公司战略管理的含义

1、西南财经经大学公司治治理与战战略管理理10讲讲讲义黄旭 博博士生导导师第一章 战略管管理导论论：战略略与战略略思维本章共分分为三节节：第一节 战略的的含义与与特征第二节 战略管管理的含含义、过过程及层层次第三节 战略管管理学科科的发展展第一节 战略的的含义与与特征一、战略略的含义义战略一词词由来已已久，起起初来自自军事与与外交方方面的范范畴，通通常被认认为是在在对抗条条件下，克敌制制胜的智智慧和艺艺术。战战略一词词在中国国起源于于兵法，指将帅帅的智谋谋，顾名名思义就就是“战争谋谋略”；在西西方，英英文中“Strrateegy”一词起起源于希希腊语“Strrateegoss”，其原原意是“将军”

2、，是指指将帅本本身，后后强调指指挥军队队的艺术术和科学学。自20世世纪600年代以以来掀起起了战略略研究的的热潮。许多著著名学者者都发表表了自己己的高见见。1、 钱德勒勒；2、安索索夫；33、明兹兹伯格；4、大前前研一；5、德鲁鲁克；66、吴思思华综上所述述，我们们认为，战略是是企业为为取得或或保持持持续的竞竞争优势势，通过过在不断断变化的的环境中中对经营营范围、核心资资源与经经营网络络等方面面的界定定，通过过配置、构造、调整与与协调其其在市场场上的活活动来确确立创造造价值的的方式。二、战略略的特征征1、注重重取舍；2、聚焦效效能；33、强调调重大；4、关注注长远第二节 战略管管理的含含义、过

3、过程及层层次一、战略略管理的的涵义一般而言言，战略略管理是是涉及对对有关未未来组织织方向和和范围做做出决策策和决策策的实施施，包括括战略制制定和战战略实施施。管理理，简而而言之就就是通过过别人完完成任务务、达成成目标。战略制制定着眼眼于“做正确确的事”（doiing thee riightt thhinggs），而战略略实施关关注的是是“将正确确的事做做得更有有效率”（doiing thee riightt thhinggs rrighht）。由于管管理具有有科学性性和艺术术性的特特点，因因此，战战略管理理强调的的是“如何让让人愉快快、高效效地做正正确的事事”。战略略管理研研究的就就是如何何处

4、理好好高效、愉快和和正确这这三者之之间的关关系。二、战略略管理的的过程战略管理理过程可可以分为为战略制制定、战战略实施施和战略略评价三三个部分分。其中中战略制制定包括括战略分分析和战战略选择择。1、战略略制定战略制定定包括两两个方面面：战略略分析与与战略选选择。（1） 战略分分析。战战略分析析包括企企业使命命与愿景景、外部部环境分分析和内内部资源源与能力力分析。（2） 战略选选择。战战略选择择包括三三个阶段段：制定定备选方方案、评评估备选选方案和和选择方方案。2、 战略实实施战略实施施就是将将战略方方案转化化为实际际行动并并取得成成果的过过程。在在这一过过程中，企业通通过分解解战略目目标设立立

5、年度目目标、配配置资源源、建立立有效的的组织结结构。战战略实施施主要应应考虑三三个主要要问题： （1） 公司治治理结构构；（22）组织织结构；（3）资源源配置3、 战略评评价与变变革战略评价价就是将将反馈回回来的实实际成效效与预期期的战略略目标进进行比较较，如果果有明显显的偏差差，就要要采取有有效的措措施进行行纠正，以保证证组织战战略目标标的最终终实现。由于战略略管理过过程是一一个动态态发展的的过程，企业进进行战略略变革就就是为了了取得或或保持竞竞争优势势，在外外部环境境与企业业的内部部资源与与能力的的动态平平衡正在在发生或或将要发发生变化化时，对对企业经经营范围围、核心心资源与与经营网网络等

6、战战略内涵涵的重新新定义。三、战略略管理的的任务战略管理理的任务务的核心心就是说说明企业业存在的的理由，即在保保持战略略的动态态性、灵灵活性和和整体性性的前提提下，确确定企业业下一步步“拟做”什么。而把“拟做”作为战战略管理理的核心心任务，实际上上是对企企业内外外部环境境中的可可做、该该作、能能做、想想做、敢敢做的一一种综合合权衡选选择的结结果。四、战略略管理的的层次一般来说说，拥有有多个战战略业务务单位（Strrateegicc Buusinnesss Unnit，以下简简称SBBU）的的企业战战略至少少可以分分为三个个层次：公司层层战略（Corrporratee-leevell Sttra

7、ttegyy）、业业务层战战略（BBusiinesss UUnitt Sttrattegyy）和职职能层战战略（FFuncctioonall-leevell Sttrattegyy）。而而对于只只拥有单单个战略略业务单单位的中中小企业业，其公公司战略略和竞争争战略是是合而为为一的。1、公司司层战略略又称总体体战略，是企业业最高层层次的战战略。公公司层战战略的关关注范围围是由多多个战略略业务单单位组成成的、从从事多元元化经营营的企业业整体。2、业务务层战略略业务层战战略也称称竞争战战略，它它是在公公司层战战略的指指导下，就如何何在某个个特定的的市场上上成功开开展竞争争制定的的战略计计划。战战略业

8、务务单位是是指其产产品和服服务有着着不同于于其他SSBU的的外部市市场，从从事多元元化经营营的公司司往往拥拥有多个个战略业业务单位位。3、职能能层战略略职能层战战略是属属于企业业运营层层面的战战略，它它是为了了贯彻和和实施公公司层战战略和业业务层战战略在企企业各职职能部门门制定的的战略。职能战战略是企企业内各各主要职职能部门门的短期期战略计计划，一一般可分分为研发发战略、生产战战略、营营销战略略、人力力资源战战略和财财务战略略等。公司层战战略、业业务层战战略和职职能层战战略共同同构成了了企业完完整的战战略体系系，只有有不同层层次的战战略彼此此联系、相互配配合，企企业的经经营目标标才能实实现，第

9、三节 战略管管理学科科的发展展一、战略略管理的的兴起与与发展战略管理理理论，从其发发展的先先后顺序序来看，大致经经过了以以下三个个阶段的的演变：1、 以环境境为基点点的经典典战略管管理理论论；2、 以产业业（市场场）结构构分析为为基础的的竞争战战略理论论；3、 以环境境、知识识为基础础的核心心竞争力力理论。4、 战略管管理理论论的新发发展：（1）顾客客价值理理论；（2）商业业生态系系统理论论；（33）边缘缘竞争战战略理论论二、战略略管理的的主要流流派战略管理理发展至至今，可可谓百家家争鸣，百花齐齐放。不不同的学学者对于于战略管管理理论论都有着着不同的的理解和和认识，著名学学者亨利利明茨伯伯格（

10、HHenrry MMinttzbeerg）在分析析了了战战略管理理理论研研究人员员的学术术观点后后，将战战略管理理理论归归纳分为为十大流流派。1、设计计学派。设计学学派在220世纪纪60年代代形成，是最早早的企业业战略的的基本理理论学派派，其代代表人物物是安德德鲁斯。设计学学派的战战略思想想：战略略是外部部环境中中的机遇遇与企业业的资源源能力之之间的匹匹配，它它是一个个有意识识的、深深思熟虑虑的思维维过程。在设计计学派看看来，企企业只能能有一个个战略家家，而这这个战略略家就是是企业的的最高管管理者。2、计划划学派。计划学学派将战战略制定定看作是是一个规规范的计计划过程程，强调调由受过过严格培培

11、训的计计划人员员来完成成，或者者由那些些与最高高层管理理者密切切接触的的专业战战略规划划部门来来制定。3、定位位学派。定位学学派是以以迈克尔尔波特为为代表的的，注重重分析的的学派。4、企业业家学派派。与设设计学派派类似，企业家家学派非非常重视视领导者者的能力力，强调调最高领领导者的的直觉和和判断，认为这这种能力力是与生生俱来的的，强调调领导者者的远见见卓识和和充分运运用经验验。在企企业家学学派看来来，企业业的战略略不是集集体智慧慧的结晶晶，而是是领导者者个人思思考出来来的产物物，将战战略的形形成绝对对的集中中在个别别领导人人身上，是企业业家学派派的重要要特征。5、认识识学派。认识学学派是在在认

12、识心心理学的的基础上上发展而而来的，认为战战略家的的才能来来自于对对行业知知识和经经验的积积累，从从而形成成了自己己的知识识结构和和思考过过程。由由于认识识论的差差异，认认识学派派又分为为两个分分支：实实证主义义与主观观主义。6、学习习学派。面对复复杂多变变的外部部环境，学习学学派强调调一方面面通过学学习适应应环境变变化，另另一方面面更要通通过创造造变化来来进行管管理。先先行动后后思考是是学习学学派的基基本战略略思想。7、权力力学派。权力学学派将战战略看作作是一个个政治过过程，在在组织中中由于存存在着个个人、集集团和联联盟之间间的利益益冲突，使得任任何决策策的制定定最后都都是组织织内部权权力制

13、衡衡的结果果。8、文化化学派。文化学学派的研研究主要要集中在在文化对对决策风风格的影影响、阻阻止战略略变革、克服文文化对战战略变革革的阻碍碍、建立立企业主主导价值值观和解解决文化化冲突等等方面。由于文文化的深深刻性和和长期稳稳固的特特点，该该学派的的一个局局限性就就是它会会阻碍必必要的变变革。9、环境境学派。环境学学派认为为环境的的影响是是最主要要的，领领导者和和组织只只能被动动的适应应环境变变化，否否则组织织就会被被淘汰。10、结结构学派派。结构构学派认认为组织织在大多多数情况况下都可可以被描描述成某某种稳定定的结构构，在特特定的时时期内采采用特定定的结构构形式，与特殊殊的内容容相配导导致组

14、织织建立特特殊的行行为，从从而产生生一套特特殊的战战略。三、获取取超额利利润的基基本战略略思维模模式企业组织织的存在在的根本本目的就就是为了了获取超超额利润润，企业业战略的的建立便便是基于于这一思思想，或或者通过过进入有有利的产产业，或或者通过过增加企企业的竞竞争优势势来获取取。这两两种途径径便体现现了两种种基本的的战略思思维模式式：1、行业业结构模模式。行行业结构构模式认认为超额额利润是是一种“机会带带动”的增长长方式，而获取取超额利利润的关关键在于于外部环环境，也也就是说说企业获获得高于于平均水水平的投投资收益益率的根根本原因因来自于于企业所所处的外外部环境境，而其其中最重重要的是是与企业

15、业所选行行业的特特点相关关的因素素。2、资源源结构模模式资源结构构模式认认为超额额利润是是一种“能力带带动”的增长长方式，而获取取超额利利润的关关键在于于组织拥拥有不同同的资源源和能力力，也就就是说企企业获得得高于平平均水平平的投资资收益率率在很大大程度上上取决于于企业的的内部特特点。案例一L&S银银行的战战略19888年初初，丹麦麦一家规规模较小小的银行行Lann&Sppar 银行（简称LL&S银银行）因因财务危危机陷入入困境，面临着破产和和被大银银行兼并并的危险险境地。此时公公司新上上任的首首席执行行官彼得得斯科（Petter Schhou）可谓临临危受命，在在他的领领导下，19889年L

16、&SS银行调调整了公公司以往往的战略略，制定定了一系系列新的的规定，其主要要内容如如下： 将工作作重心转转移到个个人客户户身上，而将公公司客户户排除在在外。正正如彼得得斯科所所说的：“我们给给我们所有的的公司客客户（它它们的存存款在那那是占到到我们总总存款的的25）都写了了一封信信，请它它们去找找一家更更大的银行。 个人客客户部分分又被细细分为蓝蓝领工人人（他们们占整个个劳动人人口的770）、白领领工人以以及学者者。L&S银行决定将将蓝领工工人排除除在外，并且将将重点集集中在白白领工人人部分。 在确定定了这种种十分特特别的重重点客户户服务后后，L&S银行行同时减减少了自自己提供供的服务务产品种

17、种类。它它削减了原来来的300种储蓄蓄服务中中的255种服务务，最终终精简为为5种简单单明了的的储蓄与与贷款服服务。 在19889年到到19992年间间，该银银行向其其客户提提出了两两种概念念：一种种就是通通过其分分支网点点所进行行的常规规服务；另另一种就就是直接接存款服服务，此此时价格格要低很很多。客客户可以以自己选选择：是是在某个个分支机机构中进进行所有的资金金交易（此时要要缴纳交交易费用用），还还是根据据直接存存款概念念待在家家中进行行交易（此时存存在价格格折扣）。 19993年，这两种种概念合合并为直直接存款款概念。客户们们可以自自由选择择适合自自己的更更加广泛泛的交易易方式（如分支支

18、机构、个人电电脑、电电话、传传真等），并且且所有地地方分价价格是相相同的这一一价格大大大低于于它的竞争对手手。比如如，L&S银行行的利率率仅为33，而而行业的的平均利利率为110。 这种低低成本、有重点点的战略略在一种种开放、富有进进取性、以客户户为导向向的公司司文化中中得以推推行。思思想开明的的年轻人人被雇用用，而且且获得了了较大的的，并以以此来管管理银行行的运作作。公司司结构也也被重新新调整，以期望望能更好的的对客户户做出回回应，同同时也可可以削减减成本。 新的战战略被证证明是成成功的。在3年内，L&SS银行成成为丹麦麦赢利率率最高的的银行，其市场场份额也也扩大了了4倍多。这一一战略在在整

19、个990年代代都保持持着成功功从19991年到到19996年。如果平平均起来来算，该该银行位位居丹麦麦利润率最高的的10家银银行之列列。到119977年，从从直接存存款概念念已经发发展出了了世界首首家在线线实时个个人电脑脑银行，国际互联网存存贷服务务也已出出现。此此时，LL&S在在丹麦的的排名已已经从第第42位上上升到第第10位。所有这这些在该该银行从从未进行一次次哪怕最最简单的的合并的的情况下下发生的的。 彼得斯科相相信，竞竞争者们们将会发发现模仿仿L&SS银行是是很困难难的。由由于它们们成本很很高，客客户基础础庞大，因而无法法提供像像L&SS一样低低廉的价价格。尽尽管存在在这些障障碍使别别

20、人难以以模仿，L&SS并未就就此止步步不前。19997年，彼得得斯科宣宣布了一一项新的的重大改改革措施施将银银行转变变为一个个成熟的的、不断断学习改改进的机机构。分析题：1、L&S银行行所采用用的新战战略的基基本内涵涵是什么么？2、 该该战略的的成功之之处体现现在哪里里?3、 该该案例给给予我们们什么启启示?案例二分众传媒媒的蓝海海战略 220055年7月，分分众传媒媒控股有有限公司司，中国国最大的的户外视视频广告告运营商商，正式式在美国国纳斯达达克市场场挂牌交易，分分众传媒媒因此成成为首家家登陆美美国纳斯斯达克市市场的中中国纯馆馆搞传媒媒股票截截至到220066年5月，其其市值已已超过30亿

21、亿美元，成为纳纳斯达克克中国上上市公司司龙头股股。目前前，分众众传媒所所经营的的户外视视频联播播网已经经覆盖约约上百个城市市、100万个终终端场所所，日覆覆盖上亿亿主流消消费人群群，占据据该市场场70以以上的份份额，成成为十几几年来中中国新媒体市市场的传传奇。 然而，这样一一种全新新的广告告形式却却是源于于一次偶偶然的发发现。220022年的某某一天，江南春春（分众众传媒创创始人）在百百无聊赖赖的等电电梯的时时候，不不经意间间发现电电梯附近近的人都都很无聊聊，“当一个个人处在在比广告告还无聊聊的空间里面，广告就就很精彩彩了”。大家家眼前的的电梯门门不正是是极好的的广告投投放点吗吗？20002年

22、年底，第第一批液液晶电视视同时出现在在上海550座重重要商业业楼宇中中，第一一个月的的广告收收入就突突破了1100万万元，由由此，分分众传媒媒开辟了了一种全全新的商业业模式。 但是，分众传传媒这个个看似简简单且完完美的赚赚钱方法法，在形形式上却却很容易易被竞争争者大量量复制，今天的的“蓝海”，很可能就就是明天天的“红海”。在分分众传媒媒成立的的几个月月后，220033年4月，聚聚众传媒媒在上海海成立，截至到到20005年7月，聚聚众传媒媒已经覆覆盖了全全国455个城市市，2550000栋楼宇宇，日覆覆盖人群群超过近近30000万，成为了了分众传传媒的主主要竞争对手手。江南南春意识识到，即即使发

23、现现了蓝海海，如果果不能找找到新的的增长点点，分众众传媒就就会遇到到发展的的瓶颈，所以，要要想保住住竞争优优势，守守住蓝海海，唯一一的选择择就是让让蓝海不不断变大大，进一一步构筑筑竞争壁壁垒。 分众传传媒在抢抢先在纳纳斯达克克上市后后，几乎乎没有浪浪费任何何时间，立马收收购了聚聚众这个个强劲的的竞争对对手，合合并后的新新分众商商业楼宇宇联播网网覆盖了了中国近近75个城城市，占占据了996.55的市市场份额额，使得得竞争者者的进入入门槛大大大提高。即使进进入，惨惨烈的竞竞争也会会使得对对手无利利可图。为了进进一步扩扩大的自自己的竞竞争优势势，20006年年6月，分众传媒媒收购了了国内最最大的手手

24、机定向向广告服服务提供供商凯威威点告技技术有限限公司，一举在在逐渐显显现的手手机广告告市场中取取得了领领先地位位。据估估计，手手机广告告在20010年年将达到到50亿人人民币的的市场规规模，这这一充满满了商机机的市场场无疑会吸吸引众多多的竞争争者，为为了给进进入者设设置壁垒垒，分众众传媒申申请了技技术专利利，同时时对数据据库进行行更深入入的挖掘，力力图使竞竞争对手手难以超超越。分析题：1、什么么是“蓝海战战略”？2、分众众传媒为为什么能能够成功功实施蓝蓝海战略略？3、该案案例给予予我们什什么启示示？第二章 战略导导航：使使命、愿愿景与目目标本章共分分为三节节：第一节 企业使使命第二节 企业愿愿

25、景第三节 企业目目标第一节 企业使使命一、企业业使命的的涵义企业使命命（miissiion），是指指企业之之所以存存在的理理由与所所追求的的价值，它解释释了企业业形成和和存在的的根本目目的、发发展的基基本任务务，以及及完成任任务的基基本行为为规范和和原则。企业使命命的含义义体现在在三个方方面：（1）企企业形成成和存在在的根本本目的；（2）企企业生存存和发展展的基本本任务；（3）企企业达成成目的、完成任任务的基基本行为为规范和和原则。为了使企企业的内内涵能够够清楚明明确地传传达给组组织内外外的相关关人士，企业使使命往往往会形成成于企业业的使命命陈述，具体而而言企业业使命又又通常包包含两方方面的内

26、内容，企企业哲学学与企业业宗旨。 1、企业哲哲学。指指企业全全部生产产经营活活动（包包括战略略管理活活动在内内）的指指导思想想，即为为企业生生产经营营活动所所确定的的价值观观、信念念和行为为准则。 2、规定企企业去执执行或打打算执行行的活动动，以及及现在的的或期望望的组织织类型。二、企业业使命的的重要性性1、企业业使命为为企业的的发展指指明方向向；2、企业业使命是是企业战战略制定定的前提提；3、企业业使命是是企业战战略的行行动基础础。三、企业业使命的的确定1、使命命表述的的要求（1）使使命表述述反映了了企业家家个性，它是企企业家人人格及价价值的折折射；（2）使命命表述不不能仅靠靠外部策策划；（

27、3）使命命表述需需体现企企业深层层价值；（4）使命命表述应应该从直直觉上升升为理性性思考，并不断断自我发发展，让让员工对对其充实实和完善善。2、使命命陈述的的构成要要素（九九种要素素）用户；产产品或服服务；市市场；技技术；对对生存、增长和和盈利的的关切；观念；自我认认知；对对公众形形象的关关切；对对雇员的的关心。3、使命命陈述的的宽窄界界定要制定有有效的企企业使命命必须满满足三点点：第一一，使用用性原则则。使命命不是设设来好看看的，而而是给企企业上下下员工甚甚至约束束企业的的一个经经营理念念。第二二，使命命必须体体现企业业的深层层次的目目的。第第三，必必须易于于理解和和便于记记忆。4、确定定主

28、要经经营领域域5、创建建优秀企企业文化化第二节 企业愿愿景一、企业业愿景的的内涵“企业愿愿景”是企业业未来的的一副前前进蓝图图，是企企业前进进的方向向、意欲欲占领的的业务位位置和计计划发展展的能力力，它具具有塑造造战略框框架、指指导管理理决策的的作用。一个构构思良好好的愿景景规划包包括两个个主要成成分：核核心经营营理念和和生动的的未来前前景。1、核心心经营理理念核心经营营理念包包含核心心价值观观与核心心目的。核心经经营理念念界定了了企业基基本价值值观念与与存在的的理由。（1）核核心价值值观核心价值值观是一一个组织织的重要要和永恒恒的信条条，它是是一小部部分不随随时间而而改变的的指导原原则。核核

29、心价值值观无需需外界的的评判，它对于于企业内内部成员员有着内内在的价价值和重重要性。（2）核核心目的的核心经营营理念的的第二个个成分是是核心目目的，是是组织存存在的理理由。有有效的目目的反映映了人们们在组织织中从事事工作的的理想动动力。它它并不是是仅仅描描述组织织的产量量或目标标客户，它抓住住的是组组织的灵灵魂。2、生动动的未来来前景包括两个个部分：一个110年300年实现现的大胆胆目标，一个对对实现目目标后将将会是什什么样子子的生动动描述。（1）大大胆的目目标BHAGG目标：B是宏伟伟(Biig)、H是惊险险(Haairyy)、A是大胆胆(Auudacciouus)、G目标(GGoall)（

30、2）生生动的描描述“描述”重要的的组成成成分：激激情、感感染力和和令人信信服，把把握住这这三点相相信愿景景的描述述一定会会更加生生动。二、创建建企业愿愿景1、在创创建愿景景之前应应对以下下几点进进行思考考：（1）各各部门描描绘企业业整体及及本部门门未来目目标（2）各各部门提提出自己己认识的的愿景（3）共共同决定定企业愿愿景（4）评评估愿景景（5）取取得各部部门对愿愿景的承承诺2、愿景景的主要要特征：（1）它应当当简单易易懂；（2）应当当有引吸吸力；（3）应当当有助于于建立一一整套的的标准；（4）应当当具有可可操作性性。3、企业业使命与与愿景的的异同第三节 企业目目标一、企业业目标的的含义和和作

31、用1、含义义：企业业目标（Objjecttivee）就是是在一定定时期内内综合内内外部环环境和资资源，设设定的一一个预期期要达到到的成果果，是组组织愿景景的具体体化和明明确化。企业目目标是一一个富有有弹性的的体系，它的基基本构成成不是固固定不变变的。2、分类类：（1）按按目标的的层次划划分：总总体目标标、中间间目标、具体目目标（2）按按目标预预期实现现的时间间来划分分：长期期目标、短期目目标（3）按按目标的的业务性性质来分分，服务务目标、盈利目目标、社社会责任任目标等等3、建立立目标需需考虑的的因素（1）盈盈利能力力；（22）市场场；（33）生产产率；（4）产品品；（55）财力力资源；（6）物

32、质质设施；（7）研究究开发；（9）组织织结构与与活动；（100）人力力资源；（111）顾客客服务；（122）社会会责任4、企业业战略目目标体系系的建立立三、企业业战略目目标体系系的建立立1、战略略目标体体系的内内容战略目标标体系是是由各不不同的战战略目标标组成的的，战略略目标是是企业使使命和功功能的具具体体现现。企业业的战略略目标是是多元化化的，既既包括经经济性目目标，也也包括非非经济性性目标；既包括括定量目目标，也也包括定定性目标标。2、战略略目标体体系的建建立（1）制制定战略略目标的的原则：平衡性性原则；权变原原则；定定性定量量结合原原则。（2）建建立战略略目标体体系的基基本要求求：全面面

33、、详细细、重点点突出；先进合合理、积积极可靠靠、留有有余地；各类别别、各部部门、岗岗位的目目标可相相互制约约，但应应协调一一致。3、平衡衡记分卡卡平衡计分分卡强调调：财务务和非财财务衡量量方法必必须融入入组织所所有级别别雇员的的信息系系统第二章 战略导航案例一美敦力：以使命统领公司一切发展使命不是注定的面具，不是专属巨人的游戏。对使命的信仰与坚持，一样会获得动人的利润与成长。对于医疗科技领域之外的大多数人而言，美敦力（Medtronic）是个陌生的名字。可如果经常浏览财富、商业周刊等权威杂志的各种排行榜，你就会发现美敦力绝对称得上是“风云企业”财富500强、全美最受赞赏的公司、全美最佳就职企业

34、、全美慈善企业这一个个红榜上，美敦力都是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位（根据商业周刊2003年数据）。在业务领域内，美敦力更是在全球首屈一指，经常被人称为是“医疗设备行业的微软”。美敦力无疑是个成功的公司。而查阅以往的全球媒体报道，会发现无论从哪个角度谈到自己的成功，美敦力的几乎每一位受访者都会把其源泉归因于一个词：使命。首度来到中国大陆并接受本刊专访的美敦力全球总裁兼首席运营官（COO）比尔。霍金斯（Bill Hawkins）也不例外。50年不变的使命“我们的公司使命是创始人厄尔巴肯（Earl Bakken）在1960年提出的，至今从未改变过。它是我们公司一切行动的

35、核心。”沉静儒雅的霍金斯刚开始话题就这样表示。1949年，明尼苏达大学电子工程研究生厄尔巴肯因为自己专业所长，被妻子工作的医院请去兼职，做一些修复精巧医疗电子设备的工作。这让他和他的姐夫帕尔玛赫蒙斯利（Palmer Hermundslie）看到了机会。于是厄尔放弃了学业，帕尔玛辞去了木材厂的工作，两人合伙成立了一家修理医疗仪器的公司，起名叫美敦力。他们的业务从修理仪器起家，后来开始代理销售其它医疗设备公司的产品，进一步应客户要求修改和定制产品，从此开始了自己的制造业务。1957年，美敦力制造出了世界第一台便携式体外心脏起搏器，并于1960年制造出世界第一台可靠的可植入式心脏起搏系统，奠定了全球

36、起搏技术领导者的地位。但有了创新并不一定就意味着盈利。事实上美敦力的亏损额在不断增加。而此时投资者的出现，对美敦力来说无疑是一个大好消息。但这些投资者可不简单，他们不是那种只知道扳着手指头算钱的人，他们要厄尔为公司确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。于是，厄尔审慎制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的使命。与很多公司使命出自 HYPERLINK /chuangye 创业者的个人好恶不同，美敦力的使命是应投资者要求而制定的。更不同的是，虽然它出自投资者，但却恰恰不是唯利是图的，更不是“唱高调”做给投资者看的。从1960年至今，美敦力的领导者交

37、接了好几任，但在实际运营中从未改变过这家公司的使命。使命指引方向1960年以后，美敦力进入了飞速发展时期，发明一个接着一个，产品一种跟着一种，但都是集中于公司所擅长的领域，如：心血管疾病。“我们的传统优势就在于用电力刺激心脏和大脑，所以我们在这些领域有非常突出的能力。现在我们也在向别的领域拓展，如：周边血管、糖尿病、脊椎病等，但都是专注于慢性疾病领域，致力于减轻病患的慢性痛苦。”美敦力负责医疗技术部的高级副总裁欧斯德（Stephen N.Oesterle）博士对本刊表示。同很多大公司一样，自成立以来，美敦力也进行了多次并购来加强自己的优势或进入全新的领域，如：强生公司的心血管部门（生物心脏瓣膜

38、及心肺设备）、Versafle传送系统公司（冠状动脉造影导管及导引技术）、Bio-Medicus公司（离心血液泵），以及Minimed 公司（糖尿病治疗领域）等；还通过并购一家荷兰的起搏器制造公司等方式来加强其全球市场。但是所有这些发展决策，都是与公司使命相一致的。“我们在公司业务调整上是紧扣我们使命的，无论是并购一家公司，还是发展一项新技术，都要问自己这是否与公司的使命相符合。如果是，我们就做；如果不是，我们绝不做。”今天的美敦力通过内部发展以及战略并购，已经成功地从一个单一产品的公司转变为多元化、国际化的医疗技术公司。作为美敦力的一员，欧斯德博士显然非常自豪：“在全球，像我们这样的做法很少

39、见。很多大公司发展时间长了以后就失去了方向。不少大的制药公司都做化妆品，而我们不会进入化妆品领域，因为这不会给我们增加价值。我们不会成为控股投资公司，我们也不会成为大企业集团，我们不会做我们不懂的业务，我们只专注于减轻慢性疾病痛苦的实践，因为这是与我们的使命相符合的。事实证明：很多进入自己不懂的业务领域的企业最后都会失败。”再看看美敦力的多元化：慢性心脏疾病、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。而且在所有这些领域内，几乎都居于数一数二的位置。对于使命的专注与执着，给美敦力带来的不是更少，而是更多。中国不是“特区”美敦力从19

40、89年在中国设立代表机构，近年来发展迅速，年增长率都在25%以上，远远高于全球增长速度。然而，很多跨国公司来到中国后，在本土化的过程中会摒弃一些全球通用的人性化做法，冠之以“中国特色”。而美敦力，则坚守使命驱动一切的宗旨，在日新月异的中国也不例外。记者从美敦力员工那里，听到了这样一个故事：一个大学生突发心脏病，急需安装心脏起搏器。但是他要用的美敦力起搏器大约要十几万元人民币，这对一个家境并不富裕的学生来说，无疑是压力沉重的。到哪里去凑这么一大笔钱？好心的同学们伸出了援助之手，纷纷慷慨解囊。可即便如此，想在短期内凑够数也是不大可能的事。幸好，美敦力知道了这件事，当即决定把这台起搏器无偿捐助给这个

41、清贫学子。对于很多企业来说，做这样的好事并不是件难事，但是美敦力的不同之处在于，他们从来没有对这件事进行公关宣扬。以致当记者听说此事，想找些资料时，竟然没有任何文字记载！美敦力觉得他们这样做，只是因为这符合公司“减轻病痛，恢复健康，延长寿命”的使命。而这件事所暴露出的，则是中国医保系统的漏洞。在美国，像起搏器这样的救命用医用设备都囊括在医疗保险范围内，而中国则不然，这让很多患者用不起美敦力的产品。美敦力也正在进行种种努力，希望说服政府完善医保体系。此外，每年美敦力都举办或赞助中国和海外相关医疗学术交流活动，并向急需治疗的经济困难病人捐赠高额的医疗产品。1999年，美敦力因赞助30位美国农业、环

42、保、医学等专家志愿到中国服务而获得中国政府颁发的“马可波罗奖”。社会责任对于美敦力来说，也是使命的一部分。员工认同的使命“如果你们50年前创造出的是另一种公司使命，那你们今天会怎样？”比尔霍金斯听到本刊记者的这个问题笑了：“噢，那我们今天可能就不是美敦力了。”现实当中，不是任何一家公司的使命都能够得到员工的认同，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。美敦力每隔一年进行一次员工调查，最近的一次在2004年年底刚刚完成。帮助美敦力进行这次调查的咨询顾问对调查的数据非常惊讶：一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%.二是对于调查中的问题“

43、你是否了解和赞同公司使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解美敦力的使命”这一说法表示同意；93%的员工相信他们的工作能够帮助公司达成这一使命。这几个高百分比，让见多识广的咨询顾问都觉得不可思议！这么高的员工认同率不是仅靠培训和教育能够得到的。更为基础的原因，在于使命本身它不是一味要员工奉献，同样注重给员工回馈。尊重在美敦力的公司使命陈述中，除了“减轻病痛、恢复健康、延长寿命”之外，还有一个非常重要的内容，就是尊重个人、尊重员工的多样性，包括：思想、经验、文化、性别、种族的多样性，也尊重员工的家人。比尔霍金斯介绍说：美敦力知道员工在选择加入美敦力之前往往还有很多其它的选择，所以要想吸引人才，

44、美敦力就要保证自己提供的薪酬待遇在业内具有竞争力，以及有优厚的福利制度。事实上，作为医疗技术公司，美敦力在员工的健康方面进行了很多投入，如：为员工及其配偶免费进行预防性筛选检查，在全球总部设置现场儿童保育中心等。公司允许95%以上的常驻美国员工拥有公司股票，有专门的财政计划小组帮助员工管理财政。美敦力公司大中华区总经理徐建球告诉本刊：在中国，因为消费和收入水平不同，员工的待遇不可能与美国总部一致，但是也有很多在中国市场环境里具有竞争力的福利制度，例如：由于美敦力的医疗设备在中国医保制度下不能报销，如果员工不幸患病需要使用美敦力的产品，公司会提供极大的折扣以减轻员工的负担；每个员工每年都享有几千

45、元人民币的培训基金，员工除了参加公司内部的培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程，以提高自身能力等等。除了待遇之外，员工对于企业使命的认同还来自于企业管理者的自律。台湾的叶祖尧教授在自己的管理专著商道一书中介绍说：在美敦力，企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。公司高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门的停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远一点。而且他们的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。在严格的自律下，美敦力的历任CEO都是美国知名的优秀管理者。“确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司

46、的成果”这一公司使命，在美敦力得到的是具体和实际的贯彻，因此而得到的结果，也是“两高”：极高的向心力，与极高的凝聚力。公平在公司发展顺利的时候为员工提供优厚薪酬，大部分企业都能够做到。而当公司面临着裁员等艰难抉择的时候，是否还能够保持一贯的文化与宗旨？比尔霍金斯给我们讲述了这样一件事：最近美敦力位于加州的心血管生产厂要关闭了，因为公司在爱尔兰有一个同样的生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。那么怎样来告诉这些员工他们的工作要没了？“快刀斩乱麻”、“长痛不如短痛”是很多公司处理类似事情的指导原则，所以往往是等到最后一分钟再通知被裁掉的员工走人，以把对公司的影响降到最低。“而我们不是。我们提前6个月就

47、召开员工大会告诉他们6个月后我们计划裁掉这个工厂，让他们提前做好准备。”同时美敦力也帮助员工们寻找新的工作机会。虽然不是一对一的单独面谈，但在大会上提前这么久告诉员工即将裁员的消息，也难免人心惶惶，难道美敦力不怕士气受到影响吗？“士气是会受到一定的影响，尤其是对那些工作很长时间的老员工来说。而且有些员工可能会先于我们的计划离开公司。但是美敦力以公平、直率而著称，我们宁可冒这些风险，也要保持对员工的诚实。”事实证明，大部分员工喜欢公司这种公开而直率的做法，这比给他们突然袭击，让他们没时间决定、没余地选择要好得多。无论是好事还是坏事，都一如既往、前后一致地尊重每一个人。美敦力“公平、诚信”的声誉，

48、就来源于此。高尚物质待遇固然非常重要，但要想成为雇员心目中的最佳就职企业，需要为员工提供更多的东西。而这正是美敦力得天独厚的地方：从全球CEO到位于老挝的生产厂装配线上的女工，这里的每一位员工所从事的工作都在为患者减轻病痛、恢复健康和延长寿命。“我们的工作造福了500万人，在全球每6秒钟就有一个美敦力产品植入患者体内。那些制造业或其它行业的工作也很值得骄傲，但很少有企业能像我们这样直接造福于患者！”一位美敦力员工这样表示。“当员工理解了美敦力产品对人类贡献有多大时，他们就明白自己送出去的是一份生命的礼物。这增强了他们对公司使命的认同感。”高级副总裁欧斯德博士的声音里饱含着感情。美敦力与一般的制

49、药公司不大相同，不是由医生给患者开些药那么简单。美敦力需要与医生密切配合，研究病情，研究如何植入设备，还需要定期观察病人的情况。他们经常通过各种 HYPERLINK /Article/List_15.html 渠道邀请患者及其家属来到美敦力，为员工讲述自己康复的故事（媒体一般不被邀请参加此类活动）。听着这些感人的故事，员工心中对于公司使命、对于自己工作使命的认同，自然会越来越提高。财富杂志每年评选“美国100家最适于就职的企业”有8年时间了，美敦力已经入选了7次！这与美敦力为员工提供的有意义的工作、有竞争力的薪酬和优厚的福利都是分不开的。有了这三点，员工的使命与公司的使命便合而为一。 让利润更

50、加“美丽”企业争取利润，投资者要求回报，这是再正常不过的事，但是经常，追求利润或削减成本与员工或顾客的利益会产生对立，企业的凝聚力也因而会受到严重影响。在美敦力的使命陈述中有这样一句话：“在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。”那么美敦力怎样定义“合理的利润”，又怎样平衡利润与“减缓病痛、恢复健康、延长寿命”这个高尚使命间的关系？顾客、员工、股东皆大欢喜“所谓合理的利润，就是能够保证我们进行再投资，支持新产品、新疗法的研发工作，并且给股东合理的分红。”比尔。霍金斯这样解释。早在20世纪60年代初公司成立早期，美敦力的新产品、新发明不断增加，可

51、经营状况却节节下降，亏损一年比一年多，还差点儿破产，这都是由于公司的研发费用、市场费用和其它运营成本不断提高的结果。到了2004年，美敦力在研发上的投入已达10亿美元，如果没有利润支撑，那么公司的正常运转就难以保证，更遑论并购其它企业和购买新技术。“我们的定价是以市场为基础的，我们需要在利润方面取得一个平衡，来保证公司正常运转并给股东回报，让我们企业能够长久发展。”霍金斯认为：美敦力现在就是处在这样一种平衡之中。“从顾客的角度看，我们是市场定价；从员工的角度看，我们提供具有竞争力的薪酬；从股东的角度看，我们有能力回购股票，提高股东回报。因此，顾客喜欢我们的产品和价格，员工说我们是最适宜工作的公

52、司，华尔街愿意给我们的股票以溢价。所以我们是美国最好的公司之一，有最高的员工保留率，在我们参与的每个市场上都获得了成功。”而这，就是合理利润的最佳注释。“使命让我们有共同的目标”对于这个问题，美敦力大中华区总经理徐建球从一个员工的角度给以这样的解释：“这个问题还是要回归到我们的使命上，是使命将员工、顾客和公司连接起来，让我们拥有共同的理想和目标。公司想服务更多的患者，员工想服务更多的患者，我们的顾客医生也想服务更多的患者。所以医生、员工都希望公司盈利，这样我们才有能力长期存在下去，才能更长久地践行我们的使命。”“盈利非常重要，但这是服从我们的使命的。为了让员工理解这一点，我们就要将成本结构与员

53、工进行很好的沟通。”霍金斯表示。其实，股东、员工和顾客三者的利益是不矛盾的。美敦力股票的年均复合增长率达到20%以上，是“财富500强”中表现最好的公司之一。仅2004年一年，植入患者体内的各种美敦力产品总共达500万只。美敦力近5年的平均毛利率为74.83%，平均净利率为19.65%，都远高于行业和标准普尔的平均值。霍金斯把使命比喻为“公司的纤维”，它已经融进公司的一举一动之中。美敦力的公司使命应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器和装置，以此促进人类的福祉。将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；吸收能够加强本公司在此领域之能力的人员和设

54、备；通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发展；避免进入本公司不能做出独特而有价值之贡献的领域。不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质；使本公司产品的质量无人可比。并使本公司以敬业、正直、诚实和服务周到而著称。在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果。出色地履行公司的社会义务。讨论题：1、企业使命在制定过程中应涵盖哪些方面？2、美敦力的企业使命对企业的发展和盈利起到了怎样的作用？3、使命和赚取利润是否矛盾？案例二乔森家具公司的发展目标乔森家

55、具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。一、董事长提出的五年发展目标 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主

56、持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：1卧室和会客室家具销售量增加20%；2餐桌和儿童家具销售量增长100%；3总生产费用降低10%；4减少补缺职工人数3%；5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力

57、寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。二、副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：第一，项目标太容易了-这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加2

58、0%；第二，项目标很不现实-在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100%的增长；第三，项目标亦难以实现-由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3%呢?第四，项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解-一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多

59、岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?分析题：1、你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？2、约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？3、假如你是托马斯，如果董事长在听取了

60、你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？第三章 外部环环境分析析：机会会、威胁胁与产业业竞争本章共分分为三节节：第一节 宏观环环境分析析第二节 产业与与竞争环环境分析析第三节 外部环环境分析析的方法法第一节 宏观环环境分析析一、宏观观环境分分析1、含义义宏观环境境，是指指那些给给企业带带来机会会或者造造成威胁胁的主要要社会力力量，他他们直接接或者间间接的影影响着企企业的战战略管理理。宏观观环境，顾名思思义，包包括那些些在广阔阔的社会会环境中中影响到到一个产产业或企企业的各各种因素素，它是是从大的的范围着着眼，处处于企业业面临的的各种环环境的最最外围。