拉出出队伍另另立门户户；企业业的两项项最关键键的核心

41、心资源客户户和技术术被他带带走，于于是导致致了该厂厂的迅速速垮台。防止关关键要素素流失的的方法是是对其实实行分类类分级管管控。一一是对 HYPERLINK /baike/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E6%8A%80%E6%9C%AF o 核心技术 核核心技术术、核心心 HYPERLINK /baike/%E5%95%86%E4%B8%9A%E6%9C%BA%E5%AF%86 o 商业机密 商业机机密、核核心信息息、核心心资料、核心计计划、核核心设备备等实行行一级管管控，知知晓和掌掌握的范范围愈小小愈好。据说全全球数千千家可口口可乐罐罐装厂所所使用的的核心配配方只有有两人掌掌握，而而且

42、他两两不能同同乘一架架飞机，以免遇遇到空难难使配方方失传。不管此此传闻真真伪如何何，企业业对核心心技术及及信息的的保密却却是必不不可少的的，况且且中国素素有祖传传秘方、绝技单单传之类类传统；二是建建立健全全核心要要素的内内控机制制，就如如同财务务上的会会计出纳纳制一样样，不可可让一人人或一个个部门独独立掌控控企业的的全部核核心要素素；三是是对核心心团队成成员和核核心人才才建立利利益关联联机制（利益共共同体），如让让其持股股、行使使 HYPERLINK /baike/%E8%82%A1%E7%A5%A8%E6%9C%9F%E6%9D%83 o 股票期权 股票期期权、建建立内部部补充 HYPERL

43、INK /baike/%E5%85%BB%E8%80%81%E4%BF%9D%E9%99%A9 o 养老保险 养养老保险险等。五、适度扩扩张避免免核心能能力过度度稀释。导致核核心竞争争力丧失失的第五五个常见见原因是是企业过过快过度度低成本本扩张，结果核核心能力力被稀释释。低成成本并购购和扩张张是企业业做强做做大的捷捷径。但但并购和和扩张需需将自己己的核心心能力（血液、骨髓）输往对对方，所所以你兼兼并得越越多，你你就输出出得越多多，你输输出的东东西就越越“消淡”（稀释释了），你的扩扩张效果果就越差差；一旦旦超出自自己的承承受能力力，你自自己就会会虚脱、被拖跨跨。改革革之初的的马胜利利由于经经营石

44、家家庄造纸纸厂获得得成功，便一下下将全国国各地十十几家陷陷于困境境的造纸纸厂揽到到自己麾麾下。结结果母厂厂的业务务骨干都都被分派派到各地地厂去做做领导，马自己己也自顾顾不暇疲疲于奔命命，最后后只落得得个“玉石俱俱焚”的结局局。再如如一度受受中国 HYPERLINK /baike/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85 o 消费者 消消费者信信赖的名名牌自行行车 HYPERLINK /baike/%E5%87%A4%E5%87%B0 o 凤凰 凤凰凰、永久久，在119800年代中中期收编编或联营营了全国国各地数数十家产产品无销销路的自自行车厂厂，一夜夜间全国国的自行行车厂大大都变

45、成成了凤凰凰、永久久的分厂厂，全国国的自行行车鱼龙龙混杂，大都改改姓为了了凤凰、永久，结果彻彻底弄砸砸了这两两块响当当当的中中国品牌牌。所谓谓适度扩扩张，就就是企业业的扩张张速度与与规模要要与自身身的承受受能力、消化能能力相适适应，要要循序渐渐进、滚滚动发展展。如中中集用了了还几年年时间才才逐步完完成了自自己的并并购规划划，如今今成长为为全国乃乃至全球球的行业业老大。 六、完善制制度保证证权利传传承。导导致核心心竞争力力丧失的的第六个个常见原原因是 HYPERLINK /baike/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%A0%B8%E5%BF%83%E8%83%BD%E5%8A%9B o 企业核心能力 企企业核心心能力