手把手教您薪酬设计-薪酬调查和薪酬现状分析

1、手把手教您薪酬设计薪酬调查和薪酬现状分析第五部分：薪酬调查和薪酬现状分析一、薪酬调查1、为企业调整员工薪酬水平提供依据；2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；3、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势；4、有利于控制劳动成本，增强企业竞争力。市场薪酬调查结果还可以为：企业整体薪酬水平的调整；薪酬晋升政策的调整；薪酬级差的调整等提供重要的依据。1、薪酬调查的重点薪酬市场调查主要是为了解决企业薪酬外部均衡性的问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平应与企业所在地、同行业的薪酬水平保持基本一致，二者之间不能偏差太大。2、外部均衡失调主要有以下两种情况（1）企业薪酬水平高于市场平均水平。若企业的薪酬水平大大高

2、于其外部平均水平，则无疑会增加企业的人力资源成本。（2）企业薪酬水平低于市场平均水平。若企业的薪酬水平大大低于其外部平均水平，则很可能会造成员工工作积极性降低、员工的流失率增加等不良影响。调查的对象：同行业中的其他企业或其他行业中与本企业构成竞争关系的企业。结合企业的实际，选取在本行业中比较有代表性的企业。调查的内容：本企业所属行业的整体工资水平。竞争对手的薪酬状况。企业所在地区的工资水平、生活水平等。3、薪酬调查的对象、内容、方式调查的岗位：该岗位必须有详细的工作描述和说明，包括职位名称、该职位的主要工作内容及对企业的贡献、任职资格条件等。大部分企业都有该职位。该岗位必须有相对的稳定性。调查

3、的方式：查看政府部门发布的薪酬调查资料。委托专业的调查公司。从本企业流动人员中了解。问卷调查。问卷调查表示例基本情况部分体现全面薪酬概念二、薪酬调查报告的解读（一）0156年度福利年度变动收入年度补贴收入年度基本现金收入第一部分：参与调研的企业名录：表示企业薪酬调查的范围；第二部分：各层级薪酬结构对比分析；如下表：各层级薪酬结构对比分析图2一般员工主管层总监层经理层34第三部分：市场薪酬水平回归分析是指通过Excell提供的回归分析功能，利用自变量（职位等级），因变量（薪酬金额）建立回归统计模型进行分析，即“职位VS薪酬”回归统计模型；市场薪酬有4个口径，第一个是年度基本现金收入总额；第二个是

4、年度固定现金收入总额（基本年度现金收入总额+年度补贴）第三个是年度现金收入总额；（基本固定现金收入总额+年度浮动工资）第四个是年度总薪酬（年度现金收入总额+福利）薪酬数据回归分析的作用主要有两点：第一检验现有薪酬体系是否合理；第二根据设定条件可以设计不同职位的薪酬水平。薪酬调查报告的解读（二）薪酬调查报告的解读（三）案例：2018年薪酬调查报告（智库）以下三个数据是值得企业研究和注意的：25P、50P、75P（分位）25P、50P、75P：若调查了100家企业，将这100家企业的薪酬水平从低到高进行排列，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。薪酬

5、水平处于领先地位的企业应关注75P处的薪酬水平；薪酬水平低的企业则应关注处于25P处的薪酬水平；薪酬水平一般的企业则应关注处于50P处的薪酬水平。二、薪酬现状分析1、企业的薪酬现状是否合理？2、薪酬体系是否具备激励性？1、如何从企业经营的角度解析薪酬现状1、从销售额与利润率的角度分析薪酬现状；2、从组织效率的角度分析薪酬现状；3、从人事费用率的角度分析薪酬现状；4、从人员规模与营业额的角度分析薪酬现状；2、如何进行内部公平性分析内部公平性远远大于外部公平性：1、分析不同岗位之间是否体现价值差异；2、分析同一岗位上员工能力的差异是否在薪酬上有所体现；3、分析同一岗位上绩效差异是否在薪酬上有所体现

6、；4、分析薪酬调整的程序是否公平公正。内部偏离度：是指员工的原来薪酬与企业同职级的薪酬回归值相比偏离程度。内部偏离度有正、负之分。外部偏离度分析：是个体员工与市场薪酬的偏离程度。从员工个体外部偏离度能分析出每位员工与市场外部薪酬相比偏离的幅度。3、如何进行薪酬内外偏离度分析外部偏离度+内部偏离度-外部偏离度+内部偏离度+外部偏离度-内部偏离度-外部偏离度-内部偏离度+4、如何进行外部竞争性分析1、企业薪酬外部竞争性整体分析；2、薪酬外部竞争性按地域分析3、薪酬外部竞争性按行业分析；4、薪酬外部竞争性按序列分析；课堂反思薪酬调查的方式有哪些？怎么读薪酬调查报告？薪酬内外部对比分析重点是什么？薪酬

7、内部分析的关键是什么？第六部分：薪酬策略、水平与结构设计一、薪酬策略与水平设计1、薪酬水平策略：领先型、跟随型、滞后型、混合型。2、薪酬激励策略：针对不同的群体采取的激励方式。3、薪酬结构策略：不同群体采取不同的薪酬结构，主要是指：固浮比（高稳定型、高弹性）。采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。方法：根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况，来确定企业下年度全年的薪酬水平。保证企业在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。本企业薪酬预测市场薪酬来年变化轨迹（一）薪酬领先策略年初年中年末企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况：1、企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人

8、才，保持人员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。2、企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司所具备的优势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价与大企业竞争。3、工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为一种补偿。特征：投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少（实践：惠普、华为）（二）市场跟随策略/市场匹配策略力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。方法：薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水

9、平，但是在下半年中低于市场水平。年初年中年末薪酬管理者采用跟随型策略的三个理由：1、薪酬水平低于竞争对手，会影响组织的招聘；会令组织内员工不满；会造成人才的流失。2、支付市场薪酬水平是管理的责任。3、薪酬水平高会引发人才的恶性竞争。大多数企业采取跟随型薪酬策略是劳动力市场博弈的必然结果。（三）薪酬市场滞后/拖后策略采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。年初年中年末1、中长期激励；2、企业文化和工作内容；3、工作条件与

10、相关福利。弥补滞后型薪酬的方法非经济性报酬需要层次追求的目标管理措施生理需要衣、食、住、行的舒适、安逸薪水、福利、良好的工作环境安全需要自身的安全、工作的保障、避免疾病和丧失财产的威胁等安全设备、劳动保护、医疗保险、退休福利归属需要友谊、爱情、亲情、归属某个群体正式和非正式群体、社交活动、联谊会、娱乐活动尊重需要独立、自主、自由、自信；地位、名誉、推崇工作头衔和职位，社会荣誉、各种奖励自我实现完成和自己能力相称的工作，发挥潜能挑战性的工作、发展机会、上升的空间（四）混合政策是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的

11、薪酬水平定位。1、混合型薪酬策略最大的优点就是其灵活性和针对性，对于劳动力市场上的不同人才采取不同薪酬策略。2、通过对企业薪酬构成中的不同组成部分采取不同的市场定位战略，有利于公司传递自己的价值观以及实现自己的经营目标。根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：关键技术群体的薪资高于市场水平；其他群体的薪资低于或等于市场水平。根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策：薪酬总额高于市场水平；基本薪酬低于市场水平；奖励性薪酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。薪酬策略薪酬负担人工成本控制吸引与保留员工的效果对收入的满意度工作效率领先策略高不确定好好高追随策略中中中中不确定性拖后政策低好差差低混合

12、政策中好好中不确定性四种薪酬策略的比较流失率高薪酬滞后策略流失率25%薪酬追随策略流失率8%薪酬领先策略二、薪酬结构设计固定收入：与公司的经营效益直接相关；变动收入：与个人表现、业绩贡献和公司效益有关；福利：与法律规定和公司效益有关。薪酬结构设计导向和存在的“坑”市场导向：在人才战越来越激烈的大环境下，市场导向变成了薪酬竞赛。以岗定级：企业在做岗位价值评估时总会带着期望去定级，无形中带来低能高配的问题，结果是成本越来越高。以绩定奖：都在关注短期业绩，“慎终而不追远”，企业的核心竞争力打造被忽视。以能定薪：个人都在关注自身的能力成长以获得薪酬回报，但现实的问题是企业能力断层，青黄不接。强调外部竞

13、争性职位分析采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调查强调内部一致性职位评价职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡职位价值体系薪酬结构薪酬结构与内部的一致性薪酬构建包括固定收入、浮动收入、福利在内的全面薪酬体系固定收入浮动收入福利薪酬绩效奖金贡献奖励固定工资固定奖金现金津贴岗位工资年功工资五险一金保密津贴交通津贴高温津贴突出贡献奖励创新奖励月度季度绩效奖励年度绩效奖励法定福利非法定福利公司福利员工得到的固定薪酬，基于任职者的岗位职能和胜任能力根据公司、部门和个人的业绩完成情况得到的奖金包括法定福利和补充福利计量收入销售提成计件工资长期激励利润分享计划留任奖励计划员工储蓄计

14、划+One固定薪酬TwoThree变动福利薪酬补贴年度固定收入+年度变动收入=年度现金总收入。薪酬结构设计薪酬类别薪酬项目吸引效果保留效果激励效果基本现金收入基本工资补贴司龄补贴职称补贴岗位津贴变动收入效益工资达成奖金单项奖励股权激励福利法定福利补充福利企业在薪酬结构设计中出现的典型问题给薪酬打补丁工龄工资成为企业负担工资之外再发红包1、管理层级；2、工作性质；3、企业战略；4、企业文化。固浮比设计的影响因素技术序列实际固浮比管理序列实际固浮比固定 总经理助理45%浮动55% 副主任工程师固定55%浮动45% 部长50%50%主管工程师53%47%副部长45%55% 副主管工程师60%40%业

15、务经理48%52% 工程师61%39%业务主管75%25% 助理工程师58%42%业务主办63%37% 技术员75%97%业务员78%22%25%见习技术员3%问题技能序列实际固浮比业务主管、工程师固定比例高于业务主办和助理工程师，固浮比例应该符合层级越低固定部分越大，以体现低层级创造性低及起到稳定人心的作用浮动23%技能类固定77%28从薪酬结构来看，各序列固浮比设置应考虑不同岗位工作属性和不同层级，承担风险大小的差异。下图为：某企业实际薪酬结构案例年终奖常见的组合模式的激励效应1、年终奖的基数发放标准是否要统一？2、年终奖发放的标准应该事前还是事后制定？3、年终奖的发放标准如何与考核挂钩？破解年终奖发放的难题分数