狂犬病疫苗公司企业文化报告

1、泓域/狂犬病疫苗公司企业文化报告狂犬病疫苗公司企业文化报告xx（集团）有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112772963 一、 成功企业的共同价值观 PAGEREF _Toc112772963 h 2 HYPERLINK l _Toc112772964 二、 价值观企业文化的内核 PAGEREF _Toc112772964 h 8 HYPERLINK l _Toc112772965 三、 从冰山理论看企业文化管理 PAGEREF _Toc112772965 h 15 HYPERLINK l _Toc112772966 四、 从无形之手到有形之手 P

2、AGEREF _Toc112772966 h 20 HYPERLINK l _Toc112772967 五、 企业形象企业文化的外显形态 PAGEREF _Toc112772967 h 23 HYPERLINK l _Toc112772968 六、 企业形象的构成要素 PAGEREF _Toc112772968 h 28 HYPERLINK l _Toc112772969 七、 自然资源及生态环境 PAGEREF _Toc112772969 h 33 HYPERLINK l _Toc112772970 八、 政治法律环境 PAGEREF _Toc112772970 h 37 HYPERLINK

3、 l _Toc112772971 九、 项目简介 PAGEREF _Toc112772971 h 41 HYPERLINK l _Toc112772972 十、 产业环境分析 PAGEREF _Toc112772972 h 45 HYPERLINK l _Toc112772973 十一、 疫苗不同类型概述 PAGEREF _Toc112772973 h 45 HYPERLINK l _Toc112772974 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc112772974 h 48 HYPERLINK l _Toc112772975 十三、 组织架构分析 PAGEREF _Toc1127729

4、75 h 49 HYPERLINK l _Toc112772976 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc112772976 h 50 HYPERLINK l _Toc112772977 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112772977 h 51 HYPERLINK l _Toc112772978 十五、 发展规划分析 PAGEREF _Toc112772978 h 60成功企业的共同价值观（一）企业价值观的共性与个性企业文化既有共性，也有个性。作为企业文化内核的企业价值观，其共性更明显，它反映了企业发展共有的规律。基因理论研究证实，人与猿的基因98%是一样的，只有2%不一样

5、；人与小白鼠的基因只有500对不同。这说明相近的生命体多半基因是相同的。以此推论，不同企业作为同一类生命体，其生命的基因价值观，可能95%是共性，5%是个性。在塑造企业价值观时，首先要关注共性。即要研究企业共处的自然、经济、人文、政治与法律环境，共同的体制对企业价值观的共同影响；研究市场经济规律、社会大生产规律、人类一般心理及行为规律对企业价值观的共同影响。研究企业价值观共性的目的，是要确定企业价值观的一般规律和科学内涵，学习和借鉴他人的优秀经验。只有民族的才是世界的，只有有个性的文化才有生命力。因此，研究企业价值观的个性也是十分重要的。企业价值观的个性虽然是少数，但却鲜亮、耀眼，是企业文化的

6、精华所在，也是企业的活力与源泉所在。在企业价值观中突出个性，让人过目不忘；把它渗透在企业经营行为中，使人充满激情，带来良好感受；在企业品牌、形象和广告推广中注入价值个性，会产生文化感召力、亲和力、吸引力和冲击力。多数成功的企业价值观均是融共性和个性为一体，既重共性塑造，又重个性培养，使企业价值观在反映共性规律的同时又富有个性的魅力。具有339年历史的同仁堂，始终遵循优秀企业共有的诚信文化，坚守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训和“修合无人见，存心有天知”的信条；在市场经济条件下，又提炼出“同修仁德，济世养生”的精神，作为品牌的核心价值，使古老的同仁堂焕发青春，在市场上树立起鲜

7、亮的品牌形象。（二）现代企业价值观的排序企业价值观必然要对人的价值与物的价值、个人价值与共同价值、社会价值与利润价值、用户价值与生产价值等一系列价值序列进行选择和排序。那么，现代正确的价值观应当遵循哪些排序原则呢？美国兰德公司的专家们花了20多年的时间，跟踪了500多家世界大企业，最后发现，其中百年不衰的企业的一个共同特点是：它们不再以追求利润为唯一目标，而是有超越利润的社会目标。具体来说，它们一般遵循以下三条排序原则。1、人的价值高于物的价值，卓越的企业总是把人的价值放在首位，物是第二位的。由人支配物，而不是由物支配人。人是企业最佳的不可替代的资产，是企业价值的源泉。2、共同价值高于个人价值

8、共同的协作优于独立单干，集体高于个人。卓越的企业所倡导的团队精神、团队文化，其本意就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益增进，不会对我们的福利增加产生好处。这段话说明过分放大个体价值是有害的。当然，企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，企业就不能成为一个有机的生命体，也就不能形成企业活力。因此，必须把个人的价值实现和企业价值成长有机地结合起来。3、社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值每个企业都有自己的价值目标，这些价值目标中有自身利润方面的，也有

9、用户的，还有社会的，当自身利润目标与用户和社会目标发生矛盾时，优秀公司首先选择的是确保用户和社会价值目标的实现。（三）现代企业价值观的核心以人为本现代企业价值观的一个最突出的特征就是坚持以人为本，以关心人、爱护人、发展人的人本思想为导向。过去，企业也把人才培养作为管理的重要内容，但目的仅限于挖掘人的潜力。西方的一些企业非常强调在员工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待。所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不单纯是手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给

10、员工提供一个良好的发展环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，成为衡量一个企业文化优劣的根本标志。德国思想家康德说过，在经历种种冲突、牺牲和曲折复杂的漫长路程之后，历史将走向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代社会的真正财富，将越来越表现为人通过主体力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分注意人的全面发展问题，研究人的全面发展，这无论对于企业中的人，还是对全社会来说，都有着极其重要的意义。以人为本，其中的“人”是大写的人，包含股东、员工、顾客和公众。如何看待股东、员工、顾客和公众，如何处理与这些人之间的关系，一定程度上反映着企业是否坚持了以人为本的企业价值观。

11、股东对企业拥有所有权；企业家对企业经营有决策权和控制权；员工是企业经营的主体，通过参与企业管理行使自己的权利；顾客通过购买企业产品，最终拥有对企业的监督权和否决权，通过手中的“货币选票”行使他们的权利；公众通过“舆论”等形式行使他们的权利。股东有投资增值的需要；企业家和员工有权力、地位、成就感和与取得其贡献相适应的经济报酬的需要；顾客有获得质量高、价格低、方便快捷的产品和服务的需要；公众也希望企业承担社会责任。企业如果不能满足这些需要，股东就要抛售股票，管理者就要跳槽，顾客就会不买企业的产品，公众就会抨击企业无德或无能。企业只有坚持以人为本，不断创造满足人的需要的新途径，才能不断创造更高的效率

12、和效益。在企业内部，以人为本的核心是解决员工和企业的关系问题，亦即如何看待企业员工的权力和需要的问题。德国通过“社会契约”和“共同决策”的监事会制度，在权力的平衡方面步子迈得最大，但从结果看，企业并没有获得应有的活力和竞争力，因为企业决策太慢。几十年来，日本企业通过文化和制度来造就一种心理上的权力平衡，但日本的终身雇佣制和年功序列工资制已经受到挑战。美国企业是通过工会来达到某种权力平衡的，但工会会员正在大量减少，工会面对近年来员工收益减少而管理者收益大增的趋势束手无策。在信息时代，员工多元化的价值追求，已不仅仅是需求的满足问题，而且越来越成为创造力的源泉。信息时代将给企业带来新的机会，快速、激

13、烈的竞争将迫使企业越来越趋向民主化，因为这是取得竞争优势的唯一途径。在重新构建的企业文化中，人的自我实现的价值在于创造而不在于权力，在于工作而不在于等级。在开放的社会中，人们对级别、地位的看法将会发生根本的变化，知识和能力将构成企业新的价值基础，对级别和地位的竞争将渐渐淡化，这将净化企业内部的文化，净化企业内部人与人的关系。社会微观生产基础的变化必将最终影响全社会。现在，我们已经可以看出这样一种发展趋势：企业家们的开明、开放和包容程度正在超过政治家。企业家通过个人奋斗所取得的成功，淡化了人们对社会科层、级别、地位的看法。企业创造的文化，正潜移默化地改变着世界。信息时代的企业组织形式也要适应以人

14、为本的价值观，这种组织形式和组织制度不仅要考虑到员工的职业，还要考虑到员工的兴趣、爱好、气质、秉性，以及他们可能的发展方向。组织的核心能力将可能不再是以业务能力为主要考察对象，而是以人际关系能力和善于把握方向为主要考察对象。同时，员工的报酬将不是根据职位，而是根据能力和贡献。企业各类人才能各尽其能、发挥所长，在自己选择的专业道路上不断实现自我价值，不断取得应有的经济、社会地位和自我心理需求的满足。价值观企业文化的内核（一）价值与价值观界定价值和价值观的内涵是研究企业价值观的起点。马克思认为，价值这个普遍的概念是从人们对待满足他们需要的外界物的关系中产生的。也就是说，价值是一种关系范畴，是用来表

15、示主体与客体之间需要与满足的关系的。对于主体而言，能够满足主体需要的客体属性，就是有价值的。英国社会学家莫里斯认为价值为个人选择或选取行为的基础，基本上都有所偏好，且因状况不同而分成三项不同的价值，即运作的（Operational）价值，选择行为时表现的实际偏好；设想的（Conceived）价值，对选择行为后果所作的判断；客体的（Objective）价值，根据客观条件选取对象的客观性质，与其实际运作价值不一定相同。美国社会心理学家罗基奇把价值观分为两大类，一类是目的性价值，又称终极价值，是对生命意义与生活目标的信念；另一类是工具性价值，又称手段价值，是对生活手段及行为方式的信念。价值观是价值主

16、体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。不管对价值观怎样划分，价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。价值观的主体可以是一个人、一个团体、一个民族，也可以是一个企业。企业价值观就是指导企业有意识、有目的地选择某种行为去实现物质产品和精神产品的满足，去判定某种行为的好坏、对错以及是否具有价值或价值大小的总的看法和根本观点。美国学者特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪指出：价值观贯彻于人的整个活动过程的始终，也贯彻于管理活动的始终。它构成人们对待客观现实的态度，评价和取舍事物的标准，选择对象的依据和推动人们实践和认识活动的动力。价值观的

17、一致性、相容性，是管理活动中人们相互理解的基础，是组织所以成立、管理所以成功的必要前提。如果在经常接触的人们之间缺乏这种相容和一致，那么他们的社会交往就会发生困难，这个组织就会涣散、解体，当然也就无法进行正常的管理。美国管理学家托马斯，彼得斯和小罗伯特沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：他们研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪也指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值观

18、为公司员工创造出实质意义，使他们感受到与众不同。更重要的是，价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西，它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。（二）企业价值观的特点1、制约人与人之间关系时表现出浓厚的感情色彩企业价值观是员工用来判断、区分事物的好与环、对与错的。因此，在判断的过程中，人们自然对那些好的和对的事物表示感情上的支持和赞扬，而对那些被认为是坏的和错的事物表示感情上的反对和厌恶。2、判定人与自然的关系时具有明显的审美倾向企业的生产经营过程，既是人与人协作的过

19、程，也是人与自然相互作用的过程。企业员工在改造自然、创造物质财富的过程中，每时每刻都存在着对自身与自然的关系的判，断，进而作出相应的决策。如企业决策者在建设公司大楼、厂房时，思考采用什么风格、什么色调，应坐落在什么位置，在选择产品、公司标志等设计方案时，都要受到价值观及由此决定的审美观的影响。3、内容具有客观性并趋向于真理性企业价值观从形式上看是主观的，但其内容是客观的。正确的企业价值观反映客观事物及其发展规律，而且经过实践的反复检验。企业价值观的威力根源于它的真理性。如果一个企业的价值观脱离了客观实际，没有反映客观事物及其发展规律，有害的错误的价值观任意泛滥，企业就会在吸取教训中不断修正其价

20、值观，直到步入正轨，趋向于真理；如果企业没有能力修正其错误的价值观，企业最终必然走向失败。4、对员工行为具有一定强制性企业价值观的形成是一个不断一致化的认同过程，也是规范、约束企业全员行为的过程。在经营活动实践中，人们总是从实际出发，逐渐把那些有利于企业生存与发展的行为，定为好的、正确的或可行的，而把那些危及企业生存和发展的行为，定为坏的、错误的或不可行的，从而为员工的正当行为提供充足理由，鞭挞非正当行为。（三）企业价值观的作用企业价值观作为企业文化的内核，在企业经营管理中发挥着重要作用。1、为企业生存与发展提供精神支柱企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立，就成为全体成员的

21、共识，成为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。人既有生理、安全等低层次的基本需求，也有情感、自尊和自我实现等高层次的精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看做是为自己的理想奋斗。企业在发展过程中，总要遭遇顺境和坎河，一个企业如果能使其价值观为全体员工所接受，并为之自豪，那么企业就具有克服各种困难的强大精神支柱。许多著名企业家都认为：一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或管理技能，而是正确的企业价值观，正如日本企业家本田宗一郎所言：思想比金钱更重要，思想更多地主宰世界。毫无疑问，

22、企业的命运如何，最终是由价值观决定的。2、决定企业的基本特性和发展方向在不同的社会条件下或不同的历史时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其他价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值，这种价值被称为“本位价值”。历史上，金钱、权力等都曾充当过本位价值。由本位价值所派生的观念就是“本位价值观”（也可称为核心价值观）。在现实生活中，价值观，呈现多样化状态，不同的本位价值观可以通过人们的行为表现出相应的差异。企业在长期经营实践中必然会形成某种本位价值观，这种本位价值观决定着企业的经营个性、管理特点，也决定着企业的发展方向。例如，一个把维护顾客利益和社会利益

23、作为本位价值观的企业，当企业利润和顾客利益、社会利益发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择后者；当它把追求企业利润作为本位价值观时，当二者发生矛盾和冲突时，其行为肯定是通过牺牲顾客利益和社会利益而获取企业利润最大化。3、对企业领导者及员工行为起导向和规范作用企业价值观是企业中占主导地位的意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使全体员工很容易在具体问题上达成共识。上级的决策易于为下级理解和执行，下级会自觉按企业整体目标调整自己的行为，从而大大节约企业运营成本，提高企业的经营效率。企业价值观对企业领导者和员工行为的导向和规范作用，既通过规章制度、管理标准等硬性管理手段（企业价值观的载体）加以实现，也通

24、过群体氛围、传统习惯和舆论引导来实现。企业成员如果做出违反企业价值观的事，就会受到制度惩罚、舆论谴责，即使他人不知或不加责备，本人也会感到内疚，产生精神压力，因而进行自我调节，修正自己的行为和价值观。4、激励员工与增强企业合力企业的合力取决于员工对企业目标的认同度及能否最大限度地发挥其精神潜能。日本一位经济学家曾经提出一个“车厢理论”，即一列电气列车每节车厢都有马达，每个人均有自己的动力并能一道前进，可想而知，这样的列车一定会有强劲的动力。从一些成功的企业来看，一个合力强大的企业，往往有这样的特征：合力来自企业内部的凝聚力，而不是源于外部压力；组织中相互对立的小团体倾向得到有效抑制；基层单位具

25、有处理内部冲突、适应外部变化的能力；同事间具有一种较强的认同感；全体员工都了解企业的总体奋斗目标；决策层和执行层在工作上都有发自内心的支持态度；员工承认企业的外在价值并具有巩固和维护企业继续发展的愿望。企业价值观类似于一种理性的黏合剂，把企业员工凝聚在同一信念目标下，以大量微妙的方式沟通员工的思想，创造一个共同协作的背景，把企业内部各种力量汇聚到一个共同的方向。从冰山理论看企业文化管理（一）冰山理论著名心理学家弗洛伊德和著名作家海明威曾经在各自领域里较早提出过“冰山理论”。1895年，弗洛伊德与布罗伊尔合作发表歇斯底里研究，首次提出“冰山理论”。他认为人的人格有意识的层面只是这个冰山的尖角，其

26、实人的心理行为当中的绝大部分是冰山下面那个巨大的三角形底部，那是看不见的，但正是这看不见的部分决定着人类的行为。1932年，海明威在其纪实性作品午后之死中，第一次把文学创作比作漂浮在大洋上，的冰山，他说，冰山运动之雄伟壮观，是因为它只有八分之一在水面上。他认为，文学作，品中的文字和形象是所谓的“八分之一”，而情感和思想是所谓的“八分之七”。前两者是，具体可见的，后两者是寓于前两者之中的。在观察和研究企业管理现象时，也可以引入冰山理论，把整个企业管理系统比作漂浮在大洋上的冰山，露出水面的部分是企业有形的管理，看得见、摸得着，包括企业管理体制、制度、规范、标准、流程及方法和手段等，但这种“有形”的

27、管理只是冰山的一角，占冰山比重的“七分之一”。隐在水下面的部分为“无形”的文化管理，虽看不见、摸不着，所占比重却达到“七分之六”。冰山理论揭示出企业文化管理在整个企业管理系统中处于根基地位，不仅所占比重大，而且决定着企业整体管理的特色及效率。冰山理论告诉我们，在管理中不能只见树木，不见森林，只重有形忽视无形。只有正确认识文化管理对企业整体管理的决定性意义，处理好局部与全局、有形与无形的关系，才能提高企业的整体管理效率。冰山理论还告诉我们，由于企业文化管理具有无形性，其管理难度更大，需要管理者利用更高的智慧，付出更大的精力，做出更长时间不懈的努力，才能取得较好的管理效果。（二）企业文化管理的特点

28、1、共同价值企业文化是企业员工共同的价值判断和价值取向。企业文化管理特别强调团队意识和群体思想，追求“一体化”；反对用“个识”和个别价值强加于企业全体员工身上，取代整体意识和共同价值。当然，共同价值是由个别价值抽象而成的，共同价值是相对而言。在现实生活中，不可能想象一个企业，几百名、几千名甚至上万名员工都会像机器一样，只有一种思想，一个判断，一种价值。人的素质参差不齐，人的需要、追求异彩纷呈，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化只能追求相对的“共识”和多数人的共同价值。这种“共识”和共同价值开始往往比较集中地体现在企业少数代表人物（如企业的创业者、决策人、英雄、模范、标兵等）身上。因为任何一种

29、积极的企业文化的形成，总是以少数人具有的先进思想意识（如王进喜的“铁人”精神，张秉贵的“一团火”精神等）和价值观为起点向外发散，通过领导者的积极倡导和身体力行，使之渗透在企业每一个员工的行，为、每件产品的制造过程、经营管理的每一个环节之中，进而逐渐成为多数人的“共识”和共同价值的。尤其是当企业文化在某些方面总体处于消极落后状态时，更要善于从中发现积极的因子“个识”和先进价值观，通过精心培植，使之成长壮大，进而带动整体企业文化的进步与创新。应该说，这是企业文化管理实践探索的重点。优秀的企业文化是由“个识”发展到“共识”，由个别价值发展到共同价值的。推而广之，企业文化管理所追求的共同价值，不光是指

30、企业在运营过程中形成的内部各类文化因子，包括股东、管理者、员工等之间的共同价值，也包括企业在经营过程中形成的与顾客、合作者的共同价值，还包括企业在履行社会责任过程中形成的与社会的共同价值。2、自律机制企业文化管理不同于以规章制度和纪律等为手段的科学管理，它强调人的自主意识，主张通过促进人的心理“认同”，启发人的文化自觉，达到自控与自律。对多数人来讲，由于认同了某种文化，能够自觉按某种文化的引导和暗示去行事，因此，文化管理是非强制性的。当然，非强制之中也包含有某种“强制”，即软性约束。对于少数人来讲，在一种主流文化中，即使他们并未产生认同或共识，也同样受这种主流文化中的氛围、风俗、习惯等非正式规

31、则的约束；违背这种主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。这就是文化管理的“强制性”。所以威廉大内说，这种文化管理，可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。可见，企业文化管理与传统管理对人的调节方式不同，传统管理主要是外在的、硬性的制度调节；企业文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。3、持续稳定文化的生成呈现长期性，文化的作用具有延续性。一种积极的企业文化，尤其是居核心地位的价值观念的形成往往需要很长时间，需要领导者的积极倡导和精心培育，需要先进人物的引导与带动，需要一些事件的引发等。根据全息理论，企业文化作为社会文化

32、的“亚文化”，同样具有社会文化的一般属性，其主流文化一旦形成，就会逐渐稳定下来，成为企业发展的灵魂。因此，企业文化管理强调企业文化的持续稳定，尤其是主流文化不能朝令夕改，不能因为企业产品的更新、组织机构的调整和个别领导人的更换而发生根本性改变，应长期稳定地在企业中发挥作用。当然，稳定性是相对的，根据企业内外经济条件和社会文化的发展变化，企业文化也应不断地得到调整、完善和创新。尤其是当整个社会处于大变革和大发展、企业制度和内部经营管理发生剧烈变动的时候，企业文化必须也必然通过新旧观念的冲突而进行大的变革，从而适应新的环境、条件和组织目标。适者生存，优胜劣汰，企业文化是在不断适应新的环境中得以进步

33、和发展的。4、独特风格企业作为市场经济和文明社会的产物，其文化中体现着市场经济的一般规律，渗透着人类文明的共同意识。就其内容来讲，不仅一个地区、一个行业的企业文化具有相同的地方，一个国家内的企业文化，如美国企业文化、日本企业文化、中国企业文化等由于受各自社会经济发展状况和民族文化的共同影响，也呈现共同性，存在着国家共有的企业文化模式。甚至世界各国的企业，由于相互比较、交流、借鉴，各自的企业文化也含有相同的因素。因此，培养企业共有价值观，是企业文化管理的重要任务。然而，不同的社会、不同的民族、不同地区的不同企业，其文化风格各有不同，即使两个企业在环境、设施设备、管理组织、制度手段上可能十分相近甚

34、至一致，在文化上也会呈现出不同的特色和魅力。这是由企业的历史、生存的环境等外在因素以及所处行业的特殊性、自身经营管理特点、企业家的素养风范和员工的整体素质等内在条件决定的。因此，企业文化管理十分强调个性培养。企业文化个性是企业文化的精华所在，也是企业文化生命力和活力的源泉。多数成功的企业文化均是在重视共性管理的同时，十分重视个性培养的。在企业文化管理实践中，由于社会大文化环境的作用，共性文化的培育和传播相对容易；而个性文化的培育和传播相对较难，个性文化一旦形成就会产生巨大感召力、凝聚力和对外的辐射力。从无形之手到有形之手企业文化与企业相伴而生，它像一只无形之手，看不见，摸不着，但时刻引导、支配

35、着领导者与员工的思想与行为，影响、决定着企业生产经营活动的质量与绩效。当人们没有意识到它的存在，或者只意识到了它的存在而没有对它进行认真剖析、扬弃和正确引导的情况下，它只是自然地成长，缓慢地发育，并且自发地发挥它的作用；当人们在实践中意识到它的客观存在，并有意识地提倡和培植优秀文化，抑制和摒弃消极落后的文化，从而引导其向健康的方向发展时，企业文化就逐渐演变为一种新型的管理方式。企业文化的产生和发展表现出特有的规律性，遵循它的规律性就能创造有效的管理和卓越的绩效，违背它的规律性就会给企业的发展带来不利影响，甚至导致企业经营的失败。就如同价值规律一样，当人们没有认识到它的本质和运动规律时，从事经济

36、活动只能受这只“看不见的手”的自发调节；当人们能够揭示出它的本质和运动规律时，只要自觉地利用这只“看不见的手”指导企业的经营活动，就能够促进商品交换的顺利进行。由此看来，企业的经营与管理受到“两只手”的影响和制约：一只是“看不见的手”一价值规律；另一只是“无形之手”一企业文化。企业文化由无形之手变为有形之手，是企业文化现象到企业文化管理的升华，是由自发成长到自觉管理的转变。企业文化管理，是企业依据企业文化产生发展的规律，对企业文化规划、组织与控制的过程。它是一种新的管理方式，代表了企业管理方式变革与发展的方向。在企业文化管理正式提出之前，中国企业在企业精神管理方面进行过积极探索。如新中国成立前

37、民族资本企业提倡的“实业报国，服务社会”精神，严细精神，人和、亲和精神；新中国成立后以大庆、鞍钢、一汽等为代表的社会主义企业，在20世纪五六十年代形成的自力更生、艰苦奋斗精神，鼓足干劲、力争上游精神以及爱厂如家、勇于奉献精神；20世纪80年代形成的改革、创新和开拓精神等。新中国成立后至20世纪80年代初，尽管许多企业在生产经营实践中已经意识到企业文化对企业发展的促进作用，并通过领导带头、积极宣传、树立典型、行为强化等办法，培育企业精神，但从总体上讲，对这些企业文化现象的认识还没有理性化，没有对它的产生机制、特征、内容、地位和作用等进行系统的分析，尤其是还没有深刻地认识、揭示它的规律性，并自觉地

38、用它来改造传统的管理方式。换句话说，不少企业注意到了企业文化的作用，也创造出不少经验，但还没有升华为一种稳定的管理方式。应当承认，企业文化成为一种稳定的管理方式是在日本企业实现的。第二次世界大战后日本企业把从欧美学到的科学精神、先进的管理技术与方法，从中国学到的优秀文化及管理思想，与大和民族本身的传统融合在一起，创造并完善了企业文化的管理方式。这种管理方式坚持以人为中心，注重家族主义经营意识和团队精神的培养，实行终身雇佣制，采用集体决策、集体负责、含蓄控制的方式，强调非专业化的经历及缓慢的评价和升级等。理查德帕斯卡尔、安东尼阿索斯认为，日本企业的这种管理方式使它们在软性管理上占据了优势；威廉大

39、内则认为，日本的管理方式更接近他所设想的理想的企业一Z型组织。可以说，日本的企业文化管理方式是企业文化学说产生的摇篮。企业形象企业文化的外显形态表面看来，企业形象是企业的一件“漂亮外衣”，不管企业内在文化如何，只要善于包装，就可以做到“金玉其外”，在市场上传播美名。实际上，经受市场长期考验的企业形象是包装不出来的。企业形象作为企业文化的外显形态，既是企业文化的一个组成部分，又是企业文化的载体。企业形象作为企业的无形资产，集中地表现在“文化资本积累”的价值上。从一个成功企业的形象上，不仅可以感受到该企业的文化，甚至可以感受到一个民族或国家的文化。随着经济全球化和信息化时代的到来，企业经营资源的重

40、点已经由物质资本转向文化资本；在世界市场上的企业竞争本质上是文化的较量。企业形象建设成为企业谋求生存的重大战略问题。（一）企业形象的内涵与特征1、企业形象的概念及内涵解读企业形象的内涵，需先从了解形象的概念入手。形象一般是指能够引起人们思想和感情活动的具体形状和姿态，进而说是人们对于特定人和事物的一种认识和评价。这包括两层含义：形象是一种事物具体的形状和姿态，是具体的、客观的；形象是事物具体形状和姿态在人们心目中的感受，反映了人们的一种认识和评价，是抽象的、主观的。形象是一个带有普遍意义的概念，无论是一个人、一个企业，还是一个城市或一个国家，都存在着形象问题。确立形象的目的在于识别，就是通过具

41、体可感的视觉或行为表现，象征地显示一种价值和意志在社会公众心目中引起思想和感情的反应，从而影响人们的行为趋向。企业形象是一个企业在顾客及社会公众心目中的总体印象，进而说是顾客和社会公众（包括员工）对企业的整体认识与综合评价。（1）企业形象是主客观的统一。从客观上讲，它反映的内容是企业自身的特征和运营状况，是一种客观存在；从主观上看，它反映消费者和社会公众（包括员工）对企业整体经营的认识和评价，属于观念形态。企业形象所表达的是一种关系，即企业与消费者之间的关系、企业与社会公众（包括员工）之间的关系。企业形象会影响消费者是否购买该企业的产品和服务，社会公众是否关注和支持该企业的发展，是否选择到该企

42、业就职并愿意为该企业奉献等。良好的企业形象是企业与社会共同塑造的。所以，企业在塑造形象过程中，既要充分展现自己的个性，在众多企业中脱颖而出，又要注意满足消费者和社会公众的心理需求和审美情趣，争取消费者和社会公众的认同。（2）企业形象是具体和抽象的统一。说具体，企业形象是由企业环境、产品、经营、服务、公共关系形象以及管理者、员工形象等具体因素构成的；说抽象，企业形象不是上述因素的简单相加，反映着企业一种整体的精神风貌，体现着企业具有远见性的经营意识和价值观念。因此，企业形象是体现了哲学抽象的形象。良好企业形象的形成非一朝一夕之功。（3）企业形象可分为内在形象和外在形象。内在形象是企业在员工心目中

43、的形象，它在很大程度上左右着员工对自己工作的选择以及他对所从事工作的态度。企业内在形象好坏是通过企业凝聚力、向心力和吸引力大小反映出来的。外在形象是企业在外部公众和消费者心目中的形象，它表示企业对外的知名度、美誉度及外部公众和消费者对企业的信赖度和忠诚度。内在形象和外在形象是相辅相成的关系，良好的企业形象是二者完美结合的产物。研究企业形象时多以外部形象为主。2、企业形象的特征（1）整体性。企业形象包含的内容范围相当广，从物到人、从产品到服务、从经营到管理、从硬件到软件，无所不及，具有多方位、多角度、多层面、多因素的特点，它是一个复杂的系统。（2）对象性。企业形象在不同的社会公众对象中有不同的理

44、解和认识。企业要与方方面面的社会公众打交道，而公众自身的需要、动机、兴趣、爱好、价值观、文化素质等千差万别，导致他们在对企业形象的认识途径、认识方法上会有所不同。企业所作的主观努力与社会公众评价在大多数情况下是一致的，但也有不尽一致甚至矛盾的时候。因此，在塑造企业形象的过程中，企业要研究社会公众一般与个别的兴趣、爱好、需求等，尽可能取得社会公众广泛的认同。（3）效用性。企业形象代表着企业的信誉、产品的质量、人员的素质、管理的效率、股票的价值等，是企业重要的战略资源，是企业的无形资产，同时也是一种生产力。一个名牌企业的形象价值有时高得令人难以置信，但却是真实存在的；而平庸的、不良的企业形象，则得

45、不到社会公众的支持，尤其得不到顾客的青睐，其价值在市场上一文不值，甚至是负值。因此，企业形象的塑造和建设是关系企业生存和发展的百年大计。（4）稳定性。企业形象一旦在社会公众心目中形成某种心理定势后，一般很难改变，即俗话说的“先入为主”，表现出相对稳定的特征。即使企业某些方面发生一些变化，如果信息刺激较弱，也不会引起公众的足够重视。当然，稳定性并不意味着一成不变，只要企业变化的信息刺激足够大，且这些变化又正是公众所关注的，那么公众对企业的态度和评价就会发生改变。（二）企业形象的功能良好的企业形象作为企业的无形财富，在企业文化体系中具有重要的功能。1、赢得社会公众支持良好的企业形象，使企业为社会所

46、做的贡献被公众所肯定。社会公众一旦对企业产生信任感，就会发自内心地给予企业以厚爱与支持，使企业的生产经营活动得以顺利进行。2、创造消费信心良好的企业形象，引导消费者认识企业、光顾企业、忠诚企业，争取消费者的青睐，创造消费信心，在市场占有率的争夺中获得消费者更多的选票。3、增强筹资能力良好的企业形象，使企业在较短的时间内积聚资本，扩大经营规模，提高市场开拓能力和抗风险的能力，增强发展后劲。4、稳定供应链良好的企业形象，可以吸引更多的合作伙伴，使企业建立稳定可靠的经销渠道，为建立稳定的供应链奠定信用基础。5、形成凝聚力良好的企业形象，使全体员工产生与企业荣辱与共的思想，赋予企业员工自豪感和自信心，

47、从而自觉把自己的命运同企业命运联系起来，产生强烈的责任心，形成强大的企业凝聚力。6、广纳贤才良好的企业形象，会像磁石一样产生人才磁场，吸引优秀人才的流入，增强企业人才优势，形成企业人才高地。7、强化核心竞争力因为企业形象中包含的品牌价值可以作为无形资产进行评估，知名品牌的市场价值远远超过它的营业额或有形资产，使企业展示出雄厚的经济实力和核心竞争力。企业形象的构成要素从企业形象的内容组合角度看，企业形象的构成要素包括理念、产品、服务、员工、经营管理、公共关系、环境和作风形象等。（一）理念形象企业理念是企业的灵魂，是企业的精神支柱，是企业个性的集中体现，是企业的理想与追求在哲学境界的表现形式。企业

48、理念形象是指顾客和社会公众对企业价值追求和文化品位的总体印象与评价。有清晰的理念形象才有鲜明的企业整体形象。理念形象的基本内容反映了企业的价值观念和企业精神，其形式往往通过向社会公开昭示的企业精神、经营方针、服务宗旨、品牌核心价值及主打广告语等反映出来，成功的企业理念宣传能够为企业树立起一面鲜艳的旗帜，使作为企业形象的象征深入人心。（二）产品形象产品形象是指顾客和社会公众对企业生产销售产品的品种、质量、性能、规格、款式、造型、设计、商标、包装、标志、价格等方面的总体印象与评价。产品形象是企业形象的物质基础，其优劣是企业形象好坏的集中体现。企业要塑造良好的企业形象，必须首先研究市场的需要，突出产

49、品优异的质量和卓越的性能，突出产品的特色和文化个性。（三）服务形象服务形象是指顾客和社会公众对企业服务方式、服务功能、服务态度、服务质量等方面的总体印象与评价。企业的服务功能越全，服务方式越广泛，服务态度越好，人们对企业的亲切感、依赖感越强，企业的知名度和美誉度越高。在“消费者是上帝”的市场经济社会，面对产品同质化越来越突出的现实，服务竞争成为继产品竞争后第二次竞争的焦点。以精湛周到的服务取胜，不失为激烈商战中塑造良好企业形象的关键一招，它既能弥补产品形象的不足，也能提升产品形象。服务形象是企业形象的活力所在。服务形象包含有形服务形象和无形服务形象，随着企业服务竞争的加剧，竞争的重点逐渐由有形

50、服务形象转移到无形服务形象上。鲜明的服务形象是以特色取胜的。（四）员工形象员工形象是顾客和社会公众对企业员工工作状态、效率及精神面貌等的总体印象与评价。员工形象具体包括管理者形象和一线员工形象。管理者形象主要通过管理者群体，尤其是企业主要领导人的知识、能力、魄力、品行、风格和业绩等方面反映出来；一线员工形象主要通过员工的职业道德、行为规范、精神风貌、文化水准、服务态度、业务技能和仪表仪容等方面反映出来。企业是人的集合体，员工的形象直接影响企业的形象。管理者形象好，可以增强企业的向心力和社会公众对企业的信任度；一线员工形象好，可以提高企业的服务力和竞争力。员工形象是决定企业形象的能动力量。（五）

51、经营管理形象经营管理形象是指社会公众对企业的管理体制、管理制度、经营战略、经营方式以及经营成果与效益等方面的总体印象与评价。一个制度先进、经营有方、管理有序、效益突出的经营管理形象是企业实力的表现。（六）公共关系形象公共关系形象是指社会公众对企业在处理各种社会关系时的态度及行为的总体印象与评价。现代企业不仅是一个经济组织，而且也是一个社会组织，只有争取公众的理解与支持，优化社会环境，才能求得生存与发展。公共关系已被现代企业视为与资金、技术和人才并列的影响企业发展的四大因素之一。各种维护信用、热心公益并且善于同社会友好交往的公共关系活动，不仅是树立企业形象的媒介和手段，而且能得到公众的信任和支持

52、，成功的公共关系本身就是构成企业形象的重要内容。（七）环境形象环境形象是指社会公众对企业生产、生活条件状况的总体印象与评价。对于一个企业来说，环境形象就如同一个人的仪容仪表，好的环境形象不仅清新悦目，魅力十足，而且富含神韵，感染力极强。所以，树立环境形象应以企业理念与精神为基调，体现企业经济实力和经营管理特色，体现健康、美感和创造性，展现企业内在文化的风采。好的环境形象，对内能激发员工的积极性与创造性，渲染一种愉悦、审美的氛围；对外能吸引顾客和社会公众，获得意想不到的情感表述效果。（八）作风形象作风形象是指顾客和社会公众对企业风格和精神风貌等方面的总体印象与评价。作风形象是企业软性形象的综合反

53、映。企业风格表现了企业行为方式的个性，如员工的工作风格、协作风格，管理者的求实风格、民主风格等；企业精神面貌是指企业员工工作状况的表象特征，如拼搏进取且严谨认真的工作态度、工作文明而有秩序的生产现场、隆重热烈的典礼仪式、健康多彩的业余生活、浓烈的学习氛围、团结和睦的气氛等。日本丰田汽车公司的创始人之一藤泽武夫在比较美、日企业的不同风格和管理特色后指出：日本和美国的企业管理者有95%是相同的，但在一切重要的方面却不一样。这不相同的部分主要是文化与作风。良好的企业形象一定有好的作风相伴随。美国英特尔公司明确规定了自身的企业风格、管理作风，其内容大致为：（1）员工有自己的个性和特点，但为实现组织目标

54、，须遵循某些共同的管理方式。（2）员工能作自我批评。（3）鼓励员工坦率地、建设性地揭露问题。（4）共同做出决定，决定一经作出，大家都要支持，鼓励低层组织单位参与做出决定。（5）坦诚相处，信息充分交流。（6）有严格的组织纪律。（7）领导讲真话，重信义，对员工一视同仁。（8）领导勇于对决策负责。（9）直线经理负有培训雇员的职责。上海嘉丰股份有限公司以“虚心好学，严细成风，一丝不苟，精益求精”的作风铸就了良好的品质形象；大庆石化公司也以“三老四严”的企业作风著称于世。影响作风形象形成的因素，除了企业家素质、个性作风这一导向因素外，还包括企业文化传统，以及企业经济与人文环境因素、时代因素和民族文化因素

55、等。自然资源及生态环境20世纪60年代以来，西方国家的一些学者愈来愈多地关注自然资源短缺和生态不断恶化的问题。有人警告说，如果地球上的资源不能保持不断再生，地球有一天将会像缺乏燃料的宇宙飞船一样危险；许多学者对工业污染、生态系统的失衡提出指责和警告。同时，出现了许多环境保护组织，促使一些国家加强了环境保护方面的立法和执法。这些对现代企业都是严重的挑战。（一）资源短缺地球上的自然资源可分为三大类：无限供给的、有限但可再生的和有限又不可再生的。无限供给的资源如空气等，总体上是取之不尽，用之不竭的，但污染问题严重，亟待解决；有限但可再生的资源如森林和农产品等，短期内还不会有太大问题，但必须防止过分采

56、伐和侵占耕地；有限又不可再生的资源如石油、煤和各种矿产品，问题最为严重。如果按目前的消耗量来计算，到2050年更多的矿产资源将告枯竭。这些情况意味着，依靠这些矿产品为原料的企业，将面临成本大幅度上升的问题。因此，这些企业必须积极从事研究与开发，尽力寻求新的资源或代用品。以石油为例，专家预测，世界上已探明的石油资源仅够开发不到70年。作为工业国家的主要能源，20世纪70年代石油危机以后油价猛涨，每桶油价从1970年的约2美元涨到1982年的34美元，2013年又涨至110美元，（2008年世界油价一度突破每桶150美元大关），给世界各国经济造成了很大威胁。但同时，这迫使人们去大力研究新的能源，如

57、开发太阳能、风能，研制电动车等；也给企业带来了若干新的营销机会，即开发这些行业的产品肯定有光明的前景。资源短缺无疑对企业文化也有直接影响，能源危机意识以及节约传统能源、探索新能源，为子孙后代造福的长远发展意识成为现代企业文化的重要内容。（二）环境污染现代工业的发展，对自然环境造成了巨大破坏，水源、空气、土壤被大量污染，这已成为当代社会的一个严重问题。由于公众对自然环境的日益关心，促使许多国家的政府加强了环境保护工作，加强了对自然资源的管理。西方发达国家自20世纪60年代以来，在，环境保护方面陆续采取了大量措施。例如，德国自1991年1月起实行严格的环境保护法规，国家要求大部分公司设置“生态经理

58、”。但这种干预往往与经济增长和企业扩大生产产生了矛盾，由于许多企业要投资于治理污染，因而不能增加生产设备和就业机会，这就影响了经济增长。目前有些国家的管理当局已注意到这个问题。美国从20世纪80年代到2010年的30年间，由于严格法规管制与有效治理，使经济增长与环境治理获得协同发展。中国正处于工业化和现代化的加速期，经济发展与保护环境的矛盾十分突出。为避免重蹈西方“先污后治”的覆辙，中国政府通过制定各种政策法规强化环境保护工作，迄今为止已出台的有关环境保护的全国性法律、法规、政策文件有上百个。2014年4月24日，中华人民共和国环境保护法已由第十二届会国人大常委会第八次会议通过，自2015年1

59、月1日起施行，进一步强化了环保的法律保障。但大气污染、水污染、垃圾污染、工业废物污染等十分严重，城市雾霾得不到有效治理，环境保护仍然面临巨大压力。世界各国政府和社会公众对环境保护的关心，一方面限制了某些行业的发展；另一方面也给某些企业带来了机会，如为治理污染的技术和设备提供了一个大市场，为环保包装创造了营销机会。同时，对企业文化的影响也是巨大的，要求企业要有环境保护意识和可持续发展意识，要有社会长远利益和整体利益的观念。（三） “绿色营销”与环境保护问题相联系，近年来在世界各地掀起了“绿色营销”新浪潮。绿色营销发端于西方发达国家，由于生态环境日益遭到破坏，影响了人们对高品质生活的追求，因此自2

60、0世纪60年代以来，“保护环境、珍惜地球”的呼声日益高涨。1972年联合国在瑞典第一次召开人类环境会议，发表了斯德哥尔摩人类环境宣言，向世界提出“人类只有一个地球”的强烈呼吁。1978年，西德首先提出“蓝色天使”计划，向达到一定生态环境标准的产品颁发蓝色天使标签；美国和加拿大在1988年也开始实行环境标志制度；日本在1989年实行了“生态标志”计划。绿色营销的浪潮从食品开始，不断扩展到其他行业，绿色电器、绿色建筑、绿色原料等相继出现，绿色市场、绿色商业、绿色服务等也蔚然兴起。中国的绿色营销是20世纪80年代后期起步的。1989年，农业部正式提出“绿色食品”的概念。1992年11月，国务院批准成