一章管理环境

1、一章管理环境第4章管理环境4.1 管理环境及其分类（理解）4.2 外部环境因素（掌握）4.3 内部环境因素 （掌握）4.4 环境的管理 （了解） 点睛不熟悉环境的管理，宛如：盲人骑瞎马，夜半临深潭。3【引例】迪斯尼败走巴黎 1984年美国沃特迪斯尼集团提出跨国经营的战略目标，首选开设东京迪斯尼乐园。由于是第一次在国外开设迪斯尼乐园，经验少、风险高，因此决定采用不投资、不参股，只向日方转让技术的方式，收取技术转让费和管理服务费，由日方的东方地产公司投资建造和经营，结果是意想不到的成功。当年游客达1000万人次，突破了预计指标，到1990年游客已经达到每年1400万人次，超过美国加州的迪斯尼游客人

2、数。【引例】迪斯尼败走巴黎 东京迪斯尼乐园的成功，增强了沃特迪斯尼集团的信心。但技术转让方式风险低，利润却有限。除去开办时的咨询费外，仅限门票收入的10%和国内商品销售额的5%。于是1992年开办第二个巴黎迪斯尼乐园时采取了股份合资的方式，投资18亿美元在巴黎郊外开办了占地4500公顷的大型游乐场。奇怪的是，巴黎迪斯尼乐园第一年的游客人数大大低于预计指标，当年亏损9亿美元，迫使巴黎迪斯尼关闭了一所附设旅馆，解雇了950名雇员，全面推迟了二期工程的开发。巴黎迪斯尼的股票价格从164法郎跌到68法郎，欧洲舆论界戏称巴黎迪斯尼是“欧洲倒霉地”。 【引例】迪斯尼败走巴黎【管理启示】巴黎不是东京，管理大

3、环境在变化，促使管理思维、管理方式的变化，我们不能把在一种环境下的成功经验，一成不变地拿到另一种环境下应用。4.1 管理环境及其分类 管理环境指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。外部环境：如政治、政策、经济、文化等内部环境：组织的资源、员工的价值观等外部环境的分类一般（宏观）环境因素：指可能对这个组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种因素，一般包括政治、经济、法律、社会文化等。任务（微观）环境因素：指对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部因素。一个组织比较典型的任务因素一般包括资源的供应者、竞争者、服务对象（顾客）、政府管理部门及社会上的

4、各种利益代表组织等。对一个特定的组织而言，任务环境是特定的。因为任务环境对组织目标的实现有直接影响，所以，管理者一般更重视对任务环境的研究与分析。内部环境的分类组织文化：在一定经济社会文化背景下的组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。组织的经营条件：包括人员、资金、设备、科研力量、专利技术和信誉等等。管理环境的影响因素分类图示宏观（一般）微观（任务）管理环境的判别直接直接间接间接一般环境因素任务环境因素组织文化因素经营条件因素某一组织管理环境因素外部环境因素内部环境因素内部OR外部？存在于组织外部内

5、部对组织业绩的影响对组织业绩的影响4.2 外部环境因素一、一般环境因素1)政治和法律因素 政治因素指社会政治形势和各种政治事件所构成的对组织的影响因素，如国家政局的总体稳定性、国际关系、重大国际事件的发生和发展等，如伊战 法律与政治密切相关，但更细致、具体。在各个国家，许多公司都必须应付法律方面的问题，如企业法、商标法一般环境因素2)经济因素 外部经济因素是指社会整体的经济发展形势和景气状况对组织的影响因素，如经济发展趋势、物价水平、财政金融政策等等。经济因素一般从资金来源、人员供给、市场需求等方面影响组织的投人和产出，从而对组织的管理活动有制约作用。 如：国家金融政策（利率），人才政策（就业

6、、购房入户），经济房政策一般环境因素3)社会文化因素指一个社会中形成的传统风俗、道德观念、价值取向和知识水平等因素的总和。社会文化因素通过行为规范（风俗、道德、法律）、人口结构（人口数、年龄结构、人口分布）和生活方式（家庭结构、教育水平、价值观念）的改变影响一国群体行为规范、劳动力的数量和质量、所需商品和服务的类型与数量等，并进而影响该国各组织的经营管理。如：餐饮、服饰、旅游等一般环境因素4)技术因素指科技水平的提高、新工艺和新技术的发明和应用等所构成的因素。 不同的技术和技术过程，要求有不同的管理方式和方法，技术的发展也改变着管理活动的进行。例如：计算机、网络、手机、数码等一般环境因素5)自

7、然因素包括组织所在地区的位置、气候条件、资源状况等。地理位置决定可能获得的交通运输条件、通信条件、人力资源条件、政策优惠条件等，从而影响组织的生产经营成本、人员素质、信息获取、社会负担等；气候条件等对那些受气候影响较大的组织（如旅游、空调等）尤为很总要；自然资源（如矿藏、水资源等）的数量和质量影响某国/地区的组织经营活动；【案例分析】捷运航空公司美国从70年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业空运管理组织”（PATCO）后，出现了强硬的罢工势力。而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶

8、化。这一切便整个航空工业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即便想象力再丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。 【案例分析】捷运航空公司但是，即使在这凄惨的年代，于1981年渐成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，直至1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场，另一方面提高员工的积极性和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用

9、了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：既严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。 【案例分析】捷运航空公司该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资很低，例如驾驶员第一年的薪资仅4万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时去搬运行李，甚至高阶层主管从董事长伯尔开始，也要到各个岗位去学习业务，有时还得负责调度员与行李放置员的工作；公司不雇用任何秘书，通常也不解雇员工，铁饭碗几乎成了不成文的政策。【案例分析】捷运航空公司 公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见与建议。公司还要求

10、每个员工按折扣价格购买公司的100股股票，使之成为与公司利害相关的股东。许多资深员工，往往已积累了超过5万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工：“要成为胜利者，就需要有卓越的才能当一位能干的人。” 【案例分析】捷运航空公司 但是好景不长，1984年合并边疆航空公司后9个月，捷运公司就亏损了7千万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的家庭式管理风格，逐渐向其他大公司的传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终生雇用制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不满公司的新规定（

11、不论工作多忙均须从上午6时到下午9时配合值班制）而主动辞职，创办了“总统航空公司”，并沿用原来捷运的管理风格。 【案例分析】捷运航空公司 但是好景不长，1984年合并边疆航空公司后9个月，捷运公司就亏损了7千万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的家庭式管理风格，逐渐向其他大公司的传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终生雇用制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不满公司的新规定（不论工作多忙均须从上午6时到下午9时配合值班制）而主动辞职，创办了“总统航空公司”，并沿用原来捷运的管理风

12、格。 【案例分析】捷运航空公司伯尔后来改变了管理形式，但仍难逃厄运。捷运公司仍每况愈下，公司股票不断下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为1983年公司最盛时的1/4左右。捷运公司员工之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额股利中得到补偿。可是如今股票暴跌，员工自然失去信心。最后，捷运航空公司完全消失，被并入大陆航空公司。【案例分析】捷运航空公司【管理启示】管理宏观环境的变化，促使美国企业改变其管理模式。本案例中捷运航空公司模仿了当时日本的管理模式，一度取得巨大成功。但日本模式并不能完全解决美国企业遇到的实际问题。二、任务环境因素

13、竞争力量模型迈克尔波特认为，任何产业中的竞争强度普遍受到5种因素的影响。这个行业的竞争状况及综合度引发行业内在的经济结构的变化，而从决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业内部的最终获利性。迈克尔波特五力竞争模型潜在进入者行业内现有企业竞争者3. 供应者2.顾客替代品生产者 新加入者竞争挑战 讨价还价能力讨价还价能力替代品或服务挑战1.竞争对手任务环境因素 4. 政府机构政府机构主要是指国务院、各部委及地方政府的相应机构，如工商管理行政局、技术监督局、烟草专卖局、物价局、财税局等。 5. 利益集团 利益集团是指社会上代表某一部分人的特殊利益的群众组织，如工会、消费者协会、环境保护组织等。以各种

14、宣传工具制造舆论，从而影响组织的管理活动。 任务环境因素归纳表如下：任务环境因素定义以企业为例对组织的影响供应者提供该组织经营所需资源的人或单位股东、银行；职业介绍所、人才市场；新闻机构、情报机构；科研机构、技术市场；原辅材料供应商一旦主要的资源供应者发生问题，就会导致整个组织运转的减缓或中止。顾客购买该组织产品或使用其劳务的人或单位企业的客户或企业产品消费者拥有一定量的服务对象，是一个组织生存发展的前提。竞争对手与该组织争夺资源、服务对象的人或组织。同行、替代品生产者、潜在进入者、同样需要该组织所需资源的组织竞争者的多少直接影响组织获得一定业绩所须付出的代价。任务环境因素归纳表如下：任务环境

15、因素定义以企业为例对组织的影响政府机构国务院、各部委及地方政府的经济管理部门或机构工商行政管理局、税收部门、物价局、劳动管理部门、技术质量监督局等其政策和权力对一个组织可以做什么、不可以做什么以及能取得多大的收益，都会产生直接的影响。利益集团代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织工会、消费者协会、环境保护组织等通过直接向政府主管部门反映情况，或通过各种舆论宣传工具，对各类组织施加影响。管理者处于各种任务环境的压力图示4.3 内部环境因素内部环境因素包括：一、组织文化；二、组织的经营条件 组织文化是组织的灵魂，在商场如战场的今天，组织文化是组织竞争力与生命力的精神支撑。没有先进文化的组织，不

16、可能取得成功！一、组织文化组织文化的基本概念组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。 具体如校园文化、班级文化、寝室文化等。组织文化的主要特征客观性组织文化的产生和存在是不以人的意志为转移的。只要是一个组织，在组织中就必然会形成组织文化。 社会性企业作为进行生产技术经济活动的社会细胞,它需要直接或间接地依赖其它企业和单位的协作配合 个异性每个组织由于其使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，相应的组织文化也不同，即任何组织的组织文化都有其鲜明的个性 组织文化的主要特征民族性每一个民族都有其独特

17、的民族文化，任何组织都是存在于某一区域内的，它们必然要受到所在地的民族文化的影响继承性通过文化的继承性,把自己的过去、现在和将来联结起来,把组织精神灌输给一代又一代,并且在继承过程中,要加以选择 融合性过去优良文化与现代新文化的融合,本国与国外新文化的发展融合 稳定性组织文化需要经过较长的时间才能形成，但一旦形成后，就具有稳定性 组织文化的结构 1、物质文化层物质文化是组织文化的表层文化,是指组织如企业的物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。物质现象的本质是反映和体现文化内涵。如：企业资金实力、人员素质等 2、行为文化层行为文化是企业文化的浅层部分,行为文化既包括企业的生产行为、分配行为、

18、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。如：口号，早操等 组织文化的结构 3、制度文化层制度文化是企业文化建设的中层结构部分, 主要内容有组织与领导制度、工艺与工作管理制度、职工管理制度、分配管理制度等方面。如：领导风格、管理模式、分配方式等 4、精神文化层精神文化是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。 如：团队精神、集体主义等组织文化构成图示组织文化的内容 1、组织的价值观 组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这

19、些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等等。 组织文化的内容 2、组织精神 组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识、组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。 组织文化的内容 3、伦理规范 伦理规范是指从道德意义上考虑的、由

20、社会向人们提出并应当遵守的行为准则；它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求。由此可见，以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组织的价值观融入了新的文化力量。 组织文化的内容 4、组织素养 组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力以及身体状况等等。 组织文化的功能 1、整合功能 组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感

21、情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。 组织文化的功能 2、适应功能 组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。 组织文化的功能 3、导向功能 组织

22、文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导者组织的行为和活动组织文化的功能 4、发展功能 组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。 组织文化的功能 5、持续功能 组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织

23、文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。 组织文化的作用 1、激励作用 以“组织精神”为中心的组织文化体现了管理要以人为中心的思想,培育组织文化对调动广大职工的积极性有着重要的激励作用。组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用,从而激发出组织内各部门和所有劳动者的积极性,这种积极性,同时也成为组织发展的无穷力量。 组织文化的作用 2、导向作用 组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,确定着成员的共同目标。为了增强组织活力,要冲破那些陈腐过时的封建文化和传统观念的束缚,在改革开放的实践中形成现代的心理、价值

24、观、思想和行为方式。 组织文化的作用 3、规范作用 组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为，使之心往一处想,劲往一处使,自觉地维护共同的整体利益。这是组织利益共同体存在的可靠保证。每个组织,为了保证其经济目标的实现和生产、经营活动的一致性,需要一定的行为准则来统一成员的信念、价值和行为,并以此作为价值取舍的标准,它起着调节职工活动关系的作用。组织的生存,离不开这种行为规范的约束。 组织文化的作用 4、凝聚作用 组织文化能够培育职工的组织共同体意识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途,与职工有着密切的联系。这种对组

25、织共同体的同一性的认识,是组织凝聚力的来源,它能在组织共同体内部造成一种和谐公平、友好的气氛,促进全体职工的团结、信任、理解和相互支持,使之形成群体的向心力。 组织文化的作用 5、稳定作用 组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用，可以成为深层心理结构中的基本部分,在较长时间内对成员的思想感情和行为发生作用,这种稳定性,往往能部分地替代或强化经济、行政手段的控制功能,综合发挥各种控制手段的作用。 二、经营条件 经营条件的分析主要是分析企业内部各类资源的拥有（组织资源）和利用情况（组织能力），它是影响管理活动的直接的内部环境因素。 组织资源：包括人力资源、资金资源、物质资源、技术资源、客户资源、关系资源等。 组织能力：包括人力资