x海尔集团以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式

1、 PAGE PAGE 12本资料只供给个人学习参考用，不可做为商业用途使用！全国企业管理现代化创新成果申报材料以市场链为为纽带的大大企业业务务流程再造造模式海 尔 集 团二000 年 八 月目 录内 容 提提 要海尔集团基基本概况以市场链为为纽带的大大企业业务务流程再造造模式提出出的背景以市场链为为纽带的大大企业业务务流程再造造模式内含含与特征以市场链为为纽带的大大企业业务务流程再造造模式运作作平台以市场链为为纽带的大大企业业务务流程再造造模式步骤骤与程序六. 以市市场链为纽纽带的大企企业业务流流程再造模模式运行效效果内 容 提提 要 在人类即即将进入二二十一世纪纪之际，以以信息技术术、网络技

2、技术为代表表的高新技技术正全速速把企业带带入一个新新经济时代代，企业经经营国际化化、全球经经济一体化化已成为一一种主流趋趋势。在这这种形势下下，企业只只有满足用用户的个性性化需求，达达到与顾客客零距离、资金零占占用、质量量零缺陷的的境界，才才能从根本本上赢得市市场竞争的的优势。这这就要求企企业员工的的素质、生生产能力、布局、组组织结构必必须适应个个性化的市市场要求。个性化不不是一句空空话，没有有组织结构构流程的改改造，没有有与个性化化需求相适适应的员工工素质和责责任心的提提升，市场场反映的要要求企业最最终无法快快速地反馈馈到终端，企企业就谈不不上竞争力力，更谈不不上与国际际化大企业业的竞争，特

3、特别是对于于中国企业业参与国际际竞争更需需要获得倍倍速发展才才能在强手手如林的国国际市场占占有一席之之地，而解解决这些问问题的根本本在于从组组织层次上上必须对原原有的业务务流程进行行重新设计计和再造，提提升业务流流程响应市市场的速度度，在流程程上与国际际接轨；从从员工层次次上提升责责任心和创创新能力，建建立起员工工的责任心心和个性化化需求有机机联系的管管理创新机机制，把原原来管理控控制下建立立起来的工工作责任心心转变成自自主性的工工作责任心心，从源头头上培育和和建立持续续创新的机机制，海尔尔SST管管理集成模模式就是在在这种背景景下提出的的。回顾海尔115年的发发展，在管管理创新上上经历了从从

4、TQM（1198419911）到OEEC管理、“吃休克鱼鱼”方式的企企业重组（1199219988）到现在在以市场链链为手段的的业务流程程再造（11999年年开始）等等三个阶段段，其中第第三阶段的的管理创新新，实质是是寻求企业业流程与员员工素质与与国际化企企业全面接接轨，突破破“大企业病病”的瓶颈，解解决企业国国际化经营营过程中的的倍速发展展问题。以市场链为为纽带的大大企业业务务流程再造造模式是指指以索酬（SS）、索赔赔（S）和和跳闸（TT）为手段段，以流程程再造为核核心，以订订单为纽带带，重新整整合管理资资源与市场场资源，在在OEC管管理平台上上形成每一一个人（流流程）都有有自已的顾顾客、每

5、一一个人（流流程）都与与市场零距距离、每一一个人（流流程）的收收入都由市市场来支付付的管理运运营模式。它的主要要思想以市市场链为切切入点，对对原来的业业务流程做做重新思考考和彻底的的重新设计计，它强调调以首尾相相接的、完完整连贯的的整合性业业务流程来来取代过去去的被各种种职能部门门割裂的、不易看见见也难于管管理的破碎碎性流程，使使企业质量量、成本和和周期等绩绩效指标取取得显著的的改善。索索酬是通过过市场链为为服务对象象服务好，从从服务对象象处索取报报酬，如果果不能履约约，则要被被索赔，如如果既不索索酬也不索索赔，那么么第三方就就会跳闸，闸闸出问题来来。员工行行为从过去去只对长官官负责转变变成现

6、在的的只对市场场负责，最最大限度地地激发了员员工的创新新能力，最最大限度地地共享了企企业的公共共资源。海海尔SSTT管理集成成模式实施施一年来，大大大提高了了响应市场场的速度，降降低了管理理费用，克克服了“大企业病病”给企业带带来的消极极影响，海海尔的实践践证明SSST管理集集成模式是是成功的，同同时也总结结出适合中中国特色的的业务流程程再造的经经验和模式式，这对于于中国大企企业集团从从整体上提提高管理水水平和走出出困境、参参与国际竞竞争具有非非常好的示示范效应和和推广价值值。关键词：市市场链 大企业业 业业务流程再再造 SST11 SST是指索酬、索赔、跳闸的第一拼音字母的缩写。其中跳闸是指

7、一海尔集集团基本概概况海尔集团是是从一个亏亏损1477万元的企企业，经过过15年的的发展迅速速成长为11999年年销售收入入达2688亿元、集集科研、生生产、贸易易及金融各各领域于一一体的国际际化企业，从从创业之初初的84年年到现在平平均每年增增长81.6%，销销售收入从从348万万元发展到到19999年2688亿元，品品牌价值2265亿元元，居中国国家电品牌牌第一位。特别是19999年海海尔开始实实施国际化化战略以来来，在全集集团范围对对原来的业业务流程进进行了重新新设计和再再造，并以以市场链机机制对再造造后的流程程进行了整整合，在业业务流程上上与国际化化大公司全全面接轨,实现国际际化的效率

8、率和效益,大大提升升了海尔国国际竞争力力，取得了了前所未有有的经营效效果。19999年集集团营业收收入比19998年提提高40.31%；工业销售售收入2115亿元，比比98年提提高23.14%；利税比998年提高高35.881%；出出口创汇11.38亿亿美元，比比98年提提高1233%。目前前海尔拥有有58个系系列，92200个品品种的产品品，19999年海尔尔家电产品品已达9880万台。在开拓国际际市场方面面，打海尔尔品牌的各各类海尔家家电产品在在全球1660多个国国家和地区区销售，海海外营销网网点达到3360000个，售后后网点19900个，建建立的工厂厂6个，在在建的有88个，目前前海尔

9、冰箱箱在美国的的180升升以下的冰冰箱市场份份额已经超超过了255%，在22000年年16月份，海海尔出口创创汇1.665亿美元元，是去年年同期的22.39倍倍，另据中中国海关统统计（占全全国出口份份额）：中中国白色家家电出口美美国，海尔尔占53%;出口欧欧洲，海尔尔占33.42%。在开拓国内内市场方面面，海尔已已形成国内内最大的由由自己控制制的国内售售前、售中中、售后网网络。全国国有电话服服务中心229个，营营销网点11.5万个个,售后网点点1万多个，11999年年海尔集团团共开发新新产品2887个，获获得5822项专利，其其中开发的的系列健康康型家用电电器引导消消费者健康康消费，设设计降低

10、成成本55000万元；99年劳劳动生产率率达到722万元/人人.年，比比98年提提高30%；另据全全国10000家大型型商场销售售统计中，海海尔冰箱、空调、洗洗衣机、冷冷柜四大主主导产品始始终保持市市场占有率率第一的位位置。（国国家统计局局中怡康公公司20000年2月月份统计数数字）。鉴于海尔在在国际化经经营中取得得的成就，11999年年12月，英英国金融融时报公公布“全球300位最受尊尊重的企业业家”排名，海海尔首席执执行官张瑞瑞敏荣居第第26位，这这是中国企企业家目前前在世界范范围内获得得的最高声声誉，20000年55月19日日，世界著著名的管理理顾问公司司科尔尼管管理顾问有有限公司(A.

11、T.Kearrney)在纽约颁颁发代表企企业运营最最高效率的的GEO奖奖（全球最最佳营运企企业奖），海海尔集团入入围并获得得杰出表现现奖，是获获奖企业当当中唯一一一家亚洲的的企业。22000年年5月266日，联合合国计划开开发署、美美国环保局局联合授予予海尔集团团世界环保保、节能最最高奖全球气候候奖，以表表彰海尔集集团多年来来在环保节节能方面做做出的贡献献。二以市场场链为纽带带的大企业业业务流程程再造模式式提出背景景从源头上建建立起全面面提升员工工创新能力力和工作责责任心的激激励机制，追追求每个员员工为企业业实现用户户最大满意意度是提升升海尔国际际竞争力的的内在要求求 海海尔国际化化经营战略略

12、的目标是是海尔成为为一个国际际化企业, 进入世世界5000强，而目目前与世界界500强强企业的差差距是比较较大的，表表现在员工工素质、品品牌价值、经营规模模、市场份份额、全球球化程度等等多个方面面，如果要要追上，必必须保持高高增长速度度，而保持持高增长速速度最重要要的一条是是怎样使员员工的素质质不断提高高。因为随随着企业规规模的迅速速提高，员员工队伍将将不断扩大大，经营领领域将不断断扩展，使使员工整体体素质保持持与企业发发展的同步步增长，就就成为海尔尔创世界名名牌的一个个最大难题题，所以海海尔集团认认为：海尔尔的国际化化实际上就就是每位海海尔员工的的国际化，企企业对内外外有两方面面，企业内内部

13、是怎样样满足员工工个人价值值的实现及及潜能的最最大发挥，对对外就是怎怎样满足用用户需求及及潜在需求求。结合国国际化企业业的特征,人的国际际化首先最最重要的是是员工素质质和工作责责任心,把把顾客满意意、真诚到到永远的责责任心和积积极性无差差异的在每每一个员工工身上建立立并持续体体现出来，这这就需要从从机制上寻寻找动力源源，从源头头上找活力力。过去在在计划经济济下有一种种观念叫大河有水水小河满。这种观观念在市场场经济下却却助长了员员工吃大锅锅饭的思想想，员工会会认为企业业就是一条条大河，取取之不尽，用用之不竭，所所以产生一一种依赖，反反而压抑了了员工的积积极性。海海尔集团结结合海尔的的实际情况况将

14、这种观观念进行了了创新，海海尔认为企企业还是大大河，员工工不是小河河了，而是是大河的源源头，源头头喷涌大河河就有水，小小河应该是是用户。如如果员工对对企业有忠忠诚度和责责任心，就就会不断喷喷涌，这条条大河的水水和别的企企业相比就就会特别多多，就有竞竞争力；小小河是用户户，哪条大大河里的水水好喝，它它就到哪条条大河，同同时它也给给大河源头头以回报，这这种回报是是对市场份份额的一种种肯定和扩扩大，这种种肯定反过过来又给予予员工，使使员工喷涌涌有新的动动力。因此此最关键的的是源头，也也就是员工工的责任心心和积极性性，要把他他们的积极极性充分调调动起来，这这条河才能能保证永不不枯竭。这这就是海尔尔集团

15、提出出的“源头论”。 既然然源头的关关键是员工工的责任心心和积极性性，因此必必须建立起起一种用户户与源头相相咬合的机机制，才能能使源头、大河、小小河之间形形成一种闭闭环的良性性循环，所所以“源头论”的提出为为市场链机机制的产生生奠定了思思想基础。 另一方面面，在今天天以个性化化需求为主主旋律的新新经济环境境下，从源源头上建立立起发挥每每个员工创创新能力和和责任心机机制，追求求顾客满意意度最大化化，是当今今企业提升升竞争力的的的内在要要求。 家家电行业市市场是中国国竞争最激激烈的行业业市场之一一，价格战战此起彼伏伏，竞争的的压力一方方面推动了了企业不断断加快技术术创新和管管理创新的的步伐，另另一

16、方面又又不可避免免地把大多多数家电企企业卷入价价格战的怪怪圈中，价价格竞争几几乎成了大大多数企业业的主要竞竞争手段，在在这种情况况下，海尔尔如何规避避低层次的的价格竞争争给企业发发展带来的的杀伤力，又又要及时满满足顾客的的个性化要要求，谋求求多品种的的规模经济济，提升企企业的竞争争力，一个个必然的选选择就是把把这种外部部市场压力力传递给每每一个员工工，使每一一个员工把把这种压力力变成工作作动力，最最大限度地地把每一个个员工的创创新力发挥挥出来，追追求顾客满满意度最大大化，同时时把企业发发展的重任任和市场生生存的压力力由过去的的仅仅由企企业领导人人来承担转转变成全员员分担，使使每一个人人都动起来

17、来，聚集出出企业的整整体活力，市市场链模式式是实现这这种转变的的最好方式式，这是海海尔集团“以市场链链为纽带的的大企业管管理流程再再造模式产产生的背景景之一。以人为本的的流程再造造革命一方方面是大企企业规避和和医治“大企业病病”的良方，另另一方面也也是国际化化企业经营营的必然选选择。国际化企业业经营要求求其组织结结构必须适适应国际市市场的个性性化需求，其其组织结构构所造就的的业务流程程必须能快快速整合市市场资源和和管理资源源才能在国国际竞争中中占有一席席之地。许许多跨国公公司的成功功经验说明明，基于职职能化的企企业组织结结构在企业业规模发展展到一定程程度后，由由于其自身身的结构上上缺陷不可可避

18、免地使使企业步入入衰退的境境地，“大企业病病”就是一个个很好的证证明。中国国大企业广广泛存在着着“200亿亿现象”，就是“大企业病病”的典形体体现。其根根本原因在在于传统的的组织结构构所造就的的业务流程程已无法适适应当今市市场的变化化和个性化化的消费需需求，专业业化分工带带来的效率率优势已开开始被过多多过细的分分工而造成成的分工之之间的边界界协调所替替代，不可可能根除的的“小集团利利益”使这种协协调更为困困难，因此此这种由于于分工和专专业化带来来的业务单单位信息交交流不完全全、不流畅畅和交流迟迟缓成为各各大型企业业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响

19、应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自内心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治大企业病，唯一的选择就是改造流程，海尔集团1998年销售收入达到168亿元，为了预防和规避“大企业病”对海尔发展带来的制约，整合新经济带来的电子商务的优势，在整个集团范围内进行了业务流程再造，海尔把过去的金字塔结构推倒，对所有流程进行了全面的、突破性的重新设计，使之不支离破碎，再造后的组织主要不是依靠“分工”和“职权”来运作，不是“谁大听谁的”，而是根据工作流程间的“配合”和

20、“衔接”关系来运作，并主要遵循“谁重要听谁的”原则。并在基层设立了对流程工作全面负责的流程员和流程团队，不同的业务流程之间通过市场链咬合起来，不管是核心流程，还是支持流程，都有自己直接的“顾客”，流程的工作方式是针对顾客的要求“直接做”而不是“等待向领导请示后再做”，即每一个流程都有一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程的效益都由市场支付，这样可大大提高流程的积极性和响应市场要求的速度。这是海尔以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式产生的背景之二。海尔国际化化经营战略略和15年年的管理持持续创新使使“以市场链链为纽带的的大企业管管理流程再再造模式“的产生水水到渠成。 海海尔集团在在19

21、999年3月达达沃斯会议议上就提出出了国际化化企业的三三条标准，即即企业内部部组织结构构必须适应应外部市场场的变化、造就一个个全球化的的品牌和要要有一个基基于网络系系统的营销销战略。围围绕这三条条标准，海海尔在19999年33月份就提提出企业必必须完成三三种转变，一一是从职能能型结构向向以市场链链为纽带的的流程型结结构转变、由主要经经营国内市市场向国外外市场转变变及从制造造业向服务务业转变。从海尔115年的发发展历史来来看，这115年也是是管理创新新的15年年，从第一一阶段的名名牌战略（1198419911）到第二二阶段的多多元化战略略（1999219988），再到到国际化战战略（19999年

22、开开始），在在每个战略略阶段，海海尔都有和和其战略相相适应的管管理创新，从从名牌战略略阶段的全全面质量管管理（TQQM）、独独特的海尔尔文化、多多元化战略略阶段的吃吃“休克鱼”方式的多多元扩张和和OEC管管理、“三工并存存、动态转转化”的用人管管理、到国国际化战略略阶段的以以市场链为为核心的业业务流程再再造管理。第一个阶阶段围绕海海尔名牌战战略的TQQM，利用用七年的时时间把海尔尔品牌做成成全国的名名牌，培育育和形成海海尔做家电电的核心能能力；第二二阶段围绕绕多元化战战略的OEEC管理和和“吃休克鱼鱼”方式的企企业重组，主主要解决相相关产业多多元化经营营的市场扩扩张，共享享技术、品品牌、营销销

23、网络，实实质是寻求求实现核心心竞争力的的规模经济济，同时也也为企业发发展提供新新的增长点点，第三阶阶段的管理理创新，实实质是实现现企业流程程与员工素素质与国际际化企业全全面接轨，突突破“大企业病病”的瓶颈，全全面提升海海尔的国际际竞争力，解决企业经营国际化过程中的倍速发展问题。没有前二个阶段的管理创新积累，第三阶段的管理创新失去了基础和运作平台，同样如果没有国际化经营战略作为推动剂，也不可能产生市场链业务流程再造模式，回顾海尔的发展历史，可以看出海尔的管理创新始终沿着市场的脉搏进行，同时持续创新也为管理集成奠定了基础。以市场链为为纽带的大大企业管理理流程再造造模式内含含与特征 “以市场链链为纽

24、带的的大企业管管理流程再再造模式”内含主要要是指以索索酬（S）、索赔（SS）和跳闸闸（T）为为手段，以以流程再造造为核心，以以订单为纽纽带，重新新整合管理理资源与市市场资源，在在OEC管管理平台上上形成每一一个人（流流程）都有有自已的顾顾客、每一一个人（流流程）都与与市场零距距离、每一一个人（流流程）的收收入都由市市场来支付付的管理运运营模式。具体主要要包括以下下几个方面面：（一）建立立起以追求求顾客满意意度最大化化为标准的的员工绩效效考核激励励机制。以追求顾客客满意度最最大化为标标准的员工工绩效考核核机制实质质是解决员员工创新活活力问题。流程再造造前，海尔尔员工工作作行为是围围绕着OEEC管

25、理标标准完成企企业下达的的目标任务务，工作的的动力就是是上级下达达的目标，目目标完成了了，动力也也随之结束束了。如何何进一步提提高效率和和工作目标标是管理者者的事情，员员工只需要要执行就可可以了。就就其机制本本身没有产产生进一步步创新的动动力和活力力。这样就就不能及时时响应快速速变化的市市场需求。流程再造造后，不管管是管理者者还是普通通员工，都都直接面对对用户，员员工工作行行为不仅仅仅只是对上上级负责，更更重要是对对用户负责责，并且只只有顾客满满意了，最最终上级才才能满意，而而顾客满意意是动态的的，是个性性化的，反反过来要求求每一个员员工必须不不断创新，这这种激励约约束机制就就是岗位市市场链机

26、制制。它的主主要思想是是根据国际际化的运做做和海尔员员工的实际际情况,要要全面提高高员工的素素质，最大大限度地发发挥每一个个人的工作作潜力和责责任心，必必须使每个个人都成为为一个市场场主体,以以OEC管管理为平台台,通过市市场链把每每个员工自自己的目标标和企业的的目标有机机地结合起起来。每个个人都有一一个市场,每个人根根据市场的的需求(与与市场签定定SST合合同/契约约)确定自自己的主项项指标和辅辅项指标,并且量化化指标及酬酬劳,通过过三E卡（OOEC管理理）进行控控制,每天天都有差异异，每天都都有索酬，如如果服务不不到位，每每天都有索索赔，每个个人的收入入都用目标标标准来衡衡量，只要要每个人

27、的的工作都达达到目标和和标准效果果，那么他他就能获得得较高的收收入。员工市场链链激励机制制经历了二二个发展阶阶段，第一一阶段如下下图1所示示：市 场 SSST 主项项目标目 标个 人效果酬劳 创新 控制 辅项目标标三E卡 图11.岗位市市场链整合合机制示意意图 上上图所示的的整合集成成机制的特特征可以用用一句话来来表达：即即每一个人人都有一个个市场，每每一个人都都与市场零零距离，每每一个人的的收入都由由市场来支支付。第二阶段：从负债经经营到经营营自我在市场链运运行过程中中，如何进进一步把市市场链对员员工的目标标牵引作用用和激励作作用与企业业经营资源源最有效的的利用结合合起来，始始终瞄准顾顾客的

28、个性性化需求来来提高竞争争力和美誉誉度，海尔尔集团首席席执行官张张瑞敏非常常推崇德鲁鲁克提出一一个观点：管理工作作越来越象象“推销”工作，推推销的时候候我们不能能说“我们要什什么”而是问对对方要什么么？价值在在哪里？目目标在哪里里？所认定定的绩效为为何？因此此无论理论论上或务实实上出发点点都要是“管理成效效”，而不是是“管理人”，出发点点应该放在在结果的定定义上；不不是“管理”人而是“领导”人，目标标是让每个个人的长处处和知识得得到发挥。那么如何何更进一步步地使每个个人的长处处和知识都都得到发挥挥呢？海尔尔提出了负负债经营的的理论：每每一个人的的工作都要要或多或少少地占用企企业的资源源，因此可

29、可以把企业业将你管辖辖范围内的的所有资源源提供给你你作为你的的负债，你你必须通过过经营使资资源增值。所以作为为管理者首首先就必须须明确自己己的负债是是多少，外外部提供了了多少资源源你就有多多少负债，通通过竞标的的形式让更更有能力的的人上岗；其次利用用资源和信信息共享形形成外部创创新的空间间，让负债债人通过创创新进行资资源再增值值，他的收收入是增值值的一部分分；最后用用自己增值值的资源作作为完成更更高的目标标的基础，自自己为自己己不断的提提供新的资资源，激发发自我创新新的动力。负债经营营的思路可可以用下图图表示（如如图2所示示）。资 源与国际水平对比竞标创新比同期要提高目 标经营自我的创新主体增

30、值的资源资源要增值公开、公平、公正SST机制激 励经营合同 图2 负债经营营图示PAGE PAGE 31（二）职能能型组织结结构转变成成流程型网网络结构 企业的的组织结构构是实现企企业经营战战略目标的的基础和保保证，也是是管理系统统的载体，是是企业获取取利润的工工具。因此此企业组织织结构能否否追随经营营战略和适适应市场变变化的需求求对于企业业的生存发发展具有重重大的战略略意义。而而当今的“市场唯一一不变的法法则就是永永远在变”（海尔观观念）的情情况下，要要求企业内内部组织结结构必须不不断的创新新。海尔的的组织结构构是随着战战略的转移移和市场环环境的变化化而创新的的。从实现现海尔名牌牌战略的职职

31、能式结构构、实现海海尔多元化化战略的事事业本部结结构到实现现海尔国际际化战略的的流程型网网络结构，体体现了海尔尔组织创新新之路。其其中流程型型网络结构构是一种对对传统组织织结构彻底底的创新，达达到世界大大企业组织织结构创新新的尖端水水平。为国国际化企业业提供了业业务流程再再造的成功功经验和模模式，实现现了由传统统的功能型型组织向流流程型组织织的转变。如图3、图4所示示：表一：流程再造以前的组织机构图 劳人保销售公司资材处法律办财务处空调事业部冰箱事业部 空调电子本部冰箱电工本部 表二：流程再造后的组织机构图核心流程支持流程 产品事业部产品事业部产品事业部 法律中心人力资源发展中心规划发展中心技

32、术中心 物流推进本部商流推进本部推进本部产品本部海尔集团职能中心本 部职能中心海尔集团 1999年年8月122日，海尔尔集团根据据国际化发发展思路对对机构进行行战略性调调整，对原原有的职能能结构和事事业部（图图5所示）进进行了重新新设计,把把原来的职职能型的结结构转变成成流程型网网络结构,垂直业务务结构转变变成水平业业务流程,形成首尾尾相接和完完整连贯的的新的业务务流程。整整个集团在在整合的基基础上，形形成集团新新的业务流流程体系（如如图6所示示），其中中从采购、制造的物物流系统到到售前、售售中、售后后的商流系系统，形成成海尔集团团的核心流流程体系，企企业基础设设施、研发发（R &D）、全全面

33、预防维维修（TPPM）、人人力资源、资金流经经过整合形形成集团的的支持流程程体系。市市场化的业业务流程再再造使我们们的管理组组织机构由由原来金字字塔式的直直线职能性性结构改变变为以顾客客至上为中中心的市场场链流程，新新的流程体体现出两大大特点：一一是扁平化化，以顾客客至上为中中心，流程程间互为市市场，成为为扁平而非非直线职能能的结构；二是信息息化，以顾顾客至上为为中心，各各流程成为为过程连续续、信息畅畅通的市场场链。企业基础设施研发(R&D)全面质量管理(TQC)全面预防维修(TPM) 人力资源开发 企业文化资金流 信息流市场资源分供方售前服务售中服务售后服务物流国内商流(商流推进本部)采购即

34、时系统制造出口开拓三位一体本土化国际名牌(JIT)国外商流(海外推进本部)事业部图5：金字字塔式直线线职能性重重垂直业务务流程结构构 图图6 基基于市场链链的流程型型网支持流程与与核心流程程之间的关关系：支持流程必必须要向核核心流程提提供信息、服务和有有效的指导导，核心流流程才能在在外部市场场上取得更更好的销售售成绩，才才能据此付付费给支持持流程，两两个流程之之间的关系系是相互支支持、相互互制约、互互为市场的的关系。流流程之间的的整合特征征可以用一一句话概括括：即每一一个流程都都有一个市市场，每一一个流程都都与市场零零距离，每每一个流程程的收益都都从市场中中获得。 流程型型网络结构构是“业务流

35、程程再造”的结果，990年初在在世界范围围掀起一场场流程再造造的革命，虽虽然理论界界和企业界界对其的研研究倾注了了大量的人人力和财力力，但再造造更多的还还是停留在在理论的研研究上，还还缺少有说说服力的成成功经验和和模式，海海尔集团成成功地提出出并实施了了SST管管理集成模模式，实现现了“企业再造造”由理论走走向现实的的飞跃，成成为一场真真正的管理理革命。突突出地表现现在： 依依据专业化化分工设计计所形成的的功能型结结构企业中中，每个人人都习惯“对内”向各自所所承担的专专业化工作作负责，“对上”遵照上级级的指示执执行，没有有人也没有有资格对整整个工作过过程的开展展负责，没没有人“对外”向顾客负负

36、责，结果果往往使流流程处于“无人管理理”的状态，并并导致整个个工作过程程协调的机机构和人员员大量增加加，加重了了企业运作作的成本负负担，降低低了应变市市场的能力力，而流程程型结构它它强调以首首尾相接的的、完整连连贯的整合合性业务流流程来取代代过去的被被各种职能部门分割割的、不易易看见也难难于管理的的破碎性流流程，每一一个流程都都有直接的的“顾客”（是指内内部顾客和和外部顾客客），为顾顾客提供最最直接的服服务，流程程的行为是是“直接做”，而不是是等待向上上级请示后后再做。海海尔在流程程化的基础础上，通过过SST为为手段，用用市场链把把各流程有有效的咬合合起来，结结构的创新新必然带来来企业系统统功

37、能的创创新，海尔尔的实践证证明，流程程后企业达达到三个效效果，即顾顾客零距离离、资金零零占用，质质量零缺陷陷，使海尔尔的经营进进入更高的的层次上，达达到前所未未有的好的的效果。（三）海尔尔内部管理理流程与外外部市场资资源纵向整整合的市场场链机制 纵向整合合规定了在在一个企业业和其供应应商、销售售渠道、买买方之间的的各种活动动的分工。例如，企企业可以外外购零配件件而不是自自制，或者者将服务承承包出去而而不是拥有有一个服务务组织。同同样，营销销渠道可以以代替企业业实施许多多分销、服服务和市场场功能。海海尔集团在在19999年分别成成立了物流流本部和商商流本部就就是为了最最大限度地地整合市场场资源，

38、大大幅度降低低运营成本本，取得整整合的集成成效益。其其中最主要要的一是物物流与分供供方的市场场链整合,纳入国际际化供应商商,实施全全球化规模模采购,借借力整合邮邮政配送网网络；二是是商流与销销售渠道的的市场链整整合,海尔尔集团提出出了“商家设计计,海尔制制造”的与市场场零距离营营销模式。如下图77所示渠道价值链业务单元价值链分供方价值链 SST SST业务单元价值链买方价值链业务单元价值链 图图7. 业务流程程纵向整合合市场链示示意图物流与分分供方的整整合机制物流在经营营中通常被被称为“第三利润润源泉”，物流能能力对企业业发展至关关重要。分分供方作为为供应链的的起点，直直接影响着着物料供应应的

39、及时性性与生产制制造的顺利利进行。物物流整合开开始后，第第一步就是是整合采购购，将集团团的所有事事业部的物物资集中采采购，通过过规模优势势，纳入国国际化的供供应商，在在全球范围围内采购质质优价廉的的零部件，既既降低产品品成本提高高了产品的的竞争力，又又保持了产产品质量的的一致性。上半年通通过纳入国国际化供应应商减少不不合格的分分供方约5500家，使使供应商的的总量由11880家家减少到11306家家，有的分分供方还直直接参与海海尔的产品品设计，通通过与国际际化分供方方建立起密密切合作的的伙伴关系系，实现了了采购JIIT。同时时在内部实实施了ERRP管理系系统，通过过以ERPP为后台的的B2B网

40、网上采购与与网上招标标、网上支支付，实现现了集团内内部生产、库存、销销售、财务务、人力资资源与外部部供应商和和分销商信信息的共享享与共同计计划，最大大限度地缩缩短了采购购周期，经经过机构的的调整与业业务流程的的创新与电电子手段的的整合，停停机时间降降低了655%。在储储运方面，统统一运输，优优化运输网网络，到货货及时率由由整合前的的95%达达到目前的的98%，运运输不良率率由整合前前的3降低到目目前的1.5，成品仓仓库由整合合前的299万平方米米降低到目目前的211万平米，近近期通过SSST机制制整合邮政政的配送网网络，为零零距离销售售提供了保保证。在生生产物资配配送方面，实实施JITT送料，

41、加加快了库存存资金的周周转速度，减减少了呆滞滞物资。整整合前，各各配送处以以满足生产产不停线为为目标，生生产线用量量往往达不不到2天以以上，遇到到计划变动动，有些物物料又未及及时办理退退库，时间间一长就会会变成呆滞滞造成浪费费，整合后后，物流人人员首先整整合观念，物物流的目标标是零库存存资金占用用，在这个个思想的指指导下，推推行了4HHJIT送送料，即控控制物资在在线时间不不得超过44个小时，超超过4小时时立即退库库查明原因因，按照SSST契约约进行处理理，1小时时之内的立立即补料，使使现场明亮亮整洁，呆呆滞物资减减少了500%。19999年99月15日日国际化的的海尔物流流中心启用用，物流中

42、中心拥有99160个个库位，采采用世界最最为先进的的SAPPP/3U资资源管理集集成系统，实实行“JIT”生产模式式管理。目目前储备能能力提高了了13倍，取取货效率提提高16倍倍，精确率率达到1000%。为为海尔产品品的国际市市场竞争力力打下坚实实的基础。商流与销销售渠道的的市场链整整合海尔成立商商流的目的的在于整合合资源，提提高商品流流通速度，扩扩大市场份份额，在降降低商品流流通过程中中运行费用用，提高人人均效益。从产品到到商品的流流动过程即即为商流，包包括售前、售中、售售后三部分分, 商流流由海外推推进本部和和国内推进进本部二大大部分构成成。海外商商流与国内内商流整合合程序和机机制基本相相

43、同，只是是海外商流流面对的国国际市场，国国内商流而而对的是国国内市场。下面首先先主要介绍绍海外商流流的整合机机制。海外商流的的整合主要要分三个层层次，一是是业务流程程的整合。整合前,各进出口口公司同产产品事业部部是一家,订单执行行没有规范范的标准,而且各部部有各部的的“土办法”。整合初初，新成立立的海外推推进本部对对业务流程程进行了再再造，从客客户洽谈、技术确认认、订单执执行到安全全收汇共分分成26步步，清楚地地规定了每每一步的标标准、责任任人及操作作的规范。因此整合合后，没有有因同产品品事业部的的关系改变变而影响了了订单的执执行，反而而由于流程程清楚、责责任到位和和标准明确确，大大提提高了订

44、单单的执行效效率。二是是搭建商务务操作平台台。整合前前，各进出出口公司独独立对外，由由于各公司司同国际接接轨的程度度不一致，而而且整合后后的人员多多是刚刚接接触外贸业业务不久，没没有经验，为为了规范统统一的操作作标准，提提高一次准准确率，提提高洽谈成成功率，整整合商务平平台，即统统一对外洽洽谈的贸易易平台，指指导海外投投资的建厂厂平台，整整合集团资资源的产品品平台、企企业介绍平平台等，上上述平台的的推行和使使用不但提提高了内部部效率，而而且提升了了海尔集团团的国际形形象，提高高了市场效效果。通过过业务流程程再造和平平台的搭建建，整合后后海外推进进本部的商商务人员由由原来的554名减至至现在的4

45、40名，但但市场效果果却提高了了2.399倍。三是是推出市场场链整合机机制。为了了实现倍速速发展目标标，必须激激活员工的的能动性。因此整合合初期，海海外推进本本部内外均均采用了市市场链的激激励办法，对对外同各产产品事业部部签订采购购合同以明明确责任，同同时用SSST的机制制明确索酬酬、索赔和和跳闸标准准，每天根根据计划和和实际情况况的差距，通通知工厂的的SS结果果，同时跳跳闸，不但但使问题及及时发现，而而且大大提提高了工厂厂备货的积积极性。对对内，同各各市场经理理、商务人人员签订承承包合同市市场链，明明确各人的的指标和激激励标准，通通过市场链链的内外整整合，使每每个人都成成了一个“老板”，经营

46、好好坏，兑现现结果在各各人帐户余余额一清二二楚，不但但激活了每每个人的自自我发展斗斗志，而且且形成了一一个竞争氛氛围和群体体，在人员员没有增加加反而下降降的情况下下，实现了了倍速发展展，取得了了非常好的的效果，11999年年在海外887个国家家建立了33万个营销销网点，11999年年1至122月份出口口比去年同同期增长1123%，22000年年16月份出出口创汇11.69亿亿美元，是是去年同期期的2.339倍。 海尔商商流在内部部业务流程程整合的基基础上，形形成了海尔尔能满足用用户个性化化需求的开开发设计系系统、柔性性制造系统统、能使信信息增值的的电子商务务平台，提提出了基于于电子商务务平台的

47、“商家设计计，海尔制制造”的与市场场零距离的的营销模式式，最大限限度地整合合了企业外外部市场资资源。20000年77月12日日在青岛召召开的“20000年海尔集集团B2BB商务合作作暨产品定定制开发研研讨会”上,来自自全国各地地商业系统统10大连连锁店、880家大商商场、100大专买店店的近3000名优秀秀经销商在在现场根据据所在市场场消费者习习惯和地域域特点的需需求来设计计产品，包包括冰箱采采用什么方方式制冷、储物抽屉屉是否透明明，门把手手的形状甚甚至价格等等都可提出出设计与要要求，海尔尔根据商家家的设计与与要求来组组织制造生生产。这种种全新的营营销模式引引起了与会会商家的极极大兴趣，这这些

48、家电经经销商在现现场会上变变成了家电电产品的设设计者，它它们根据本本地区消费费者的习惯惯与特点提提出了许多多个性化的的设计方案案，对这些些个性化的的设计要求求，海尔均均以签约的的方式进行行确认，仅仅半天时间间，海尔集集团就与商商家签定了了218万万台（套）各各类海尔家家电产品的的定制协议议。北京西西单商场的的代表非常常兴奋地说说：“海尔推出出的这种商商家设计、厂家制造造的营销新新模式反映映了海尔对对自己开发发设计能力力和柔性制制造能力的的信心，同同时由于这这些产品都都是我们根根据北京消消费者的消消费水平和和区域特点点定制的，所所以我们对对自己定制制的海尔产产品的销售售更是充满满信心”。 海尔的

49、这这种“商家设计计、海尔制制造”的营销模模式实质上上就是海尔尔商流充分分整合营销销渠道的市市场优势和和了解顾客客的优势，把把渠道的这这种优势通通过市场链链的整合无无差异的传传递到海尔尔，实现海海尔与市场场的零距离离销售。22000年年3月100日海尔在在家电企业业中率先推推出电子商商务开放式式交易平台台，20000年4月月18日，BB2B采购购、B2CC系统对外外试运行，并并于20000年6月月正式运行行。海尔利利用“一名两网网”（名牌、配送网络络、支付网网络“的优势开开展的B22C业务，一一期推出113个门类类456种种产品在网网上直接销销售，除此此之外，在在海尔的网网站上最大大特色就是是面

50、对用户户的四大模模块：个性性化定制、产品智能能导购、新新产品在线线预定、用用户设计建建议，这些些模块为用用户提供了了独到的信信息服务，并并使网站真真正成为海海尔与用户户保持零距距离的平台台。案例：海尔尔商流东北北事业部与与营销渠道道的市场链链整合 “屋漏偏遇遇连阴雨”：正值销销售淡季的的彩电市场场，又面临临着新一轮轮的价格竞竞争，国内内、外家电电厂家纷纷纷打出“降价”的招牌，大大打价格战战，争夺为为数不多的的消费者。这时，东东北事业部部的海尔彩彩电80系列占事事业部总库库存的466%，成为为十分突出出的负债产产品，面对对这种情况况，那么东东北事业部部是如何采采取措施整整合销售渠渠道,使得得五月

51、份彩彩销售额完完成计划的的111%的呢？ 面面对彩电市市场严峻的的形势，东东北事业部部强化市场场链索赔咬咬合机制，并并将抓现场场的管理作作为实施咬咬合机制的的突破口，使使区域经理理和产品经经理在相互互咬合的过过程中明确确各自的工工作职责和和目标，从从而达到提提升现场零零售的效果果。东北事事业部首先先开始了与与哈尔滨工工贸的市场场链咬合机机制的试点点工作。4月27日日，虽说是是月初，哈哈尔滨道里里区的区域域经理马开开玉并没有有放松对商商场的走动动，因为55.1节的的销售旺季季就要到了了，为了贯贯彻昨天晚晚上日清中中关于产品品经理和区区域经理相相互咬合索索赔的决议议，他抱着着试着看的的想法想从从对

52、产品的的索赔中抓抓出市场效效果。打好好这个主意意时，他已已经到了秋秋林商厦。根据事先先准备,他他在彩电展展柜前首先先询问直销销员一些产产品知识方方面的情况况，发现直直销员对新新品了解的的很少，详详细查问之之后，才知知问题根源源在于产品品经理的培培训，产品品经理虽然然有对直销销员的培训训，但却流流于形式，简简单的敷衍衍了事，针针对性不强强，直销员员并没有真真正掌握产产品的知识识。于是一一纸索赔单单到了彩电电产品经理理的手中，这这一天彩电电经理因直直销员培训训一事被索索赔20元元。按规定定，被索赔赔一方若不不在12小小时之内整整改到位，区区域经理有有权继续索索赔，为此此彩电产品品经理在被被接到索赔

53、赔通知的当当天便组织织彩电直销销员进行整整改培训。而同样为为了提高秋秋林的直销销量，产品品经理在分分析了彩电电的卖场后后，认为海海尔彩电的的卖场较差差，并根据据索赔标准准向区域经经理提出索索赔，要求求海尔彩电电展台必须须是全商场场最亮、最最高、位置置最好的展展位。 经经过近半个个月的整改改，秋林商商厦的现场场整改取得得十分显著著的效果。产品经理理对直销员员，每周至至少培训两两次，并研研究对手，针针对“降价”制定人员员的激励措措施，大大大提高了直直销员的积积极性，并并且每逢周周六、周日日采取“人海战术术”，开展即即买即送即即安装活动动，秋林商商场的零售售量提高了了80%。随后，整整个东北事事业部

54、全面面推广。 取取得的效果果就是五月月份东北事事业部彩电电销售额完完成计划的的111%，与去年年同期相比比增长311%，库存存最大的880系列，截截止至6月月10日已已达到了降降低库存的的目的，销销售额在四四月份排名名第二位的的基础上，进进一步增长长，排名上上升为全国国第一。四以市场场链为纽带带的大企业业业务流程程再造模式式运作平台台海尔企业文文化：形成成以创新为为灵魂的企企业文化。日清日高管管理平台五以市场场链为纽带带的大企业业业务流程程再造模式式运作步骤骤创新观念的的确立 海尔认为为 企业管管理的创新新首先来源源于观念的的创新，没没有经营观观念和思想想的创新，就就谈不上有有其它的创创新。从

55、11998年年8月开始始通过不断断地培训、沟通，使使全体管理理者和员工工接受和认认同观念创创新是先导导，战略创创新是方向向，组织创创新是保障障，技术创创新是手段段，市场创创新是目的的的创新体体系。市场场链管理流流程再造模模式的观念念创新之处处在于索赔赔观念、跳跳闸观念和和负债经营营的观念在在全体员工工思想中的的确立。通通常人们都都这样认为为，只要正正常出工，不不管工作的的质量如何何，企业都都应该发工工资，而在在海尔的市市场链模式式下，员工工的报酬完完全来源于于市场，只只有你的工工作被市场场认可和接接受，才能能获得报酬酬，如果用用户不满意意，不旦拿拿不到报酬酬，而且还还要被用户户索赔，进进一步的

56、讲讲，每一个个员工在企企业工作都都要占用企企业的资源源，给你占占用多少资资源相当于于你有多少少负债，那那么在外部部市场效应应内部化后后，每一个个员工都应应该追求达达到最好的的效益，如如果达不到到，就等于于浪费了企企业给你的的资源，当当然就应该该自己掏钱钱索赔，这这就是负债债经营的观观念，无论论是岗位也也好，流程程也好，如如果即没有有达到索酬酬，也没有有被用户索索赔，那么么第三方就就出来闸出出问题来，这这就是跳闸闸，即形成成这样一种种观念，每每一个人都都有一个市市场，都一一个人都与与市场零距距离，每一一个人的收收入都由市市场来支付付。在这种种经营观念念下，市场场链模式能能使每一位位员工成为为独立

57、经营营的主体，形形象的讲，就就是“人人都是是老板”。同时，索索赔的观念念、跳闸的的观念和负负债经营的的观念，使使海尔成为为一个“赛马场”，每个员员工都要通通过“赛跑”来看是否否有能力，来来体现和追追求自己的的价值，从从而达到经经营自我、不断地挑挑战自我、战胜满足足感、实现现不断地超超越自我的的境界，催催生着海尔尔永远处在在创新的轨轨道上。业务流程整整合，建立立流程市场场链 第第一步把原原来分属于于每个事业业部的财务务、采购、销售业务务全部分离离出来，整整合成独立立经营的商商流推进本本部、物流流本部、资资金流推进进本部，实实行全集团团范围内统统一营销、统一采购购、统一结结算。第二二步把集团团原来

58、的职职能管理资资源进行整整合，如人人力资源开开发、技术术质量管理理、信息管管理、设备备管理等职职能管理部部门全部从从各个事业业本部分离离出来，成成立独立经经营的服务务公司。整整合后集团团形成直接接面对市场场的、完整整的物流、商流等核核心流程体体系和资金金流、企业业基础设施施、研发（RR&D）、人力资源源等支持流流程体系。第三步把把这些专业业化的流程程体系通过过市场链连连接起来，设设计索酬、索赔、跳跳闸标准，建建立每一个个流程都有有一个市场场、每一个个流程都与与市场零距距离、每一一个流程的的收入都由由市场来支支付的流程程市场链机机制。支持流程之之间、核心心流程之间间、支持流流程与核心心流程之间间

59、通过SSST契约，形形成一个始始终充满活活力的满足足个性化需需求的“永动机”，如下图图8所示：来自市场的信息链条3信息流资金流人力信息法律安保技术设备分供方顾客至上商流、海外推进本部产品事业部物流推进本部物流链条1链条2动力轮（来自市场的需求、信息等）资金流OEC管理海尔文化备注： 图8. 海尔集团市场链“链动”示意图1.商流、产品事业部、物流通过链条1相互咬合核心流程2.核心流程与职能中心、职能中心之间分别通过链条2和链条3咬合支持流程3.最终通过链条1、链条2、链条3的链动，将动力轮（市场需求）的动力传给各部门、公司；各部门公司将接到的动力转化成“满足顾客满意“的力量，通过SST链条的作用

60、，这些动力整合成为集团满足顾客满意率最大化的发展动力整合后的商商流从市场场获得信息息就是订单单,传递给给产品本部部转化成生生产订单,产品本部部根据生产产订单计算算所需采购购的信息，然然后传递给给物流本部部，进而转转化成采购购订单，这这样就形成成一个以订订单为纽带带的市场契契约关系。整合后的的服务性公公司主要“订单”是为核心心流程提供供服务，这这些公司的的服务必须须得到被服服务部门的的认可才能能得到相应应的酬劳，用用来支付公公司的日常常开支。如如果这些公公司的服务务达不到被被服务部门门的要求就就将被被服服务部门索索赔。核心心流程和支支持流程之之间的SSST机制通通过一个系系统“订单”契约体系系咬