小时马云湖畔大学完整视频建议收藏

1、3 小时 2017 马云湖畔大学第一课（完整视频建议收藏）这是极具价值的一段视频，你要知道现场听课的这些人付出了多大“代价” ！ 3 月 27 日湖畔大学第三届开学典礼在杭州举行， 校长马云下午做了将近 3 小时的第一 课。马云向现场的学员分享了诸多经验。包括创业时的艰辛、失败案例、阿里的管 理经验、 遇到困难时如何面对等等。 毕竟各路大佬挤破头都想进去的地方仅此一家。 视频比较长，建议转发收藏再听。授课精华文字版在视频后。第一课上半段视频马 云湖畔大学演讲 （上）第一课下半段视频湖畔大学创立于 2015 年，由马云、柳传志、 冯仑、郭广昌、史玉柱、沈国军、钱颖一、蔡洪滨、邵晓锋等九名企业家和

2、着名学 者发起并担任首批校董，专注于培养拥有新商业文明时代企业家精神的新一代企业 家。在第三期湖畔学员名单中， 包括饿了么创始人张旭豪、 快手创始人宿华、 VIPKID 创始人米雯娟、立白集团董事陈丹霞、老板电器总裁任富佳、英雄互娱创始人应书 岭、罗辑思维创始人罗振宇等。据说湖畔大学报名申请基本条件极为苛刻：创业 3 年以上的企业决策者，年度营收超过 3000万，需提供企业 3 年完税证明，公司规模 超过 30 人，有 3位推荐人，其中至少 1位为湖畔大学指定推荐人。三个小时的授课 内容很多， 此处提出几个课堂上的金句： 1、从中国黄页里学到的， 最大的改变就是， 不控制董事会。以后做任何事情

3、，只要觉得你有道理，我就听你的。我现在就是这 么做企业，我不希望控制别人，也不要别人像我恨中国电信那样恨我。2、中国企业现在喜欢学习硅谷模式，我不太喜欢，我喜欢西雅图的模式。硅谷是“ Build to sale ”，而西雅图是“ Build to last ”，基业长青，比如微软、亚马逊、 星巴克等。3、董事会是经常要换的，几年就要换一换。不要请名人，他花给你的时间非常少，你同意他愚蠢，反对他更愚蠢。独立董事每个人带个律师坐在那，一个决定四个月 还没出来，学者也很麻烦，说的都是对的，做出来都是错的。4、我不喜欢从竞争对手挖人，一个企业从竞争对手挖人是很不明智的，优秀的员工 一定是公司自己培养出

4、来的。我们招进来的人， 3 年才成阿里人， 5 年成为阿里陈。5、战略是不可以复制的， 真正的战略是艺术品， 无法复制。 阿里巴巴的淘宝、 天猫、 支付宝，在我眼里都是艺术品，是无法复制的。6、小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。7、常胜将军不能放在重要的岗位上去。8、我当年和孙正义曾经大吵一架，开始我认为我是百分之百对的，但现在是百分之 七十，那就是要不要给员工分股票，我主张给，孙正义主张不给。9、KPI 设置得好的人才是真正适合当领导的人。10、“会战者不怒” ，对手是用来学习的，不是用来仇恨的。如果一味的去仇恨对手， 就会陷进去。竞争应该是让对手生气，不是

5、让自己生气。以下为部分昨天马云演讲记录：使命、愿景、价值观如果把战略分为人的上半身和下半身，上半身就是使命、愿景、价值观，决定这家KPI公司要去哪里。脚的配合极其关键，如果上下不配合，这个战略是假的，下面就是 战略的具体落实，一个很重要的一点，就是组织、人才、 使命感是一个组织最重要的，使命感不是一个人相信，是加入这个组织的任何人都 相信他。你们想过没有，你这个企业为什么而存在，也许很多人还没有思考，你不是要问你，而是问你的员工，随便一个员工过来，跟我讲讲这个公司的使命感是什 么他能说出来，这叫有了，而不是老板说出来，老板要把它做出来。第二个是愿景，愿景就是公司要去哪里，要发展成什么样子。愿景

6、和使命是要和战 略挂起钩来的，你凭什么 102 年你说这个事情一下子顺水过去，没有的，一定是纠 结的，战略就是裁员、裁人、调组织，调来调去的调。所以你不希望公司大调整， 你必须要这个公司不断有小调整。愿景要有一个时间度，你这个公司到底准备活多 少年，这个还是要认真思考的。第三个是价值观，价值观就是做事的方法，没有做事的方法，没有做事的标准，没 有做事的共同达成的方法， 你玩完了。 所以我们那时候的价值观考核非常严格严明， 形成阿里最早的铁军，团队合作，大家一起去做一件事情，共同完成。每次的正面 考核和负面考核，形成了阿里当时的文化，这一波人成了阿里巴巴最了不起的一帮 支柱。后来我们做淘宝、做支

7、付宝，反对的人多得去了，但是这些人一旦决定干，全力以赴去干。我希望告诉大家，价值观一定要考核。很多人最后发现公司里面没有同舟共济的人了，很简单，你第一天就没有说清楚，我们做事情的原则底线是这样，谁 要那个，就把他办了。如何对待公司大白兔 优秀的人管理要靠文化管理，相对低端管理靠制度管理。中国很多人叫情、义、理， 做企业的前面阶段一定要讲情，不讲情做不起来，因为父母情深、兄弟情深，这个 情做得不错，但是做到一定程度要义字当先。我看了很多这样的悲剧，三个人一起创业，理念越来越不一致，如果不能达成一致， 请那个人离开公司，不是坏事。反而一痛，就不痛了，咔碴一下没了。最可怕是什 么 ?分点给你吧， 你

8、要不做这个业务其实这个业务跟公司的战略不吻合， 结果那边越 搞越大，我看到这种悲剧太多了。公司发展到一定程度，就会有大白兔。给他一个 好的 Plan ，请他离开不是一件坏事。如果张三不行，换出去，他们被逼着把那些不好的人赶出去。这个人不干活，能力 又差，那就换掉。用这些组织的架构和人才的体系，倒逼去做那些他们不愿意做又 不得不做的事情，这个组织才会起来。绝大部分的人是不愿意开除人、不愿意批评 人的。2012 年的时候我说， 2013年营业额要翻一番，之后他们给我算了下，说预计要增加 8700 人，我说不行太多，后来改成了 7800 人，我说不行，再后来是 6000，我还是 说不行，他们说，那你

9、说多少，我说 200 人。他们说不可能，我们还要储备人才， 我说，不要储备人才了，把储备的人都用了，但后来的确成了，是怎么做的呢。那就增加 200 人，是怎么达到的销售额目标的呢因为在招人的限制上，只能用更有 能力的人去替换掉能力不佳的人，这样就把团队中不干活的人踢了出去。小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人，大公 司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人，老白兔的影响力是非常大成立一个部门，欣欣向荣，关掉那个部门的时候真是悲剧，这是最疼痛的，员工疼 痛，你疼痛，如果一个老板不疼痛，那一定不是好老板。但是到现在为止，我和我 的团队越来越明白什么是我们要的，

10、什么是我们不要的，我们看得越来越清楚，这 不是因为我们今天企业大了、钱多了、人才多了，而是因为我们想明白了一些道理。如果一个人没有开除过人，那阿里不会让他去招聘人，我们很少有领导会找员工谈 话，即使找了，也不好意思批评员工，总是要带上几句好话，这就让员工不知道是 被表扬了还是被批评了，这就全乱套了。领导者不要丢掉和员工沟通的机会，也不 要丢掉开除人的机会。战和略什么是战略战和略是两个概念。 “战”是讲执行，做出来的。 “略”是一个方略，战 和略要经常改，但是战略本身改的并不太多。很多人讲战略第一责任人是什么战略 第一责任人是 CEO，公司里面不应该有首席战略官之说。我们都犯过这样的错误， 因为

11、如果公司有一个首席战略官，乱了套了，是听CEO的还是首席战略官的 CEO就是战略的执行者和设定者。战略的要素，就是上山路要想清楚，上山路是使命感、价值观、愿景，这三样东西 缺一不可。人家总觉得你给我讲大道理，这不是大道理，总结天下所有的组织、企 业，如果没有把这三个问题想明白，一定走着走着会迷茫。没有愿景、思考，你就 会被诱惑， 最后员工四分五裂。 所以我认为使命感这个东西是一个组织中最重要的。你招聘员工的时候，跟他讲我们公司的使命是让天下没有难做的生意，我最早看员 工，有些员工就觉得这是傻子，不知道我在说什么。没关系，使命未必他进来之前 就有，有人说我进来就充满使命感，未必，不要相信这些话。

12、 要把它变成这个样子，天天讲、年年讲、月月讲、时时讲，考核的时候这么讲，那 这样会形成起来。波音 747 的引擎是不能装到拖拉机里的招聘优秀的员工人太多也会出现问题。 人才越多不一定是好事， 就像河里营养过多， 就会形成富营养，企业一定要招适合企业的人。很多年前，当时阿里巴巴融了 500 万美金，之后在香港租了个办公室，请了一个世 界 500 强的外国人来阿里，他做了个项目预算，算完之后需要1300 万美金，我说我们一共就融了 500 万，他跟我说在之前的公司就没做过低于 3000万美金预算的项目。 后来我明白了一个道理，波音 747 的引擎是不能装到拖拉机里的。招聘人是最最关键的，阿里巴巴花

13、很多时间在评估一个人，这个人的好与坏，每年 我们评估。但是我们觉得更多时间应该花在招聘一个人，你的料取错了，进来以后 再怎么努力也没有用。所以料取好了，再加上严格的训练，他就有可能好，多花一 点时间在招人身上，这个是最大的投资。不要迷信找最好的人，要找最合适的人。最好的人一定是你培训出来的，磨合出来 的，争吵出来的，天下没有一个人你招进来就是完美无缺了，招进来一定是有问题， 如果招进来是个完美无缺的人，他来干什么你要他干什么而且我也告诉大家，有才 华的人都有点怪异，他把一个地方做好了，有些地方就不靠谱，所以希望大家要招 对人。阿里巴巴和淘宝的组织，大概在过去的十七年，我们做了很多重大的组织变革

14、，合 起来打，分出来打，原来支付宝在淘宝里面，拆出来，天猫淘宝本来在一起，合起来，什么原因一个是对手变化了，第二是环境变化了，第三个很重要的问题，我们 的人才不够。当你有七只缸，只有四只盖的时候，你准备怎么办，来回转错。砸掉两只缸。有些业务实在来不及，你人不够，优秀的人掐不住的时候，你有七只缸，干脆敲掉两只缸，关停并转弄掉，变成一只缸，你只有这样才能做起来，要舍才能得，可有可无。可以合的地方一定合，有的时候要分的时候一定要分，势头不错， 分，势头不行，收，收了以后马上合起来，团队人才进行轮岗。我们公司从前年开始，你们不一定学，但是我可以分享一下，我们取消了大学本科 应届毕业生进入公司，我们后来

15、决定最多不超过300 个人，我们一年招几千人，最多 300 个人。其中一个重要的原因，我分析了很多高科技公司，大概经过15 年、 20年以后，这些公司都没有创新能力了，互联网这么大一波他们都没有抓住，一个什 么原因他们都喜欢找应届毕业生。应届毕业生进去以后容易听话，但是听话的人招进来，经过15 年以后，这些公司都会走向没有创新能力。所以阿里仔细分析了一下，如果这么多高科技公司都没有跨过这个坎，凭借什么阿 里巴巴能跨过这些人在社会上干过三年、四年，我们再去用这样的人，这样的人才 是好的。硅谷模式和西雅图模式中国企业现在喜欢学习硅谷模式，硅谷是“ Build to sale ”， 我不太喜欢，我喜

16、欢西雅图的模式，西雅图是“ Build to last ”，基业长青。比如 微软、亚马逊、星巴克等。我虽然不太喜欢硅谷模式，但不等于我不喜欢的就不是 好东西。无论这两种模式有什么不同，企业都应该有相应的愿景与使命。阿里巴巴的愿景有 两条，一是做 102 年的企业，以及做最幸福的公司。阿里人力资源部最好的愿景， 是让员工感到幸福。 员工花了最好的时间到你的公司， 你要想你能给员工带来什么。 千万不要想，我就是一个打工仔，公司做啥和我没关系。我去日本看到一个 140 多年的老店，门口一个老头一个老太。有人问你们想不想开 连锁店，但人家就是想做一个小店铺，在中国洗脚店都抢着开连锁店，这两种是完 全不

17、一样的，所以企业一定要找到自己的定位。KPI 是一门管理艺术所有人都讨厌 KPI，但是没有 KPI是不行的，我们必须要设定 KPI。一个 KPI设置好 的人才是真正成为领导者。 KPI 是一门管理艺术，定的高员工没信心，定的低员工 没干劲，而且 KPI 一定不能拆分。不要几个人去分一下 KPI，那样是不行的，要重 视实现 KPI 结果前面的过程。KPI 虽然是一个结果，但一定要重视前面这几段，做好哪几件事情才有可能有实现 这样的结果，所以设在 KPI 前面的几件事情是极其关键的。KPI 是从下往上的讨论，但是从上往下的决定，决定是老板决定的。 KPI 设的好坏， 决定了一家公司第二年是否活的好

18、，如果 KPI 相差很大，无论是低于和高于都是领 导力的能力，都是领导力太差。如果你了解客户，了解市场，了解员工，了解他的执行力，你设的 KPI 应该不会相 差太大。所以我比较得意的事情是阿里巴巴这么多年来在公司内部没有一个人敢跟 我拼第二年的目标，我基本都还是比较准的 这两年可能会衰退，我已经当主席了，但是去年我们的业绩，他们几个人告诉我， 我说就在这条线上，很准确在这儿又出来了，所以我也很得意。得意在哪个地方 因为你了解你的组织，了解市场，了解竞争对手，才能够算出这个东西。竞争对手是用来学习的，不是仇恨的判断竞争对手的时候，客户和市场对它的反应是最重要的，对手是用来学习的，不是用来仇恨的。

19、如果一味的去仇恨对手，就会陷进去。竞争应该是让对手生气，不 是让自己生气。八、九年前，我们公司选择发展路径，一条路是搜索引擎，一条是大数据走，一条 路社交走，我们决定应该往云走。你做得最大的判断就是你要丢掉，你不可能大兵 押进往社交走，走过来任何宝贵的经验都是对的，我们后来押对了一条，往云上走。而且如果 8 年前我们选了别的路，我们未必可能赢，这没有什么后悔的。在座所有企业家，天下任何一次巨大灾难和错误，冷静三天时间思考，如何把它变成好事，如何把它变成未来成长的营养。犯了任何的错误，都不是为了防止未来不犯错误， 而是我们如何克服错误、接受这个错误。一个巨大莫名其妙的好处来了的时候，一定要想想背

20、后一个什么东西藏在那儿，我 怎么没看见呢。如果你不这么去想，你觉得我就应该得到，你的灾难一定来了。这 是我 19 年来，每次公司突然业绩特好的时候，我都会莫名其妙的紧张，我总觉得有 什么事情我没有看见。每一次阿里巴巴出现重大错误，我们反思以后，大家觉得很 好，这个事情来得比较好。提问环节 阿里巴巴为什么要做文娱 大文娱是给大家带来快乐的，我们给大文娱的时间是 11 年，中国有好多的人都不开心，目前阿里大文娱没有赚钱的目的，我们希 望，10 年以后，阿里大文娱会促进中国与他国的文化交流。有好多姑娘逛淘宝两三个小时，完了不买，我们要做的就是娱乐消遣转化为生产力。 您为什么能看到 8 年或者 10 年后的事情您的愿景与使命是什么 要多学习，要多聆听，多和优秀的人 多交谈，多和员工交谈。关于使命与愿景，那就是让天下没有不做的生意，但这不 是我的，是我们的。作为公司的 CEO，比