一个日本人发动的管理变革影响中国车市

1、一个日本人发动治理变革阻碍中国车市7万中国职员被卷入了一场由一个日本人发动治理变革之中。而他一旦成功，将直接阻碍中国汽车市场乃至全球市场格局1999年3月一天，一位黎巴嫩裔法国男人出现在了东京日产汽车公司总部。“尽管他登陆时并没有带来武装直升机和其他最新西方奇异装置，但卡洛斯戈恩到来与1854年美国海军准将马太佩里黑船叩开日本国门一样预示着变化开始。”后来，一位西方记者如此描绘戈恩对日本意义。2003年6月9日，7万名东风汽车公司职员手里都拿到了一本名为再生小册子，而作者正是这位日产CEO戈恩。他和时任东风集团总经理苗圩共同导演了一场涉及近10万人，总资产167亿人民币（约合2100亿日元）跨

2、国大并购。其结果便是中国最大也是最年轻合资公司东风汽车有限公司（DFL）诞生。这也意味着，另一场变化拉开了大幕。在中国汽车业进展史上，从没有一个上升到集团层面如此大规模整合重组。有着40年历史中国第三大汽车集团东风在漫天非议之中，把最核心最优质资产拿出来，与一个对中国市场环境、中国国有企业几乎完全陌生外来者进行全面合资，同时给予外方平等股权，将最高决策权力拱手让人。这是“卖国”吗？这也是日本第二大汽车公司日产历史上最大胆一次商业冒险。刚刚从破产边缘被挽救回来它要一下子拿出10亿美元投入到一个陌生中国国企之中。尽管与东风合作可能将是日产进入中国并后来居上最后一次机会，但代价是否过于高昂？在日本，

3、专门多业内人士和分析师对此次投资价值提出质疑，他们认为顶多不超过1000亿日元。这亦是两个历史上心结颇深骄傲民族之间一次重要携手。在另一起曾被业内视为“天作之合”戴姆勒克莱斯勒合并案中，整整7年时刻，德国经理人和美国经理人都在为整合造成硬伤付出“血代价”。直到今天，戴姆勒克莱斯勒仍未实现当初双方设定目标。东风日产会可不能变成另一个戴姆勒克莱斯勒？所有问题答案必须等到2007年才会最终揭晓。但在差不多过去27个月中，变化每天都在发生，一场中国汽车业从未有过巨大试验正在东风有限静悄悄地进行，QCD（质量、成本、交货期）改善、KPI（关键业绩指标）、CFL（跨职能团队）这些并不深奥治理理念正点点滴滴

4、地渗透到东风各条血脉之中，而这场旨在让每一个东风有限人脱胎换骨改造，其意义与价值要远远超越某一时期达成或者未达成目标所带来喜悦与遗憾。迄今为止，被称为“世界工厂”我们还在摸索如何从传统廉价劳动力、高消耗、低技术含量简单制造业向资金密集、技术密集和治理密集型尖端制造业进化。中国汽车业合资合作道路差不多走了20年，但照旧没有出现一个具备国际竞争力汽车制造商。2004年出炉中国汽车产业国际竞争力评价研究报告指出，中国汽车产业国际竞争力极弱，基于属地化标准，中国汽车产业综合竞争力是美国41.7%、日本42.4%、德国47.3%和韩国61.6%；世界范围内，汽车企业集团生产规模都在200万辆以上，而中国

5、最大汽车集团一汽集团产量也只是刚刚达到100万辆，差距巨大。正因为此，东风向传统开战勇气和魄力值得称道。“同以往国内盛行通过子公司合资以点带面企业变革模式不同，东风有限重组进行是一场完全从上至下治理理念升级换代“（科尔尼治理咨询公司全球副总裁孙健语）。其困难程度与放大效果成正比，一旦成功，东风有限完全有可能成为中国第一个具有国际级竞争力汽车制造公司，并使得所谓“日产雷诺东风”金三角联盟有了事实上可能，这将为中国汽车业进军全球市场趟出一条新道路。今天，这场跨国并购两个主设计师地位都差不多发生了变化。戈恩在日产成功让雷诺董事会相信，他能够成为全球首位同时担任两家汽车公司CEO人。而苗圩也已转任武汉

6、市委书记。但两个大人物一生英名仍然在专门大程度上系于这场静悄悄革命最终成败。而天平最终倒向何处，将由市场来做最后决定。而在过去两年中，故事真正主角是一位工程师模样日本中年男人：中村克己。2005年9月25日，距离东京有数千公里之遥中国内陆小城十堰，东风有限总部。除了迎面墙上巨大日文版中国地图和桌上一字排开日产车模，中村克己总裁办公室看起来相当一般。身穿苹果绿休闲衬衫他半开玩笑地告诉中国企业家：赴任之前，他最担心是来中国后如何解决吃饭问题。在十堰，他只有在世纪花园酒店才能找到惟一一家不那么正宗日本料理。幽默是对艰巨与沉重最好调剂。52岁中村克己专门难不记得2003年6月25日这一天。在东京成田机

7、场，当他提着简单行李立即登机，前来送行戈恩与他握手拥抱，然后在他耳边送上临不赠言：“从今天起，你名字就从日产职员名单上删掉了，你确实是东风有限人。一切靠天意吧。”在日产派往东风120名日本职员中，中村是惟一一个遭到如此待遇人。7月1日东风有限开始运营，中村克己正式成为统领7万职员合资企业总裁。假如没有戈恩，那个身形精干、目光锐利男人还将呆在日产设计部里等待论资排辈漫长升迁。但眼下，他却被戈恩放在被整个日产内部公认为最残酷职位。在中村之前，中国项目由中村往常顶头上司志贺俊之负责，而去年他们两人一直被日本国内认为是日产COO（首席运营官）热门人选。在内部网上，中村得票率甚至高于志贺。然而戈恩最终选

8、择了让中村担纲在中国事业，志贺出任日产COO。“业界最关怀是一个日本人到中国一个山沟里，他如何去跟7万中国职员惯性之间拔河。中村面临挑战与当年戈恩十分相似”，一位来自日本匿名业内人士讲道。这是一场不可言败战争。他要将一个有着沉重历史包袱老牌国企改造成为一个能与日产雷诺并肩携手国际级汽车制造商。2003年11月，东风有限公布了中期事业打算，即“2三次方”打算：到2007年销量为2003年两倍，达到62万辆，销售收入800亿元；营业利润率达到两位数，即10；两个合作伙伴高度融合。这绝不仅仅是一个简单销售翻番概念，在商用车领域，东风不管是销量和利润都要成为“中国第一，世界前三”；而在乘用车方面，东风

9、日产必须成为向中国顾客提供高价值最好品牌之一。假如真有“天意”，那么过去两年中国汽车市场急剧变化差不多让中村克己和那个合资企业每一个职员深刻体会到了“天意弄人”这句中国成语。中国汽车业“过去辉煌时代将可不能再来”，戈恩在日前东京车展上指出。中国汽车市场整体增长率从2003年60掉到了2004年15甚至今年初一度开起了倒车；宏观调控，原材料涨价，石油紧缺，人民币升值2，所有预料到没有预料到负面因素都出现了。2004年，东风有限旗下商用车业务产销突破20万辆，完成年度目标106.8%，利润虽未达标，但好歹是国内老大；乘用车部分销量却不如合资往常，只有6万辆，同比下降6.6%，市场占有率只有2.6%

10、，第一次跌出了行业“十强”，甚至逊色于出生只是五六年本土汽车企业奇瑞。而东风汽车也首次跌到了三大集团之外。一时刻，悲观论调甚嚣尘上。而颇具戏剧性是，今年前8个月局面出现掉转，乘用车产销量同比实现162%增长，息税前利润是预算目标130；尽管受宏观调控阻碍，商用车同比出现了21.4%负增长，但销量和市场占有率却与对手进一步拉开了距离。东风有限成为今年少数几家跑赢大市厂商。中村用“东方不亮西方亮”形容过去两年，在同意中国企业家采访时他承认，假如去年没有超出预期原材料价格20上涨，东风有限利润率将达到中期事业打算设定时期性目标，而从现在严峻形势看，今年完成目标可能性也只有50。但长期以来紧密跟踪东风

11、日产合资案科尔尼治理咨询公司全球副总裁孙健认为：“东风有限最困难时期差不多过去了”。作为一名资深汽车业咨询专家，孙健更看重是市场数字背后治理观念和行为变化。优先关注利润率而不是销量，加强基础治理，降低采购成本，重视顾客中意度，中村在过去两年逆市中所推行一切差不多上在为东风有限打造持续竞争力。世界闻名汽车评级机构J.D.Power Asia Pacific（J.D. Power亚太公司）公布2005年中国汽车售后服务中意度调研（CSI）显示，东风日产以829高分名列榜首，高出行业平均分值33分。相比之下，不管人员规模和产品结构都跟东风特不相似一汽集团，抗击市场风险能力显然更差。拥有大众、丰田、马

12、自达等合作伙伴一汽一季度亏损5.7亿元人民币，上半年集团盈利才区区1800万元人民币。2001年，中村克己领导团队仅仅用了1亿美元就开发出针对美国市场“TITAN”皮卡并大获成功，他也因此成为日产明星。而这一次，戈恩押在他身上赌注增加了10倍，中村克己还能取得成功吗？“我感受他不像是一个日本公司地区总裁或者首代，他更多时候是一个BOSS，一个决策者”，与中村克己私交甚笃日经BP社北京支局长田原真司称。外来者诊断中村：请依照2003年至2005年汽车销售情况，谈一谈车型和用户方面发生了哪些变化？经销商：往常在这一地区，我们东风车占有率专门高，但最近市场出现了一些变化，比如长安1.0就卖得比较好。

13、中村：是什么缘故导致用户不买东风车转而买其它公司车呢？经销商：我们认为东风车使用成本过高，一台东风8万9万，而长安每台3.6万元，长安车尽管车厢小，但架子高，适合运冬虫夏草。中村：他们在运冬虫夏草这两个月之外时刻要紧做什么用途？这段对话来自于一份中村与拉萨商用车经销商座谈实录。他使用是典型戈恩式提问法：“问题是什么？”戈恩思路，确实是只要你找到了问题，一定就能解决问题。对中村而言，“现场、现地、现物”资讯特不重要。而他要紧工作确实是听和看。如何样才能把公司做好？中村相信答案就在职员、经销商等这些利益与东风休戚与共人当中。中村对东风诊断始于2002年4月，他以日产中国事业室负责人身份参与合资谈判

14、，那时他几乎每周都要在中日之间往返一次。在他看来，东风有点像一个患有多年慢性病老病号，通过银行多次输血、国家几次债转股使得企业没有走到生死攸关地步，然而它规章、治理、技术储备都比较弱，“差不多体质较差”。“而戈恩进入是一个濒临破产日产，大伙儿危机意识专门强，因此日产复兴打算能专门快得到认同。”中村讲道，“东风有限在成立时候，大伙儿没有如此危机感，因此建立一个共同目标就更重要，要让大伙儿明白，我们不是为了各自母公司在干，是在为东风有限自己而干。”通常中村一个月顶多只有两个周末会在十堰，其它时刻他会跑到一个省去看市场和销售网络，而东风有限拥有40多个子公司和生产厂，大部分他都差不多去过两次以上。每

15、到一个厂，研发出身中村必定要去车间走走。在现场，中村经常听到是“我们往常确实是这么做”。一次当他问道，什么缘故工厂零部件库存这么多，负责人立即推出火车晚点等各种理由。中村因此讲：“我讲库存多，并不是批判大伙儿，而是讲假如把库存压下去，我们工作会做得更好。我们在那个地点不是找问题，而是找课题，把课题解决了，公司会变得更好。”按原打算，中村每半年会与工会沟通一次，然而去年几乎每个季度进行一次，而且变为中村主动提出。会上，中村把合资公司一些关键数据和存在问题和盘托出，关于工会反映一些涉及职员医疗保险等福利方面改善，或是当场作出决策或者明确表态目前难以办到，决不回避。治理东风“慢性病”，中村药方则是从

16、2003年9月起导入数据化治理，让一切透明化、让目标可视化。一开始，在向中村汇报工作时，厂长们预备几乎全部是文字性介绍材料，“从头到尾全要命，却空泛而不得要领”。中村在最初去几个厂出于礼貌还能耐着性子听完，后来他干脆表示，这些下次再讲，请你直接把关键性数据告诉我。而一问到数据，对方往往无以应对。经销商和区域经理也是如此，不仅拿不出关键性数据，甚至连销售目标都用“我们努力，努力”来回答。“过去我们对数据不敏感，觉得日方要求每一笔数据、每一个图表都要当天统计、当天分析是一种负担，甚至上有政策下有对策。”东风汽车有限公司商用车车架厂厂长周建国坦承。然而，当东风人看到日方人员每次汇报用全部是数据，特不

17、清晰明了，觉得确实不一样，因此回来立即开始推行数据治理。”当去年8月，中村第二次来到车架厂时，他为那个地点发生变化感到惊奇：“和我第一次来相比，现场面貌完全是两回事。”在车架厂每一个车间里，不仅有用各种数据、图表制作目视治理板，而且对每一个时期性目标用数据表示，对完成情况进行详细标注。而周建国汇报从几十页稿子变成不到十页PPT投影。但这只是数据治理第一步。整个东风有限包括了十堰、襄樊、武汉和广州四大基地，以及上海、江苏等十多个项目，地域跨度特不大。地处深山中村必须解决企业“神经系统”优化问题。年初，东风有限商用车本部开始“资金集中治理改革”，“这一做法，意在拔掉100多个专业厂、子公司小金库，

18、让这些单位从过去利润中心变为成本中心。”东风有限总部一位高层解释讲道。此前，子公司各自治理现金预算、存贷款及收付款业务，预算申报编制和执行无法专门好地结合，整个集团资金余缺也无法相互调剂，财务成本却专门高。现在，资金将更透明高效地进入财务部门，往常那种钞票在半途中就走不动了或找不到情况可不能再发生了。这番“资金集中治理改革”，在合资公司内部被宣传为“一个钞票包政策”既然只有一个“钞票包”，就只能由总部来掌握它“拉链”。中村锦囊里还有一个秘密武器确实是“领航打算”，东风有限为之投入了1.5亿-2亿元。“领航打算”意味着什么？负责人小松笃司讲：“通过先进IT系统，在所有业务部门、板块使用相同财务规

19、则，向经营治理层提供更准确及时透明信息要紧与财务系统相关，即存货及销售治理等。比如现在对上月经营情况分析汇报需要本月第10天才能看到，以后只需要5天。”日产药方依照合资协议限定，中村没有方法对7万人东风有限进行大刀阔斧地裁员。但关于全球只有13万职员日产而言，东风依旧太臃肿了。假如要达到中期打算62万台销量和10%营业利润率，也确实是讲东风必须达到国际级生产力水平，这意味着乘用车部门人均年产汽车20辆，而商用车部门也要达到人均年产6-7台车，倒推下来，东风最多保留5万职员为宜。“我们必须要做，确实是依靠20%精英去推动50%-60%中间层，把20消极怠工者改造或淘汰出去。”中村坦言。KPI是2

20、004年4月导入东风有限关键绩效考核制度。以一个商用车分公司厂长为例，在他KPI指标中包含权重有：制造费用占20%，应收账款占5%，物流费用、治理费用各占10%，任何一部分目标达不成，就意味着相应比例工资无法拿到。公司目标通过这些权重分解到每一个工厂、部门、班组，并给每个人设定个人必达目标和挑战目标。负责KPI推进东风汽车有限公司人事规划部部长筱田文雄此前在日产从事了30年与职员评价有关工作。关于东风有限KPI执行现状，他反应并不中意。在他看来，KPI作用在于把目标与薪金挂钩，激发职员积极性，让企业进入良性循环，但在合资企业，正是因为目标与薪酬紧密结合，专门多人把必达目标定得专门低，完不成也想

21、尽方法往上提，如此话KPI就失去了原有意义。KPI考核分为分ABCDE五个等级，其中C为及格，关于外聘人员包括120名日产外派人员来讲，得到E则意味着离开。去年，中村坚决果断地把两名部长级不日方人员送回国内，而在同意本刊采访时，中村表示，被送回去日方人员并不止这两个，但关于来自东风职员，他却表示不能强迫执行，要给大伙儿时刻自愿地去改变，因此得到E东风职员是去学习而不是被裁掉。对中村这种“厚此薄彼”做法，筱田略带隐讳地讲：“某些时候，这是一种必要措施。”从去年至今，在同一个东风有限车间里你可能会看到三种不同情景。最初为了参观效应，生产线过道收拾得专门整齐，零部件则被随意堆放，且离生产线较远；去年

22、底，在车间内几条示范线上，和生产有关零部件和工具不仅摆放有序，而且工人闭着眼就能拿到；而现在，每一条线都成为了示范线。“零部件库存越来越少，不仅减少了资金占用，也让现场更加整齐、通畅。”周建国讲。如此场面正是东风有限QCD总部总部长三野丰所乐于见到，他任务确实是在东风有限全面导入QCD（质量、成本、交付时刻）改善活动。然而一开始，许多工厂对QCD改善存有抵触情绪，觉得“日产QCD有什么了不起，东风往常也做过类似工作”，一推行什么就觉得“那是在日本，那个地点是中国”，而来自日产派驻员则常常向中村抱怨，中方工作和改进精度不够，而且经常找理由找借口。中村回应：“你不能因为他没有体验过日产水平就讲他能

23、力不够，大伙儿培养成长过程不同，有事我们能做，中方不能做，但有事我们做不到而中方能做。要改变现状首先要承认差异存在。”现在，中村关于QCD改善一句话几乎让每个专业厂、子公司厂长一字不差复述：“假如一个企业没有QCD改善，哪那个企业领导人再有本领也会失败；假如把QCD改善当作运动、或者口号而不持之以恒，企业也会失败。”QCD改善一个关键点是作业流程标准化，即对每一道工序、职员每一个动作制定标准，进行时刻、距离量化，比如拿一样东西用右手依旧左手，移动一步是几厘米、从一处到另一处要走几步都有硬性规定。通过不断提高熟练程度来提高效率。关于一条过去有八道工序、最长一道需要1分半钟生产线来讲，现在减掉了一

24、个工位、两个工人，生产周期缩短了200秒。而整个商用车公司整车生产，过去是1小时3台，现在是5台。今年上半年，原材料涨价6.38%,其中4.5%左右通过降成本被消化掉。然而如此成绩在三野丰那儿依旧难以取得高分。“假如和东风有限这两年目标相比，能够打85分，然而和日产全球水平相比，达标程度只有40%。”三野丰讲。然而即使是一丝不苟三野丰也在QCD改善推进中做了一定妥协。过去，东风对取得成果部门有实施物质奖励适应，最少20块，最多时候5000块，且上不封顶。但在日方看来改善工作是职员责任和义务，平常精神鼓舞、口头表扬一下，定期通过KPI（关键绩效考核）来体现对职员奖励。尽管并不认同，但物质鼓舞做法

25、至今没有完全取消。生死一刻吉田卫左手上带有一串手链，其中一个珠子上刻有一条龙，这是身为东风日产乘用车公司总经理他在今年1月份带上，他希望今年乘用车业务能够像“跃过龙门鲤鱼”一样，打个漂亮翻身仗。然而，正是在去年此刻，上至中村、吉田卫，东风日产乘用车公司副总经理任勇（现擢升为东风有限副总裁并兼原职），下到乘用车公司每一个职员，大伙儿脸上都难觅笑容。一个东风有限职员对本刊回忆讲，合资前风神时代是中国汽车行业一个神话，合资后让日方来管，一下不行了；甚至觉得是中方负责商用车在扶持乘用车，感到心理不平衡。广州风神汽车有限公司从2000年诞生，就实现当年成立、当年出车、当年盈利。截至合资前三年间，以230

26、0万资金赚取了45个亿利润。风神在东风是一个相对独立体系，有着自己文化和治理方式，并专门早就因为引入“蓝鸟”缘故，聘请日产专家进行QCD、KPI等各项指标导入。市场感受一流任勇则是那个团队核心人物之一。关于合资，风神内部期望专门高，希望立即能看到112效果，日方也希望能尽快熟悉中国市场，开展一些中国文化培训。合资最初6个月可谓是双方蜜月期：在花都兴建着投资18个亿、产能15万辆新工厂；投资6个亿改造襄樊轻型卡车厂，作为天籁生产基地；研发中心、发动机厂筹建进入启动期；并制定一些新会议制度、决策流程等等。过去风神公司只有十几个部门，以流程决定组织，强调是决策效率高和对市场反应速度。派驻东风日产日方

27、人员大多来自日产总社，考虑问题动身点是一个几百万辆级大公司如何运作、如何划分流程。企业组织价格一下扩张到几十个，而且这种架构是在合资谈判中就确定，依照对以后设想，用组织套用流程。往常风神是一个完全独立市场经营主体，但合资以后，几乎所有关键性职能都被收到了总部，比如财务、商品企划、研发等等。然而对东风日产要求却和过去一样，是个利润责任体。“这就像一个企业没了手脚，但还要它快速前进。”东风日产制造、营销、采购、商品企划四个总部总部长都由日方担任。分工上，由吉田负责销售，任勇负责生产。一位东风日产职员对本刊讲：“风神成功专门大程度上是营销致胜，市场应对和营销策划是任总他们最擅长，而日产长项是制造与技

28、术。”在日产看来，风神有成功过去，但产销量只有6万，和日产全球300万销量相比只是游击队。东风日产要导入是大军团运作方式，而且他们运作手段在全球市场上差不多取得了成功。2004年车市结束了连续两年井喷，突然变冷。进入4月份以后，东风日产仅有两个车型蓝鸟和阳光滞销情况日益严峻。阳光依旧东风日产于2003年7月推出首款车型，当时竞争车型只有宝来和美福来，但进入2004年，凯越、伊兰特、花冠等新车层出不穷，而且大打价格战，上海通用宣称：“要水淹七军”，而东风日产正是渡河其半。但日方坚持认为不能随风降价，否则不仅会降低用户信任度，而且依照中期事业打算制定当年利润目标将无法达到。事实上，“目标性”是贯穿

29、日产全球体系文化，一旦确定目标，不管状况如何变，都坚持不变，决不妥协。而风神过去赖以成功，正是快决策、快执行，对营销人员而言，没有什么长期或者不能改打算。那时每天排满会议，但会上日方提出解决方法，中方听着全然不是那么回事。中方认为只要降1万-2万，市场立即能有改观，但一个降价决策，吉田卫和任勇统一意见后要报告东风有限，中村详细听过汇报后，还要在总部进行分析，回来之后市场都过去了。2004年6月30日，戈恩来到花都，任勇报告核心内容确实是组织机构要适应企业现状。对此，在后来董事会上，戈恩表示了认同，并提出“组织是工具，应该依照实际情况而变化”。到了2004年8月，东风日产进入最低谷，库存积压最多

30、时达到2万，都差不多快堆到厂外。在一次会议上，吉田卫如此讲道：“任总，风神前几年一直运作特不行，当时你们在市场方面是如何一种做法，什么缘故现在这么糟。任总看是不是有比较好点子。”立即，由任勇主导，东风日产与央视在10天之内策划了一台同一首歌节目，耗资数百万，门票全部送出。参与现场数千名职员每人订做一件印有“蓝鸟”车大红T恤衫。“做那个节目有两个目，一是调动职员士气，那时职员对企业中意度严峻下降，而且立即就要停产。在最困难时候，要建立大伙儿信心。”任勇讲，“另一个用意确实是为蓝鸟至尊上市做宣传。”这台节目在央视重播了十二次，创下同一首歌纪录，而职员也觉得，从这次活动开始，风神往日速度回来了。吉田

31、卫全程参加了整个活动，他承认：“要让我们做，确实做不到那个程度，也可不能这么大胆。”也是从那时起，东风日产开始对一些既定打算进行调整。打算年底上市天籁则提早9月底推出，一下子荣获了年度车型奖和其它14个奖项。确立了作为“高档车”市场定位。到现在，除了研发职能以外，东风日产差不多还原为一个全价值链机构。在权限分配上，任勇从主管生产制造转向市场，日方则在生产制造方面更加深入导入NPW（日产生产方式），以求尽快达到日产全球体系领先水平。2004年10月14日，任勇做了一次最痛苦报告东风日产花都工厂限产报告，整个工厂停产一个半月。在这段时期里，东风日产治理层做了大量反思工作。用任勇话讲是：“经历了惨痛

32、失败中日双方终于又回到同一个桌面上去讨论问题。”DFL流2005年1月，东风日产20多名高层集中在东莞一个度假村里召开了一次封闭式会议，集中讨论中日双方融合问题。会上，任勇提出从高层开始不要再分中方日方了，不要从文化背景角度谈问题，要就问题谈问题，假如东风日产失败一切都无从谈起。在两天会议中，中日双方推心置腹，客观地对各自优势与不足进行剖析。一位日方人员提出：现在目标确实是要创立一个能融合中日双方优点“东风日产治理方法”。东莞会议之后，东风日产成立了“东风日产行动纲领”编写事务局，开始进行行动纲领编写。期间，中村克己对吉田卫和任勇表示，那个纲领最大意义是在制定过程中，中日双方能把自己真实方法讲出来，最终达成一致。比如在讨论进口KD件价格问题上，过去中方确信要求压价，但日方会认为，压价格对母公司不利，然而现在吉田在与任勇讨论时候，决可不能表示那个价格到那个地点差不多了，相反，他们压价力度比任勇还狠，时常为此和日产“吵架”。因为，大伙儿目一致，“为合资企业增加价值”。在苗圩从东风