企业忠诚导向的集团公司组织管控doc19

1、企业忠诚导向的集团公司组织管控毛主席说过“革命有赖于革命的组织”，没有组织的安排或者说脱离组织的保障，集团公司管控不过是清谈傥论，一场游戏一场梦，最终还是有心无力无济于事。所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备，否则，有力杀贼无力回天。具体而言言，组织织管控是是一个在在组织架架构和组组织功能能中施加加管控力力的过程程，组织织管控的的要点在在于将集集团公司司管控的的思想融融于其中中融为一一体。组组织管控控的内容容主要包包括两个个

2、方面：一个方面面是组织织架构管管控，又又划分为为两块：集团整整体组织织架构，总部与与分部之之间应该该采取何何种组织织体制；总部组组织架构构，集团团总部应应该采取取什么样样的组织织体制。二个方面面是组织织功能管管控，也也划分为为两块：监控功功能设置置，如何何利用组组织功能能设置来来产生监监控力量量（当然然设置专专门的审审计稽核核部门也也是一法法，不过过由于后后面的内内审管控控已经有有了详尽尽的说明明阐述，所以这这里就不不再冗言言了）；横向协协调设置置，如何何强化横横向协调调体系来来保障管管控的功功能。1、组织织管控设设计的33S原则则：集团企业业由于形形成的方方式各不不相同，构成情情况也有有差别

3、，所以不不能用生生搬硬套套的方式式来设计计组织管管控。另外，除除了外部部因素的的影响，组织管管控的设设计还和和企业集集团高层层管理人人员的领领导风格格、行为为习惯、管理理理念有关关。所以，根根据经营营特点和和管理者者特点建建立合理理的集团团公司组组织管控控才是务务实之道道。这种务实实之道需需要遵循循3S原则则：所谓的的战略导导向是指指，组织织管控设设计必须须以战略略为先导导，战略略是决定定组织管管控的主主要因素素。各个个业务单单元中必必须有明明晰的远远景、目目标和价价值观，围绕公公司的核核心竞争争力，建建立从外外部市场场客户的的需求开开始到内内部组织织结构和和价值流流转的一一条完整整的企业业动

4、态价价值链。所谓的效效率导向向是指，组织管管控设计计要将效效率作为为关注的的焦点，不能简简单地站站在企业业内部业业务模块块的角度度来设计计，必须须围绕企企业的核核心竞争争力用流流程重组组和信息息技术的的方式将将企业内内部的动动态价值值链衔接接起来，达成企企业的战战略目标标。根据据企业流流程优化化整合出出来的未未来组织织架构方方案才能能有助于于提高管管理效率率，减少少管理层层次，设设计出适适合企业业发展同同时兼顾顾效率的的扁平化化架构。所谓的实实质导向向是指，法律规规定是设设计公司司架构时时的外生生变量，而非内内生变量量。良好好的法律律制度并并不会限限制商业业决策的的自由，相反却却能保护护股东及

5、及利益相相关者的的权益。在规划划未来组组织管控控方向时时应该以以经营战战略和企企业价值值创造的的效率为为主要原原则，建建立实质质性的管管理架构构，最后后将管理理架构融融入法律律架构的的框架中中，保证证实质和和形式的的一致性性。3、总部部组织架架构目前，在在集团公公司管控控中存在在的一个个突出矛矛盾是总总部组织织架构问问题。下下属企业业认为总总部的管管理人员员没有经经验不懂懂业务，胡乱指指挥制造造麻烦，所以总总部应该该削减部部门裁撤撤人员；而集团团总部则则认为下下属企业业见树不不见林，视近不不视远，本位主主义山头头主义的的一帮盲盲流，越越不服管管就越是是要管，所以不不但不能能削弱更更要进一一步充

6、实实总部职职能加强强约束力力量。何种总部部架构能能够解决决这一矛矛盾？31总总部组织织架构的的“4权5务”总部组织织架构取取决于管管控模式式，财务务型管控控、战略略型管控控和操作作型管控控母其总总部组织织架构当当然是不不同的。从战略型型管控的的角度而而言，总总部组织织架构的的设计应应该满足足“4权权5务”的要求求，所谓谓的“44权”是是指，集集团总部部对集团团下属单单位行使使选择经经营者、责任追追究、考考评稽核核和收益益分配这这四项管管控权力力；所谓谓的“55务”是是指，集集团总部部对集团团下属单单位实施施战略决决策、计计划预算算、运营营监控、资本运运营和共共享服务务这五项项管控事事务。集集团

7、总部部要细化化“4权权5务”，配备备相关的的管理职职能，规规范相关关的管理理流程，建立相相关的管管理制度度，提高高权威性性和操作作性，使使管理部部门、管管理流程程、管理理规章、管理权权力和管管理责任任到位。32总总部组织织架构的的设置实践证明明，按职职能和流流程部门门化将更更有利于于集团总总部系统统地控制制风险并并形成合合理有效效的技能能配置。以下是一一个典型型的总部部组织架架构：333上上市情况况下的总总部组织织架构因为中国国相当多多的集团团企业都都已经或或者准备备和资本本市场发发生关系系，所以以研究上上市情况况下的总总部组织织架构非非常有现现实意义义。上市情况况下的总总部组织织架构有有着两

8、种种基本的的选择：一是集集团公司司控股上上市股份份公司和和其他专专业子公公司；二二是集团团公司直直接上市市及控股股专业子子公司。这两种种选择各各有优劣劣和适用用情景。4、集团团整体组组织架构构集团整体体组织架架构是指指集团总总部与下下属企业业之间的的组织关关系，集集团整体体组织架架构是组组织管控控的核心心单元。集团整体体组织架架构主要要有着四四种基本本的形式式：第一一种形式式是职能能式的一一元结构构，简称称U型架构构（Unnitaary Strructturee）；第第二种形形式是控控股公司司结构，简称HH型架构构（Hooldiing Strructturee）；第第三种形形式是多多事业部部结

9、构，简称MM型架构构（MuultiidivvisiionaalStrructturee）；第第四种形形式是矩矩阵制架架构（MMatrrixStrructturee）。集集团整体体组织架架构的四四种基本本形式本本身并无无高下优优劣之分分，关键键在于是是否能够够与集团团公司自自身的业业务发展展相吻合合，是否否能够为为集团战战略提供供组织保保证，是是否能够够为集团团公司管管控提供供组织安安排。集团整体体组织架架构不是是一成不不变、陈陈陈相因因的，而而是处于于一种动动态变化化的演进进过程。从总的的发展趋趋势看，集团整整体组织织架构正正由金字字塔式垂垂直结构构向平行行网络式式结构转转变，逐逐步地向向“四

10、化化型”组组织靠拢拢有有机化、扁平化化、宽带带化和并并行化。 411U型结结构（UUnittaryy Sttruccturre）U型结构构是一种种高度集集权的以以职能为为中心的的组织结结构，UU型结构构适用于于规模较较小、产产品品种种较少、生产连连续性强强和专业业性强的的企业集集团，如如矿业、能源、物流等等。以下下是U型型企业结结构图：U型结构构有以下下特点：首先，组组织架构构划分为为三个层层次：决决策层、职能（参谋）层和执执行层（子公司司或分公公司）。其次，决决策层在在职能层层的支持持下有包包揽一切切事务的的倾向，完全奉奉行自上上而下的的管理。再次，执执行层权权利较小小，完全全依赖决决策层，

11、在经营营上没有有自主权权，在财财务上没没有独立立性。最后，组组织架构构的集权权程度高高，总部部的战略略决策可可以在下下属公司司中得到到贯彻执执行，管管理控制制严格，组织效效率高。Adiddas就就是采取取U型结结构的典典型：442HH型结构构（Hooldiing Strructturee）H型结构构就是母母子公司司结构，H型结结构分权权程度高高，母公公司专注注于战略略管理，而子公公司负责责具体产产业的生生产经营营活动，具有较较大的经经营自主主权，在在财务上上具有独独立性。H型结结构适用用于规模模较大、产业相相关性不不强的多多元化控控股公司司。以下下是H型型企业结结构图：H型母子子公司结结构是一

12、一个普遍遍采用的的集团组组织架构构，因为为其优点点是相当当之明确确的：首先，形形成战略略焦点。一般在在集团公公司的长长期经营营规划中中对各种种业务的的发展都都会有一一个明确确的政策策指导，集团公公司可以以据此设设立子公公司来专专门针对对战略规规划中那那些需要要重点发发展的业业务。单单独设立立的子公公司不会会受到非非相关业业务的影影响，人人、财、物等资资源配置置上的倾倾斜更加加有利于于这些重重点业务务的快速速发展，从而巩巩固并强强化集团团公司在在这一领领域的竞竞争优势势，保障障战略重重点的实实现。其次，规规避经营营风险。由于在在法律结结构上子子公司属属于独立立的法人人，依法法独立地地承担法法律所

13、规规定的各各种责任任和义务务，这将将有效地地把集团团公司在在经营上上的风险险限制在在一定的的范围内内。因为为母公司司只是在在其出资资范围内内对子公公司承担担风险，不会因因为子公公司在经经营中的的失误乃乃至失败败而蒙受受到更多多损失，更不会会侵害到到集团公公司其他他业务部部门的利利益。再次，顺顺畅融资资渠道。由于集集团企业业的产权权关系常常常比较较复杂，商业模模式也很很难一目目了然，所以在在进行资资本市场场融资特特别是涉涉及到集集团整体体上市筹筹资时，会受到到各种因因素的限限制而不不能如愿愿。而集集团企业业按照法法律法规规设立子子公司，可以直直接满足足公司融融资的法法律条件件和市场场条件，便于作

14、作为进行行对外融融资的窗窗口，另另外在重重组并购购上也有有类似的的好处。 又次次，创建建品牌资资产。集集团企业业子公司司的独立立经营常常常会在在其经营营领域内内形成新新的品牌牌战略，作为独独立企业业的品牌牌资产的的增加，最终将将增加企企业集团团整体的的品牌价价值。 最最后，获获取优惠惠政策。有些国国家或地地区对于于某些行行业或企企业的进进入与经经营存在在着一些些政策限限制，同同时也可可能对于于某些行行业或企企业的进进入与经经营提供供一些优优惠政策策，为了了能够顺顺利地避避开政策策限制，或者获获取优惠惠政策，集团企企业会考考虑设立立不同形形式的子子公司，甚至包包括只用用作记账账及税务务安排的的子

15、公司司等。凡具一利利，必有有一弊，H型母母子公司司结构在在发挥优优势的同同时也可可能带来来以下问问题：首先，增增加管控控难度。母子公公司在法法人治理理结构上上的问题题一直是是处于悬悬而未决决、缺乏乏定论的的状态，如果不不重视注注重监督督与治理理建设，不能采采用正确确的组织织架构形形式，实实施合理理的管理理控制流流程，监监管过紧紧势必造造成官僚僚主义，引发子子公司经经营运作作上的低低效率；监管过过松则会会造成内内部人控控制，积积累子公公司经营营上失误误的隐患患。 其次次，增加加管理成成本。子子公司作作为独立立的法人人实体，必定需需要建立立并运行行一整套套内部运运作与支支持体系系，包括括行政、财务

16、、人力资资源、信信息技术术等职能能模块以以支持其其正常的的运作，这样一一套体系系所需要要的成本本是巨大大的。在在其母公公司已经经完全具具备的条条件下，重新设设立这些些功能模模块对整整个集团团来说无无疑是浪浪费了资资源进行行重复建建设。因因此必须须考虑建建立适当当的共享享机制，使得子子公司可可以共享享母公司司的支持持服务功功能，但但母子公公司在地地域上的的区隔、个别的的特殊业业务之间间建立防防火墙的的要求、制定内内部定价价政策等等因素会会使得共共享发生生困难，共享机机制的可可能性就就会大打打折扣，变成口口惠而实实不至。 再次次，形成成利益冲冲突。作作为独立立的法人人实体和和利润中中心，子子公司的

17、的经营目目的是子子公司股股东价值值的最大大化，如如果母公公司对子子公司所所拥有的的股份没没有达到到1000%比例例也就是是全资子子公司的的时候，母子公公司的利利益取向向必然会会发生一一定程度度上的背背离，这这种背离离常常会会引发母母子公司司矛盾，有时子子公司追追求自身身利益最最大化的的行为可可能会影影响到母母公司的的整体利利益。 又又次，增增加不确确定性。虽然母母公司会会向子公公司派驻驻一定的的高层领领导参与与子公司司的经营营管理，但作为为独立法法人实体体的子公公司在高高层管理理决策中中，从法法律上来来讲是独独立于母母公司的的，这就就会导致致集团整整体发展展方向与与子公司司具体经经营运作作上出

18、现现了不一一致的可可能，同同时也增增大了企企业的发发展中无无法预知知的风险险。最后，造造成文化化差异。如果集集团企业业是与其其他企业业合资或或者合作作设立子子公司，就会存存在双方方在企业业文化上上的差异异，这种种差异可可能直接接造成子子公司员员工没有有归属感感缺乏凝凝聚力，导致新新设立的的子公司司在具体体经营管管理环节节上的矛矛盾，更更有甚者者会直接接导致子子公司经经营发展展战略的的不统一一，最终终使合作作走向失失败，子子公司面面临解体体的困境境。43MM型结构构（MuultiidivvisiionaalStrructturee）。M型结构构是U型型结构和和H型结结构发展展和演变变的产物物，是

19、集集权与分分权管理理相结合合的产物物，M型型结构强强调集团团企业整整体的协协调功能能和效应应，适合合于多元元化控股股公司。M型企企业结构构图如下下：M型型结构有有以下特特点：首先，MM型结构构具有三三个层面面: 第一一个层面面是总部部董事会会和总裁裁班子，是最高高决策层层，主要要职能为为战略管管理和交交易协调调； 第二个个层面由由职能部部门和支支持服务务部门组组成，战战略规划划部门是是这个层层面的核核心；第第三个层层面是围围绕核心心业务建建立的子子公司,这些互互相依存存又互相相独立的的子公司司是在一一个统一一经营战战略下承承担产品品管理的的业务单单位。其次，MM型结构构是一种种扁平网网络式组组

20、织层次次结构，集团与与紧密层层企业间间形成“母子”公司的的组织层层次，集集团总公公司内部部及各子子公司内内部形成成“总分”公司的的组织层层次。最后，子子公司负负责人,是受母母公司委委托管理理部分资资产和业业务的代代理人.而不是是子公司司自身利利益的代代表，这这一点极极大区别别于母子子公司架架构。44矩矩阵式结结构（MMatrrixStrructturee）矩阵式结结构是职职能制与与母子公公司制的的变型，强调集集团内部部跨部门门的协作作以及总总部的共共享管理理。下面是李李宁公司司的矩阵阵式组织织：5、监控控功能设设置组织架构构的设置置完成之之后，就就要考虑虑组织功功能方面面的设置置了。组组织功能

21、能设置要要考虑组组织管控控的需要要，要强强化监控控功能的的设置。监控功能能设置的的基础就就是将功功能作业业配置到到各机构构和各岗岗位时不相容功功能作业业分离原原则要求求：对功功能进行行风险分分析，不不相容的的功能不不能配置置到同一一部门，不相容容的作业业不能配配置到同同一岗位位。所谓的不不相容功功能是指指当两项项功能由由一个部部门来完完成时，错误和和舞弊的的机会就就会大大大增加，例如采采购和付付款就是是不相容容功能，如果由由一个部部门来完完成难保保不发生生上手其其手损公公肥私的的情况出出现，所所以一般般要由不不同的部部门来履履行。 一般般而言，不相容容功能主主要包括括：6、横向向协调设设置上面谈得得比较多多的是纵纵向的组组织管控控，亦即即基于指指挥的管管控方法法