一个产品人八年的修炼感悟

1、一个产品人八年的修炼感悟岁月不居，时节如流，不知不觉已走过3年C端、5年B端产品路，从。到1, 做成了几款产品，现将我这八年的产品修炼感悟总结出来，与大家交流。一.产品设计&需求管理功能上线没有人用怎么办？考虑功能入口是否隐蔽，低频功能入口可以放到高频 页面中来提升用户使用率，弓I用Ant Design联合创始人林外的一句话就是，”让 功能找用户。比方，在某平台的需求管理子系统中，需求评价功能上线后无人使用，如何优化 呢？仅需把需求评价放到平台首页待办中（首页是高频，每日都进），待办有邮 件提醒（邮箱更是高频，打工人必用）。MVP最小可行性产品策略真是太香了，但在乞丐版产品上线后，耐得住寂寞是

2、 成功的关键，一开始的用户数据必然不会太好也不要强推3佥证产品方向正确后, 这时产品经理只需要抓住关键用户，与用户一起打磨产品。打磨一段时间后，就是大规模推广阶段，这时数据会随着时间的推移呈上升曲线, 有用户，就有反应，这个产品就被打磨的越来越好，产生正向飞轮效应。在做平台类产品时，一个产品有多个子系统，有时子系统的产品设计人员会局限 在自己负责的子系统内部进行设计，不与平台及其他子系统产生关联。我们拿故障管理功能举例，如果故障发现、故障调度、故障工单、故障处置互为 孤岛，那用户需要在这4个子系统中来回跳转，体验极不连贯，产品经理需要有 整体的思维，端到端的设计解决方案。产品设计不要大而全，面

3、面俱到。道理都知道，尤其在外采工程中很难执行，想 着采购周期长，后期加需求难。采购工程一期的时候建议小儿精，用户用的好了 , 自然会提新需求，工程都是渐进明细的，大而全的产品设计必然考虑不周，资源 铺不开，后期还需返工。B端公司内部产品的用户提的需求，不一定是他想要的，需求收集时会邀请相关 干系团队，各团队派一名代表提需求，有些代表担忧漏提需求未来加需求难，把 能想到的需求都提了一遍，有些代表其实没有需求，但是看到别的代表都提了， 自己感觉不提亏了，产品经理不是用户的传声筒，用户不能讲清楚需求是常态, 产品经理应该识别目标用户，挖掘本质需求，排除伪需求。在需求评审阶段发现问题，比在测试及交付阶

4、段发现问题，付出的时间和人力成 本要小的多。熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。产品经理需要多看、多体验各种产品，在做 产品设计时，会发现自己有了信手拈来的能力。产品经理需要做好需求后评估，有些用户提的需求上线后没有使用，下次这个用 户提的需求，就应该调低优先级。二、迭代管理&工程管理迭代时间真是越短越好吗？是不是把迭代周期缩短就能做更多需求了 ？针对小 型工程的的答案是：是的（迭代周期2周都行）0看板实战一书通过便士 （硬币）传递游戏直观的告诉我们，限制在制品（需求）的数量，促进工作快速流动，软件交付的速度更快、数量更多。但是针对大型复杂工程不适合将迭代时间安排的太短，著名架构师郭东白在如 何组

5、织阶段性的价值交付一文中写到：大工程的联调本钱很高，交付过于频 繁会会打乱研发节奏，复杂的团队联调和沟通本钱高是常态，在做工程计划的 时候，这局部的时间本钱需要考虑进来的（建议3周及以上最正确）。世界上最快的速度是匀速运动，研发团队的研发节奏、默契感一旦形成，将收获 稳定的产出。不要小看每日站会的力量，每日花的时间不多，却能让团队成员目标感更强，大 家说自己的进度、需要别人配合的、遇到的问题，一起讨论解决，每个人的进度 透明，工程进度和风险就可控了。需求文档和测试数据如果可以一直提前一个迭代完成，就能保证后端资源最大化 利用。一个再厉害的产品经理，遇上能力、执行力低的研发团队，也拿不到好的结果

6、。人月神话一书中写到，一次实际工程的测量结果：最好的和最差的程序员 表现在生产率上的差异平均为10 : 1。有时候工程能拿到好结果，是整个团队共同努力的结果。不要把团队的成功，当成产品经理自己的成功，空杯心态。一个再小的需求，并没有我们想象的小，小需求也会涉及到产品、后端、数据开 发、测试、部署5个工程成员，工程成员越多沟通本钱越高。少量经验缺乏程序员在技术评估方案时比拟乐观时，这时作为产品经理一定要请 他三思，请研发经理再次评估，方案工时需要在一开始评估好，防止后期出现多 次反复。接手一个历史工程，比从0到1新开发一个工程难的多，梳理和学习历史工程 的时间本钱需要考虑。跟软件厂商合作，需要做

7、好教练工作，什么时间做什么事情，完成标准是什么, 不要给厂商太多的冗余时间，因为不给厂商压力，厂商的时间就可能会用到其他 工程上。遇到过少量程序员，喜欢用即时通讯软件打字沟通，别人没有回复也不跟进了, 可能进度就卡住了。建议如果在自己的工程中，遇到该类程序员，需要在团队内 培训大家遇到卡住的问题直接 呼过去，积极主动。这是我们的研发诸经理经常给工程成员强调的话：目标为导向，要先解决阻塞 自己的问题，我不管你在干嘛，你给先配合我解决我的问题，如果对方时间上影 响到我们的工程或是不配合，需要第一时间上报研发经理、产品经理”。 产品经理需要和运维团队分割好各自的领域，如果用户线上使用问题、BUG都

8、来找产品经理，产品经理还有精力做其他事情吗？方法是交维时配置产品拨测和 告警，产品有异常告警派单给运维人员处理。各种评审，是收集各个领域的意见，完善自己方案的必备过程，人无完人，查漏 补缺。防止变更升级当晚状态频出，需要提前做好变更评审，核对变更前的checklist. 管理好自己的上下游，约定好上游变更时，一定要通知我们，我们自己变更时, 也会通知下游。三、思维升级&影响力产品经理需要处理好整体和局部的关系，面临业务复杂、多团队&多模块的跨领 域整合难点，如果是涉及跨域管理的产品经理需要有从整体视角出发，如果是子 域的产品经理，切忌不要过度优化，局部利益服从整体利益。著名供应链管理专家刘宝红

9、在其书供应链管理：高本钱、高库存、重资产的解 决方案中写道：有些民营企业实现了订单、料号层次的最优，比方本钱最低, 却以供应商层面的最大优化为代价。供应商层次的大优化总体上可弥补料号、订 单层次的不优化，但料号、订单层次的优化很难弥补供应商层次的不优化。没有 统一的供应商管理流程，就不可能有一致的、可预见的供应商管理结果。尽可能多地参加比赛。2021年，我们团队打造的两个产品获得了公司在岗革新 二等奖、公司研发管理最正确实践二等奖、部门内部打榜两个一等奖，比赛获奖可 以让团队成员获得自信、奖金和名气的激励，也可调动工程成员的积极性，提升 团队凝聚力。内部工具产品，就是用于效率提升的，为业务带来

10、了什么，效果最好有一些数据 化的东西去呈现，比方用户规模、使用情况、使用后的业务指标有没有提升，有 没有提升了满意度等。这些指标最好可以做成在线报表，可以节约拉数据人工统 计数据的重复工作量。功能升级后的阶段性培训可以增加与用户的接触次数，也是提升影响力的一种方 式。产品经理如果自身够专业、自津 爱学习，在朋友圈提供自己的心得的同时，顺 便刷个脸熟，得到大多数人的好感，会发现自己在协调工程的时候更顺畅。四、心态管理别让自己忙到没有时间思考。作家九边在自己的书向上生长中给我们介绍了 热力学第二定律：孤立的系统不持续输入能量就是死路一条。产品经理如果 不能从外部输入不一样的能量，那成长速度将是缓慢

11、的。每个人都有遇到不公平待遇，内心郁闷、自我怀疑的时候，该如何快速走出心魔 呢？我们都知道大型比赛的评分，为了保持客观公正，都是要去除一个最高分, 去除一个最低分,而这个给我们不公平待遇的人的评价其实就是最低分，应该是 无效的，不应该对我们造成伤害。内心一定要强大，自信的人是无敌的！负能量的人悲观、做什么都提不起劲，自然会一事无成。如何才能改变呢？答案 是少想多做。把我什么都做不成的想法，改成先做了再说立即行动！学到新知识, 想到了一个好的点子，都会让人心情开心，不要一直想自己无能为力的事情，绕 过它，去做能让自己开心的事情。一个正能量的人，会自信发光、身上有花不完 的劲。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风！手不释卷，越读书，越发现自己的浅薄，终身学习。华杉、冯唐、俞敏洪、余世 维等等都是爱读书的前辈。不能只读技术相关书籍了，需要拓展阅读心理学、社 会学、经济学、历史相关的书籍，便于我们能够更好地理解人性、理解这个世界 的底层逻辑。无我，放下以自我为中心，从社会导向来思考，不计回报地做有意义的事情，会 让人成就感满满，愿我们出走半生，归来仍是少年！参考资料：L文章前馈：让功能找到用户林外：2、看板实战（瑞典）哈马伯格，（瑞典）森顿著.北京：人民邮电出 版社，2016.13、文章如何组织阶段性的价值交付郭东白： ea40