上柴战略咨询的得与失评析

1、案例分析析：评上柴战战略咨询询的得与与失麦肯锡公公司不愧愧为世界界顶尖的的管理咨咨询公司司，其为为上柴提提供的咨咨询报告告中充满满了真知知灼见，这篇报报告无论论是问题题研讨的的深度、广度、对环境境判断的的准确、结论的的科学程程度，还还是报告告表述的的严谨性性，以及及所表现现出的咨咨询人员员求真务务实的工工作作风风，都堪堪称管理理咨询界界的楷模模。可以以预期的的是，这这篇报告告必将对对上柴公公司的经经营管理理带来深深远的影影响，如如果上柴柴公司对对该战略略的执行行一切顺顺利，将将会使其其在今后后5-77年间确确立在中中国柴油油机行业业的市场场领先地地位。近十几年年，管理理咨询技技术和水水平得到到

2、了高速速发展。因此，以现在在的眼光光看当年年麦肯锡锡公司的的这份报报告，不不免仍有有白璧微微瑕之感感，现从从得与失失两方面面分述如如下。一上柴柴战略之之得（一）一一是得其其根本。所谓“根本”，是指指该战略略为上柴柴公司未未来的发发展提供供了正确确的发展展思路，构建了了科学的的远景规规划，这这是整个个上柴战战略咨询询的核心心。上柴柴目前的的竞争地地位是“业务运运作水平平不高的的独立柴柴油发电电机企业业”，麦肯肯锡公司司为其提提出的愿愿景（也也即企业业目标）是成为为“中国最最优秀的的专业柴柴油机企企业”，这是是基于集集中化战战略的远远景目标标。为了了实现这这一目标标，麦肯肯锡公司司从战略略分析的的

3、高度，对比了了“独立的的柴油机机供应商商(针对对卡车或或工程机机械)”、“与整车车生产商商合作”、“整合工工程机械械，并进进入相关关领域(例如环环保)”三种发发展途径径，最终终为上柴柴公司选选定了“与整车车生产商商合作”这条最最优发展展途径，这是整整个上柴柴战略的的最成功功之处。相反，成为独独立的柴柴油机供供应商将将由于失失去与整整车厂的的战略同同盟而失失去未来来生存空空间；整整合工程程机械也也由于现现有市场场高度集集中，市市场分散散等原因因而都不不能成为为首选。（二）二二是得其其要领。集中体体现在为为上柴业业务运作作水平的的改进所所做的策策划上，主要包包括以下下内容：1.明确确研发中中心的定

4、定位，重重点放在在应用开开发上，不把资资源分散散在新产产品的开开发上。2.将零零部件的的生产和和整机生生产剥离离，逐渐渐推入市市场，提提高外购购件的比比例，降降低零部部件采购购成本，调整产产品线。3.首先先在一个个车间（1355）推广广精简生生产的管管理方法法，在取取得成功功的基础础上，进进一步推推广到其其它生产产车间。4.提高高销售的的效率和和有效性性，在销销售公司司实施推推广关键键客户经经理制度度，提高高对重点点客户的的服务水水平。5.提高高售后服服务水平平，重新新评估现现有服务务站和配配件供应应的网络络设置合合理性，从投资资回报及及服务水水平两方方面综合合考虑，确定新新的服务务站和配配件

5、供应应合作方方式和网网络设置置。可以看出出，以上上策划思思路切中中了上柴柴公司的的管理现现状及其其所处的的行业特特点，抓抓住了柴柴油机企企业的运运作要领领。要实实现成为为“中国最最优秀的的专业柴柴油机企企业”的战略略目标，光有远远大抱负负是不够够的，还还必须在在资源配配置、精精细化管管理、市市场营销销、客户户服务等等运作层层次求得得扎实的的基础和和动力，否则，企业的的发展就就会难以以为继。（三）三三是得其其价值。对于选选定了“与整车车生产商商合作”为战略略发展方方向的上上柴，首首先要考考虑的是是合作对对象与合合作方式式的选择择，麦肯肯锡公司司在对比比了与奔奔驰、康康明斯、Scaaniaa、CA

6、AT的合合作可能能性，指指出Voolvoo是上柴柴最具吸吸引力的的合作伙伙伴。这这是对上上柴极有有价值的的建议。既节省省了盲目目选择所所浪费的的时间，也提高高了合作作的成功功率。接接着，麦麦肯锡进进行了合合作方式式的分析析，分别别指出三三种合作作方式的的优点与与缺点。可以看看出，电电气集团团与国内内一家领领先工程程机械集集团共同同与Voolvoo或CAAT合资资，上柴柴成为合合资企业业的柴油油机供应应商这种种合作方方式是最最优的。其原因因是，上上柴不用用直接投投资合资资企业，不会成成为现有有客户的的竞争对对手；合合资企业业由于有有现有国国内领先先工程企企业的参参与，成成功可能能性提高高。而成成

7、为合资资企业股股东的第第三种方方式，由由于对现现有关系系客户的的负面效效应，潜潜藏着损损害上柴柴整体绩绩效的风风险，而而不能成成为首选选。（四）四四是得其其方法。“上柴业业务发展展战略”是整份份战略报报告中最最耀眼的的部分，在这一一部分非非常好地地使用了了分析工工具，直直观而又又极具说说服力地地论证了了麦肯锡锡的战略略观点。在对客客车、卡卡车、工工程机械械市场进进行对比比的过程程中，采采用了带带刻度、数字标标注的柱柱状图，非常直直观地展展示了从从20000年到到20005年间间这三个个市场的的演变，论证了了客车、卡车、工程机机械这三三类市场场对上柴柴公司的的重要性性。在接接下来对对各个细细分市

8、场场的战略略论述上上，则采采用了关关键因素素识别、重要性性排序和和上柴表表现评价价图表分分析工具具，非常常清晰、又令人人信服地地显示了了在各个个细分市市场上，上柴应应当采用用的策略略。相反反，如果果没有这这些数据据与分析析工具，则给人人以无病病呻吟、巧言令令色之感感。二上柴柴战略之之失（一）对对柴油机机行业分分析不足足。上柴柴公司处处于柴油油机行业业，令人人遗憾的的是，麦麦肯锡在在制定整整个战略略计划的的过程中中，却独独独对柴柴油机行行业分析析不足。显然，当麦肯肯锡为上上柴提出出成为“中国最最优秀的的专业柴柴油机企企业”这种继继续留在在柴油机机行业的的战略决决策时，柴油机机行业的的现有和和未来

9、发发展空间间、竞争争状况、行业利利润及其其趋势，都是该该决策赖赖以形成成的基础础，对它它们的分分析是非非常必要要的。行业分析析可以采采取以下下方法：1.集中中度分析析累计市场份额2008200520062007行业前5名行业前10名行业集中中度反映映一个行行业的整整合程度度，如果果集中度度曲线上上升迅速速表明行行业竞争争激烈，优势企企业纷纷纷采用渠渠道扩张张，降价价等方式式来扩大大市场，而稳定定的集中中度曲线线则表明明市场竞竞争结构构相对稳稳定，领领导厂家家的优势势地位业业已建立立。一般般而言，处于集集中度迅迅速上升升中的行行业蕴含含发展机机会，此此时加大大市场投投入，加加快渠道道建设往往往能

10、获获取一定定的成效效。而处于集集中度稳稳定中的的行业机机会不高高，企业业扩张的的努力会会受到领领先厂商商的集体体抵制，此时细细分化、差别化化的发展展策略才才能见效效。2.行业业前景分分析通过对行行业生命命周期的的分析，揭示行行业所处处发展阶阶段，揭揭示不同同阶段的的竞争策策略。3.行业业利润分分析与不同行行业进行行利润对对比分析析，讨论论所处行行业的吸吸引力以以及进入入其它行行业的可可能性。（二）在在权衡进进入整车车行业利利弊的过过程中，分析缺缺乏深度度。例如如，麦肯肯锡认为为，没有有必要成成为客车车整车厂厂商，理理由是“市场分分散，且且竞争日日益激烈烈”，而到到底市场场是否分分散，竞竞争是否

11、否激烈，却没有有提供任任何有价价值的事事实，象象这样草草率地作作出结论论，是很很难令人人信服的的。又如如，认为为成为工工程机械械整机厂厂商的可可能性比比较高，理由是是“因为尽尽管总体体上工程程机械市市场比较较分散，但主要要细分产产品市场场相对集集中”，也同同样没有有给出有有说服力力的数据据和理由由。要恰当地地解决上上述问题题，需要要对细分分后的客客车整车车市场、工程机机械整机机市场从从以下三三个方面面进行评评估：1.细分分市场的的规模与与发展。大公司司都重视视销售量量大的市市场，因因为小的的市场不不值得为为之苦心心经营；但同时时小公司司也避免免进入大大的细分分市场，因为过过大则所所需投入入的资

12、源源太多，并且对对大公司司的吸引引力也过过于强烈烈。2.细分分市场结结构的吸吸引力。细分市市场可能能具备理理想的规规模和发发展特征征，然而而从赢利利的观点点看，它它未必有有吸引力力。按照照波特的的研究成成果，在在细分市市场中存存在5种种威胁，正是它它们决定定了一个个市场的的长期利利润率。（1）细细分市场场内部激激烈的竞竞争。如如果某个个细分市市场已经经有了为为数众多多的、强强大的或或者竞争争意识强强烈的竞竞争者，该细分分市场就就失去了了吸引力力。如果果出现下下列情况况：细分分市场处处于稳定定或萎缩缩状态；生产能能力不断断大幅度度扩大；固定成成本过高高；撤出出市场的的壁垒过过高；竞竞争者投投资很

13、大大，那么么，想要要坚守这这个细分分市场，情况就就会很糟糟，这些些情况常常常导致致价格战战、广告告争夺战战，以及及不断推推出的新新产品，因此公公司要参参与竞争争就必须须付出高高昂的代代价。（2）新新参加的的竞争者者。如果果某个细细分市场场可能吸吸引新的的竞争者者，他们们就会增增加新的的产能和和大量资资源，并并争夺市市场占有有率，这这个市场场就没有有吸引力力了。细细分市场场的吸引引力因其其进退难难易的程程度而有有所区别别。最有有吸引力力的市场场应该是是进入壁壁垒高，退出壁壁垒低，因为新新的公司司很难打打入，但但经营不不善的公公司却可可以安然然退出。进入与与退出的的壁垒都都高，市市场的利利润量就就

14、大，但但也伴随随着较大大的风险险，因为为经营不不善的公公司难以以撤退，必须坚坚持到底底。进入入与退出出的壁垒垒都低，竞争者者可以进进退自如如，获得得的报酬酬虽然稳稳定，但但却较为为低下。最坏的的情形是是进入壁壁垒低，而退出出的壁垒垒却很高高，这样样在经济济景气时时，大家家蜂踊而而入，但但在萧条条时，却却很难退退出，结结果是各各公司产产能过剩剩，利润润降低，难以生生存。（3）替替代产品品。替代代产品会会限制细细分市场场内价格格和利润润的增长长，特别别当替代代产品行行业中技技术有所所发展时时，会给给现有的的市场带带来很大大压力。（4）顾顾客。如如果顾客客比较集集中或有有组织，或该产产品在顾顾客成本

15、本中占较较大比重重，或产产品无法法实现差差别化，或顾客客的转换换成本低低，或购购买者的的利益较较低，或或顾客能能实行后后向一体体化，都都会增强强顾客的的议价能能力，促促使他们们压低价价格，对对产品质质量和服服务提出出更高的的要求，并且使使竞争者者互相争争斗，所所有这些些都会使使销售商商的利润润受到损损失。（5）供供应商。如果供供应商集集中或有有组织，替代产产品少，供应的的产品是是重要的的投入，转换成成本高，供应商商可以前前向一体体化，供供应商的的议价能能力就比比较强大大，该细细分市场场的吸引引力就会会下降。3.公司司的目标标和资源源。某些些细分市市场虽然然有较大大吸引力力，但它它们不能能推动公

16、公司完成成自己的的目标，甚至会会分散公公司的资资源，使使之无法法完成主主要目标标，因此此不得不不放弃。（三）产产品线战战略缺乏乏技术分分析。在在麦肯锡锡的战略略报告中中提出了了一系列列的产品品线战略略，如停停止1335、1180的的生产，不再为为G1335做任任何新的的投资，在1114A与与1144B之间间只保留留一种产产品等，但并没没有提出出这样做做的任何何理由，这是很很难令人人信服的的。因此此，在这这里需要要运用技技术分析析方法，比如：1.产品品生命周周期分析析。121135180114导入期衰退期成熟期成长期产品生命命周期分分析要求求企业把把主要产产品所处处的生命命周期进进行定性性判别，

17、其判别别依据一一般采用用市场接接受程度度和销售售成长等等指标。处于投投入期的的产品其其机会与与威胁并并存，成成功回报报高，但但潜在风风险也大大。处于于成长期期的产品品，一般般蕴含机机会，企企业应加加大市场场投入。处于成成熟期的的产品机机会不太太，企业业应以巩巩固市场场地位为为主。处处于衰退退期的产产品蕴含含威胁，企业应应停止投投入，抽抽取利润润。2.市场场份额分分析。114121135使用此工工具的目目的在于于识别出出无发展展前景，需要淘淘汰的产产品。（四）对对零部件件生产的的剥离方方案没有有建立在在价值链链分析的的基础上上。对于于麦肯锡锡公司提提出的零零部件剥剥离方案案，未能能从零部部件提供供的利润润和公司司战略控控制点的的高度展展开分析析。?%1战略控制点利润率价值链零部件234?%?%?%零部件价价值链分分析是将将零部件件价值链链各环节节展开后后对其利利润区分分布及战战略控制制点作深深入分析析。企业业应将其其价值链链向高利利润区进进行延伸伸以获取取更高的的盈利能能力。战战略控制制点是指指能对整整个行业业产生重重大影响响的关键键环节，如图中中的零部部件3。上柴可可以将零零部件11、2、4剥离离，逐渐渐推向市市场，但但应该保保有并持持续改