信息系统项目管理师考点分析-上

1、信息系统项目管理师考点分析PAGE PAGE 103信息系统统项目管管理师考考点分析析之十六六：项目目管理框框架一、 知知识点归归纳Chappterr 1：项目管管理概述述1、 项目：为创建建某一独独特产品品、服务务而临时时进行的的一次性性努力。（临时时、独特特、渐进进明细）。2、 项目与与日常运运作：同同人的的参与，有限资资源，计计划执行行控制等等管理；异临时独独特终结结VS连续续重复持持续。他他们的目目标是不不同的。3、 项目管管理的要要素：环环境、资资源、目目标、组组织。 项项目控制制的两个个主要目目标是：改变活活动以达达到目标标（项目目目标与与组织目目标的总总体一致致性），以及管管理组

2、织织资产。4、 项目管管理九大大知识领领域：整整体、范范围、时时间、成成本、质质量、人人力、沟沟通、风风险、采采购。5、 项目组组织：（1）项目目干系人人：项目目参与者者、利益益相关人人、施加加影响者者；（22）关键键干系人人：项目目经理、客户/用户、执行组组织、团团队成员员、发起起者、影影响者、PMOO。干系系人意见见冲突，一般应应以客户户为主。（3）组织织结构：职能结结构与矩矩阵结构构 项项目联络络员（EExpeedittor）：在职职能型组组织中起起沟通、联络作作用，没没有决策策权。 项项目协调调员（CCoorrdinnatoor）：在职能能型组织织中有一一定的决决策权，他可以以接触项项

3、目成员员的上级级经理。优 点缺 点职能型1. 每每个雇员员都有一一个明确确的上级级2. 雇雇员按专专业划分分，在组组织内组组成比较较专业化化的部门门。3. 项项目成员员可以得得到部门门的技术术支持，成员的的技能可可以不断断提高；4. 项项目成员员有“家（稳稳定的工工作位置置）”，有安安全感。1. 部门职职能利益益高于项项目利益益，部门门更加强强调技术术的专业业而不是是项目目目标；2. 缺乏明明确的责责任人，客户可可能找不不到联络络点，防防碍客户户参加进进项目管管理中；3. 项目间间的跨部部门沟通通比较困困难，职职能部门门之间的的利益冲冲突会防防碍信息息的流动动；矩阵型1. 最大限限度地使使用公

4、司司资源，几个项项目可以以分享组组织的稀稀有资源源；2. 利于横横向、纵纵向沟通通（但不不意味着着沟通便便捷）；3. 改改善了跨跨职能部部门的协协调4. 项目经经理责任任制，项项目目标标非常明明确。成员有家家1. 项目成成员面对对双重/多头领领导；2. 职能经经理不太太可能将将最好的的资源给给项目。当多个个项目一一起争资资源时，分享稀稀缺资源源会造成成较多的的冲突；3. 沟通途途径比职职能型组组织顺畅畅，但对对于涉及及很多成成员时，反应速速度会慢慢；4. 矩阵型型组织的的运营成成本大，需要大大量的程程序。项目型项目经理理有相当当大的独独立性和和权限，项目经经理对项项目尽心心尽职； 组织织简单，

5、项目内内的人员员职责清清晰、沟沟通容易易、反映映速度快快；. 熟练练的人员员可以派派到类似似的项目目中。1. 组织结结构缺乏乏稳定性性，项目目团队成成员没有有“家（稳稳定的工工作位置置）”的感觉觉；2. 项目管管理成本本高，资资源配置置效率低低；3. 侧重面面对项目目的决策策，而对对技术执执行情况况考虑较较少。 MMBO，量化目目标实现现个体管管理职责责定期期评审高层层支持； 按按项目管管理：组组织中每每个活动动将是某某个项目目的活动动。 需需要是指指已识别别的需求求，而期期望是未未识别的的需求。 项项目经理理负责实实现项目目目标。 项项目管理理通过对对项目管管理过程程进行整整合集成成而实现现

6、。项目各项项活动的的责任部部门/人人整体1、谁负负责制定定项目计计划？由项目团团队制定定，项目目经理进进行综合合集成整体2、谁负负责项目目章程的的批准？项目以外外的，级级别与项项目需要要相称的的发起人人整体3、谁负负责同意意、拒绝绝变更请请求，决决定基准准变更？变更控制制委员会会（CCCB），CCBB是各方方管理层层组成范围4、谁制制定WBBS？项目团队队范围5、谁是是项目可可交付成成果的主主要负责责人？项目团队队成员（delliveerabbless）项目目经理（delliveerabble）范围6、谁负负责核实实项目范范围？所有关键键干系人人（发起起人、客客户、顾顾客等）进度7、谁负负责活

7、动动持续时时间估算算？团队中最最熟悉具具体计划划活动内内容性质质的人或或集体费用8、谁负负责作出出申请和和追加项项目资源源的决策策？项目经理理费用9、谁负负责确定定项目成成本偏差差可接受受范围？项目经理理人力10、谁谁负责项项目团队队的绩效效评估？项目管理理团队沟通11、谁谁负责利利害关系系者管理理？项目经理理质量12、谁谁负责实实施质量量控制？质量控制制部门或或类似部部门组织织质量13、谁谁负责识识别缺陷陷并推荐荐缺陷补补救？质量控制制部门或或类似部部门组织织质量14、谁谁负责缺缺陷补救救审查？质量控制制部门或或类似部部门组织织质量15、谁谁负责设设计与规规范的基基本责任任？项目工程程师质量

8、16、谁谁负责质质量和等等级的确确定及交交付？项目经理理和项目目管理团团队质量17、在在项目质质量控制制中，谁谁负责采采取纠正正措施？组织中每每个成员员质量18、谁谁负责实实施质量量保证？质量保证证部门或或类似部部门组织织质量19、谁谁对项目目实施中中各项活活动的质质量一致致性负责责？质量经理理风险20、谁谁承担项项目风险险和风险险管理中中的主要要风险？项目发起起人风险21、谁谁对项目目中部门门的风险险负责？职能经理理风险22、谁谁对项目目的风险险负责？项目经理理采购23、谁谁负责将将合同收收尾的正正式通知知提供给给卖方？合同管理理负责人人采购24、谁谁负责促促使合同同符合项项目的具具体要求求

9、？项目管理理团队6、 PMOO的关键键特征：资源协协调、共共享，方方法、标标准与最最佳实践践，配置置管理、工具，风险库库，沟通通，指挥挥，质量量，ettc.；与PMM区别组织战战略需求求，整体体控制，etcc。职能能型组织织设PMMO，则则在总裁裁级与项项目经理理级之间间。 PPMO与与PM的目目标与驱驱动是不不同的7、 PM之要要求：知知识（PPM、集集成、行行业）、经历、协调、道德、沟通与与表达。（角色色、团队队、计划划、激励励、一把把手、用用户参与与）。8、 项目群群VS组合合 （proojecct ggrouup）PMOO或大项项目经理理负责，是有联联系的一一组项目目，通过过协调管管理

10、获得得更大收收益。 项项目组合合（poortffoliio）高高层管理理负责，为实现现组织战战略目标标便于有有效管理理而组合合的项目目、项目目群及其其他工作作。Chappterr 2：项目生生命周期期1、 项目生生命周期期的属性性定义： （1）、阶阶段任务务； （2）、交交付物及及时点以以及交付付物的评评审验证证与确认认； （3）、参参与人员员； （4）、如如何控制制及批准准每个阶阶段。2、 项目生生命周期期的特征征：包括括启动项项目、组组织与准准备、执执行项目目工作和和结束项项目四个个阶段。初始阶阶段不确确定性因因素最多多，因而而风险最最高，同同时项目目干系人人影响项项目成果果及费用用的力度

11、度越大，但干系系人随时时间推进进对项目目影响减减少路径依依赖，变变更成本本。3、 项目阶阶段：至至少包括括启动、中间、收尾33个阶段段，每个个阶段以以完成的的工作和和可交付付物的评评审为标标志。项目阶段段的结束束通常以以对关键键可交付付成果和和迄今为为止的项项目实施施情况的的审查( Reevieew )作为其其标志，目的是是：（1）确确定项目目是否应应当继续续实施，并进入入下一阶阶段( Go / nno ggo )；（2）以以最低的的成本纠纠正错误误与偏差差( CCorrrecttivee Acctioon)；（3）经经验教训训( LLesssonss Leearnned )。 阶阶段末审审查

12、往往往称为：阶段放放行口( Phhasee Exxit )、阶阶段关卡卡( SStagge GGatees )、验收收站( Killl PPoinnts )。4、 项目生生命周期期和产品品生命周周期的关关系：为为联系组组织的持持续运营营，项目目生命周周期中明明确了移移交或不不移交的的行为；项目生生命周期期可能是是产品生生命周期期的一部部分。可可能的一一种情形形是，项项目最终终阶段移移交为产产品，从从而项目目的结束束成为某某个（产产品）领领域持续续运营的的开始。5、 项目生生命周期期模型：（1）、瀑布模模型：线线性顺序序，阶阶段：可行性性分析（计划）、需求求分析、概要设设计、详详细设计计、编码码

13、及单元元测试、测试、运行维维护；上上一阶段段的输出出是下一一阶段的的输入、对阶段段成果评评审，不不合格返返回；（2）、螺旋模模型：演演化软件件过程模模型，将将原型实实现的迭迭代特征征与线性性顺序中中的控制制结合起起来，使使增量版版本的快快速开发发成为可可能；阶段：制定定计划、风险分分析、实实施工程程、客户户评估；螺旋模模型强调调了风险险分析，适用于于大型、复杂、高风险险系统。（3）、迭代模模型：迭迭代模型型的每个个阶段均均包含不不同比例例的序列列化行为为，阶阶段：初始、细化、构造、移交。Cyccle、Phaase、Iteerattionn。6、 项目生生命周期期和产品品生命周周期的定定义与区区

14、别概念开发执行结束运营、维维护升级.报废项项目生命命周期运营期期 ( Opperaatioon LLifee Cyyclee )产品生生命周期期 ( Prroduuct Liffe CCyclle ) 7、 项目干干系人 ( SStakkehooldeer )定义：积积极参与与项目、或其利利益因项项目的实实施或完完成而受受到积极极或消极极影响的的个人和和组织。项目干干系人对对项目及及其结果果也会施施加影响响。项目团队队必须弄弄清谁是是干系人人，确定定他们的的要求，然后对对这些要要求进行行管理和和施加影影响，确确保项目目取得成成功。每每个项目目都包括括的关键键项目干干系人有有：项目经经理（PPM

15、） 顾客（Cusstommer） 项目实实施组织织 (OOrgaanizzatiion)项目班班子成员员 (PProjjectt Teeam) 赞助人人 (SSponnsorr)管理项目目干系人人的期望望是件困困难的事事，因为为干系人人的目标标往往彼彼此相距距甚远，甚至互互相冲突突。通常常，解决决干系人人之间的的不同意意见应该该服从客客户的需需求为主主。但是是这并不不等于可可以或者者应该不不考虑其其它干系系人的需需求和期期望。在在这种分分歧意见见中找到到恰当的的解决办办法是项项目管理理所面临临的一项项重要挑挑战。8、 组织过过程资产产包括任何何或全部部与过程程有关的的资产，可来自自任一或或所有

16、参参与项目目的组织织，用户户帮助项项目成功功。1） 包括正正式或非非正式的的计划、政策、程序和和指南；2） 包括组组织的知知识库，如经验验教训和和历史信信息；3） 还可能能包括完完整的进进度计划划、风险险数据和和挣值数数据。二、 历历年试题题分析 项目目干系人人管理的的主要目目的是（26） （20005年上上）（26）A识别别项目的的所有潜潜在用户户来确保保完成需需求分析析BB通过过制定对对已知的的项目干干系人反反应列表表来关注注对项目目的批评评CC避免免项目干干系人在在项目管管理中的的严重分分歧DD在进进度和成成本超越越限度的的情况下下建立良良好的客客户关系系答案：CC 某个个新的信信息系统

17、统项目由由三个分分系统组组成。管管理层希希望该项项目以较较低的成成本带来来较高效效益。虽虽然项目目经理想想花时间间和金钱钱来整合合一些可可以为公公司带来来长远利利益的问问题，但但在项目目实施过过程中，分系统统的项目目经理们们聘用了了一些比比团队成成员平均均工资高高得多的的高级职职员。一一般地，当与项项目干系系人一起起工作时时，项目目经理应应该（443）。(20007年年下)（43）A. 将项目目干系人人分组以以便于辨辨认 BB. 尽尽量预测测并减少少可能会会对项目目产生不不良影响响的项目目干系人人的活动动 CC. 注注意到项项目的干干系人经经常有着着截然不不同的目目标，这这就使项项目干系系人管

18、理理复杂化化 DD. 认认识到角角色和责责任可能能重叠答案：CC (如如题分析析知管理理层和分分系统项项目经理理的目标标不一致致。) 项目目管理中中，保证证客户和和干系人人满意的的最重要要的活动动是(334) 。 （20008年上上）(334)AA. 绩绩效测评评存档 B. 变更更汇报和和项目计计划更新新以及其其他适当当的项目目文件 C. 及时时且有规规律地汇汇报项目目绩效 D. 将将需求记记录下来来整理为为文件答案：DD 为了了成功管管理一个个项目，项目经经理必须须承担管管理者和和领导者者的双重重角色。作为管管理者的的角色，下面的的选项中中，除(47)外，都都是项目目经理应应重点关关注的。

19、（20008年上上）A.制定定流程 B.团团结人员员 C.为项项目干系系人提供供所需要要的成果果 D.关注组组织及其其机构答案：BB 以以下关于于项目干干系人管管理的叙叙述中，（555）的表表述是不不正确的的。（220088年下）A对项项目干系系人的管管理，由由项目团团队每个个成员分分别负责责B项目目干系人人管理提提高了干干系人的的满意度度C项目目干系人人管理帮帮助解决决与干系系人相关关的事宜宜D项目目干系人人管理加加强了人人员的协协调行动动能力试题（555）分分析项目干系系人管理理就是对对项目沟沟通进行行管理，以满足足信息需需要者的的需求并并解决项项目干系系人之间间的问题题。积极极地管理理项

20、目干干系人，提高了了使项目目不至于于因为项项目干系系人之间间存在未未解决的的问题而而偏离的的可能性性，提高高了项目目团队人人员和相相关干系系人的能能力，避避免他们们在项目目实施期期间分崩崩离析。项目经理理通常负负责项目目干系人人的管理理。答案：AA 项目目发生变变更在所所难免。项目经经理应让让项目干干系人（特别是是业主）认识到到_(31)_。（20005年下下）（31）A.在项项目策划划阶段，变更成成本较高高B.在项目目策划阶阶段，变变更成本本较低C.在在项目策策划阶段段，变更更带来的的附加值值较低DD.在项项目执行行阶段，变更成成本较低低答案：BB 关于于项目管管理办公公室(PPMO)的描述

21、述中，不不正确的的是（227）。（20006年年下）（27）APMOO在组织织内部承承担起了了将组织织战略目目标通过过一个个个的项目目执行加加以实现现的职能能 BPMOO建立组组织内项项目管理理的支撑撑环境 CPMOO负责组组织内多多项目的的管理和和监控 DPMOO和项目目经理追追求相同同的任务务目标，并受相相同的需需求驱动动答案：DD 关于于项目生生命周期期和产品品生命周周期的叙叙述，错错误的是是(311) 。 （20008年上上）A. 产品品生命周周期开始始于商业业计划，经过产产品构思思、产品品研发、产品的的日常运运营直到到产品不不再被使使用 B. 为了了将项目目与项目目实施组组织的日日常

22、运营营联系起起来，项项目生命命周期也也会确定定项目结结束时的的移交安安排 C. 一般般来说，产品生生命周期期包含在在项目生生命周期期内 D. 每每个项目目阶段都都以一个个或一个个以上的的可交付付物的完完成和正正式批准准为标志志，这种种可交付付物是一一种可度度量、可可验证的的工作产产物 答案：CC 在项项目的一一个阶段段末，开开始下一一阶段之之前，应应该确保保(322) 。 （20008年上上） (322)A. 下个个阶段的的资源能能得到 B. 进程程达到它它的基准准 C. 采取取纠正措措施获得得项目结结果 D. 达达到阶段段的目标标以及正正式接受受项目阶阶段成果果答案：DD 项目目经理的的一个

23、重重要的任任务是确确认每个个项目的的相关目目标，帮帮助管理理者建立立并达到到那些目目标的方方式是目目标管理理。(443)不不属于目目标管理理强调的的内容。 （20008年上上）(443)AA.建立立明确的的和现实实的目标标 B.阶段性性评估项项目目标标是否达达到 C.提高对对于项目目的参与与合作，团队建建设和对对于项目目的承诺诺 D.分析析并减少少风险，当风险险发生时时决定如如何解决决答案：DD (DD选项属属于风险险管理)（499） 不是项项目目标标特性。（20008年年下）（49）A多目目标性 B优先性性 CC临时时性 D层层次性试题（449）分分析项目目标标就是实实施项目目所要达达到的期

24、期望结果果，即项项目所能能交付的的成果或或服务。项目目目标特性性是多目目标性、优先性性和层次次性。C临临时性是项目目的特点点，不是是项目目目标的特特性。答案：CC（399）属于于组织过过程资产产。 （20009年上上）（39）A基础础设施 B组组织的经经验学习习系统 C组组织劳务务关系标标准 D招招聘、培培养、使使用和解解聘的指指导方针针 分析：组织过过程资产产分为组组织中指指导工作作的过程程和规程程及组织织级数据据库。组组织的经经验学习习系统属属于组织织级数据据库中的的内容 答案：BB20099年集成成项目管管理工程程师考题题 在（18）中中，项目目经理的的权力最最小。 （18）A. 强矩阵

25、阵型组织织 B. 平衡衡矩阵组组织 C. 弱矩阵阵型组织织 D. 项目目型组织织答案：CC 矩阵阵型组织织的缺点点不包括括（199） 。 （19）A. 管理成成本增加加 BB. 员员工缺乏乏事业上上的连续续性和保保障 C. 多头领领导 D. 资源源分配与与项目优优先的问问题产生生冲突答案：BB 定义义清晰的的项目目目标将最最有利于于（200） 。A. 提提供一个个开放的的工作环环境 B. 及时解解决问题题 C. 提供项项目数据据以利决决策 D. 提供供定义项项目成功功与否的的标准答案：DD信息系统统项目管管理师考考点分析析之十七七：项目目管理过过程和整整体管理理项目的管管理过程程和整体体管理在

26、在历年考考试中题题量在22-3道道左右，考题一一般比较较简单，建议掌掌握基本本概念即即可。一、 知知识点归归纳Chappterr 3：项目管管理过程程1、 项目目过程组组：启动动过程组组、计划划过程组组、监督督与控制制过程组组、执行行过程组组、收尾尾过程组组。计划划与执行行可能反反复迭代代，而监监督控制制则贯穿穿于整个个过程。5个过程程组与PPDCAA的映射射：启动动计划PPlann，执行行Do，监监控Chheckk/Acctioon。5大过程程可能是是交互运运行而相相互作用用的。2、 过程程定义、活动及及输入输输出关系系：（1）、启动过过程组定义并并批准项项目 【输入入】环境境和组织织因素、

27、组织过过程资产产、发起起人或赞赞助人的的工作说说明书、合同等等；【输出】项目章章程、初初步项目目范围说说明书（to 计划过过程组）；（2）、计划过过程组定义及及细化目目标，规规划行动动方案 【输入入】frrom 启动过过程组；【输出】项目管管理计划划、项目目范围计划划及范围围和活动动定义（WBSS、活动动的定义义及排序序、活动动资源与与估时）进度计划划、成本本（成本本估算与与预算）、质量量计划、人力资资源与团团队、沟通计划划、风险险管理计计划（及及风险识识别、定定性定量量分析、应对）、计划划采购与与合同编制制。（tto 执执行过程程组、监监控过程程组）； 计划过过程一般般都是贯贯穿于项项目始终

28、终的。（3）、执行过过程组整合资资源完成成计划的的工作的的过程集集合【输入】froom 计计划过程程组；【输出】一系列列活动以以保证计计划的完完成，可可交付物物，以及及对于计计划修正正的反馈馈及控制制信息（变更请请求、预预防及纠纠正措施施、缺陷陷修复、绩效信信息）【活动】包括：指导和和管理项项目执行行、执行行质量保保证、团团队建设设、信息息发布、招标、选择供供方及获获取供方方响应。（4）、监督与与控制过过程组测量监监控，识识别偏差差与风险险，采用用纠正措措施以便便控制项项目执行行的过程程【输入】froom 计计划过程程组、执执行过程程组【输出】对于变变更请求求、预防防与纠正正措施、缺陷修修复的

29、批批复，项项目管理理计划与与范围的的更新，项目状状态报告告、绩效效报告等等（too 计划划、执行行、收尾尾，及对对于启动动的延伸伸）；【活动】收集、识别、测量、评估；综合变变更控制制；范围围进度成成本质量量控制；项目团团队、项项目干系系人与绩绩效管理理；风险险监督与与控制；合同管管理；（5）、收尾过过程组正式终终结项目目活动，移交结结果【输入】froom 监监督与控控制过程程组，确确认的可可交付物物；【输出】新的组组织过程程资产，产品、服务或或某种结结果；【活动】项目收收尾、合合同收尾尾； 并非解解决所有有问题后后合同才才能收尾尾，收尾尾包括对对未决事事项作出出一致同同意的安安排。3、 5大过

30、程程与9大知识识领域的的映射（1）、整体涵涵盖所有有过程：章程与与范围初初步说明明（启动动）、项项目管理理计划（计划）、指导导和管理理项目执执行（执执行）、监督和和综合控控制（监监控）、项目收收尾（收收尾）；（2）、范围管管理涵盖盖计划与与监控：范围与与WBSS（计划划）、范范围核实实与控制制（监控控）；（3）、时间管管理涵盖盖计划与与监控：活动定定义与排排序及资资源历时时计算、计划进进度（计计划）、进度控控制（监监控）；（4）、成本管管理涵盖盖计划与与监控：成本估估算与预预算（计计划）、成本控控制（监监控）；（5）、质量管管理涵盖盖计划、执行与与监控，分别为为编制质质量计划划、执行行质量保保

31、证、执执行质量量控制；（6）、项目人人力资源源管理同同上；（7）、项目沟沟通管理理，包括括沟通计计划（计计划）、信息发发布（执执行）、绩效报报告与项项目干系系人管理理（监控控）；（8）、风险管管理主要要表现在在计划（风险管管理计划划，风险险定义识识别分析析与应对对）和监监控（风风险监控控）；（9）、项目采采购管理理表现在在：计划划（采购购计划与与合同计计划）、执行（选择、请求供供方响应应）、监监控（合合同监督督管理）、收尾尾（合同同收尾）。Chappterr 4：可行性性研究与与评估1、 可行行性研究究内容：技术、经济（支出收收益与敏敏感性）、环境境、其他他；2、 可行行性研究究的一般般步骤：

32、确定项项目规模模与目标标研究现现行系统统建立新新系统逻逻辑模型型导出和和评价方方案推荐可可行性方方案编写、递交可可行性报报告；3、 详细细可行性性研究的的原则与与过程：原则则科学学、客观观、公正正；一一般过程程立项项设立目目标（多多方面分分析）方案比比较最优方方案论证证可行性性报告信息化化影响报报告、筹筹资计划划、采购购规划与与招投标标申请报报告等；4、 详细细可行性性研究方方法：【投资估估算法】a) 指指数估算算： 投资估估算数KK=老项项目投资资数（新项项目能力力/老项目目能力）0.66次方价格调调整系数数；b) 因子子估算： 基础因因子a11为1，投资资为N（单位位能力投投资额），推断断

33、其他部部分因子子ai，K=NN*Suum(aa)【增量净净效益法法】有无比较较，比较较有项目目与无项项目的成成本效益益差额，包括了了动态趋趋势因素素。5、 项目论论证的阶阶段：机机会研究究、初步步可行性性研究、详细可可行性研研究；Chappterr 5：项目整整体管理理1、 项目目整体管管理包括括的过程程有：制制定项目目章程、编制项项目范围围说明书书、制定定项目管管理计划划、指导导和管理理项目执执行、监监督和控控制项目目执行、整体变变更控制制、项目目收尾。2、 项目目章程的的输入：合同、SOWW、环境境和组织织因素、组织过过程资产产； 项目章章程内容容包括：项目的的目标、愿景、理由、产品要要求

34、、环环境、约约束与假假设、里里程碑、干系人人、合理理性与效效益、总总预算等等。项目章程程：委派派授权PPM、商商务需要要、项目目及产品品要求、目的及及论证、干系人人、概要要里程碑碑与预算算、约束束与假设设.。【输输入】合合同、SSOW、EEFF、PALL【工具具】项目目选择方方法、PPM方法法论、PPMISS、专家家判断。3、 初步步范围说说明书：项目、产品、服务的的特征与与边界，验收与与控制方方法。利利用spponssor提提供的信信息编制制。【输入】chaarteer、SOWW、EEFF、PALL【工具】项目管管理方法法论、PPMISS、专家家判断4、 项目目目标的的特性：多样性性（成本本

35、、时间间、性能能质量）、优先先性、层层次性（抽象到到具体，递阶层层级结构构）；5、 项目目管理计计划的特特性：目目标性、系统性性、经济济性、动动态性、相关性性、层次次性、职职能行。6、 项目目管理计计划的输输入与输输出：【输入】项目章章程、初初步范围围说明、项目管管理过程程、预测测、环境境组织因因素、组组织过程程资产、绩效信信息；【输出】项目管管理计划划、配置置管理系系统、变变更控制制系统；【工具】项目管管理方法法论、PPMISS、专家家判断； PM越早早进入项项目越有有效。 范围基基准是计计划的目目标和产产出物。 结构管管理要保保证对项项目产品品的描述述的正确确和完整整的（不不负责做做出变更

36、更控制）。 多个项项目的管管理可能能需要用用到工作作授权系系统。 综合变变更控制制需要保保持绩效效评审标标准的完完整性，还要保保证产品品范围的的变更在在项目范范围定义义出来。初始定定义的项项目范围围和综合合绩效标标准，必必须要通通过不断断管理变变更中的的基准来来维持，这可以以通过拒拒绝新的的变更来来做到，也可以以通过承承认变更更并将其其并入已已修正的的基准中中来实现现。7、 变更更控制系系统：关关于变更更管理的的一系列列正式的的书面程程序，包包括文档档、跟踪踪系统和和变更的的批准层层次等。 说明了了变更需需要在哪哪个层次次审批，以及何何种情况况下可不不审批（预授权权）； 紧急情情况下可可不审批

37、批（PMM权变）； 说明了了CCBB的组成成、角色色、权力力、责任任等； 可细分分为整体体、范围围、进度度、费用用、合同同变更控控制。【变更的的来源】初次评评估出错错(范围变变更)、有了了关于可可交付成成果的新新信息、新的要要求出现现【变更的的程序】对可能能引起变变更的因因素影响响（防止止不必要要变更）、了解解变更、评估变变更、寻寻求备选选方案、征求干干系人意意见、变变更申请请、批准准或拒绝绝变更、基准及及计划更更新、通通知干系系人影响响、跟踪踪实施。二、历年年试题分分析20055年上半半年 项目目整体管管理的主主要过程程是（229） （29）A制定定项目管管理计划划、执行行项目管管理计划划、

38、项目目范围变变更控制制BB制定定项目管管理计划划、知道道和管理理项目执执行、项项目整体体变更控控制CC项目目日常管管理、项项目知识识管理、项目管管理信息息系统DD制定定项目管管理计划划、确定定项目组组织、项项目整体体变更控控制答案：BB 某项项目经理理所在的的单位正正在启动动一个新新的项目目，配备备了虚拟拟项目小小组。根根据过去去的经验验，该项项目经理理认识到到矩阵环环境下的的小组成成员有时时对职能能经理的的配合超超过对项项目经理理的配合合。因此此，该项项目经理理决定请请求单位位制定（27）。在项目目执行过过程中，有时需需要对项项目的范范围进行行变更，（288）属于于项目范范围变更更。 （27

39、）A项目目计划BB项目目章程CC项目目范围说说明书DD人力力资源管管理计划划（28）A修改改所有项项目基线线BB在甲甲乙双方方同意的的基础上上，修改改WBSS中规定定的项目目范围CC需要要调整成成本、完完工时间间、质量量和其他他项目目目标DD对项项目管理理的内容容进行修修改分析：项项目章程程为项目目经理使使用组织织资源进进行项目目活动提提供了授授权。 范范围变更更是对达达成一致致的，WWBS定定义的项项目范围围的修改改。答案：BB B20055年下半半年 项目目经理在在项目管管理过程程中需要要收集多多种工作作信息，例如完完成了多多少工作作，花费费了多少少时间，发生什什么样的的成本，以及存存在什

40、么么突出问问题等等等，以便便_(26)_。（26）A.执行行项目计计划BB.进行行变更控控制CC.报告告工作绩绩效DD.确认认项目范范围答案：CC 变更更控制是是对_(288)_的变更更进行标标识、文文档化、批准或或拒绝，并控制制。（28）A.详细细的WBBS计划划 B.项目基基线CC.项目目预算 D.明确确的项目目组织结结构答案：BB20066年下半半年 为了了制定项项目管理理计划，“假设”是在没没有证据据或证明明的情况况下被认认为是（28）因因素。（28）A真实实、实际际或确定定的 BB确定定的或可可验证的的 C容容易使用用的 D经历史史验证的的答案：AA 如果果产品范范围做了了变更，下一

41、步步应该调调整（229）。（29）A项目目范围 B进进度表 CSOWW D质量基基准分析：产产品范围围描述是是项目范范围说明明书的重重要组成成部分，因此产产品范围围变更后后，首先先影响到到的是项项目范围围。答案：AA 项目目范围说说明书（初步）列出了了项目及及其相关关产品、服务的的特性和和（300）以及及范围控控制和接接受的方方法。（30）A章程程 B高高层范围围控制过过程 CC质量量控制方方法 DD项目目边界答案：DD20077年下半半年 项目目的管理理过程用用于描述述、组织织并完成成项目工工作，而而以产品品为导向向的技术术过程则则创造项项目的产产品。因因此，项项目的管管理过程程和以产产品为

42、导导向的技技术过程程（411）。（41）A. 在整个个项目过过程中相相互重叠叠和相互互作用 BB. 在在项目的的生命周周期中是是两个平平行的流流程 CC. 与与描述和和组织项项目工作作有关 DD. 对对每个应应用领域域都是相相似的答案：AA 某项项目经理理负责管管理公司司的第一一个复杂杂的网站站开发项项目，项项目进度度安排十十分紧张张。项目目有一个个高层发发起人，并且项项目章程程和项目目计划都都已经获获得批准准和签字字；通过过定期会会议和报报告，向向客户人人员提供供了项目目进展的的全面情情况；项项目在预预算之内内并且符符合进度度计划要要求。项项目经理理突然得得知项目目有可能能被取消消，因为为开

43、发的的产品完完全无法法接受。发生这这种情况况最可能能的原因因是（442）。（42）A. 一个关关键干系系人没有有充分参参与项目目 BB. 没没有充分分地向客客户介绍绍项目章章程和项项目计划划或客户户没有充充分的审审核项目目章程和和计划 CC. 沟沟通安排排不充分分，没有有向有关关方提供供需要的的信息 DD. 高高级发起起人没有有向项目目提供充充足的支支持答案：AA 某个个新的信信息系统统项目由由三个分分系统组组成。管管理层希希望该项项目以较较低的成成本带来来较高效效益。虽虽然项目目经理想想花时间间和金钱钱来整合合一些可可以为公公司带来来长远利利益的问问题，但但在项目目实施过过程中，分系统统的项

44、目目经理们们聘用了了一些比比团队成成员平均均工资高高得多的的高级职职员。一一般地，当与项项目干系系人一起起工作时时，项目目经理应应该（443）。（43）A. 将项目目干系人人分组以以便于辨辨认 BB. 尽尽量预测测并减少少可能会会对项目目产生不不良影响响的项目目干系人人的活动动 CC. 注注意到项项目的干干系人经经常有着着截然不不同的目目标，这这就使项项目干系系人管理理复杂化化 DD. 认认识到角角色和责责任可能能重叠答案：CC20088年上半半年 一般般说来变变更控制制流程的的作用不不包括(28) 。 (228)AA.列出出要求变变更的手手续 B.记录要要求变更更的事项项 C.描述述管理层层

45、对变更更的影响响 DD.确定定要批准准还是否否决变更更请求 答案：D 某海海港咨询询公司的的一名项项目经理理遵照合合同实施施某项目目，为 2366 台服服务器的的操作系系统进行行升级。项目经经理在执执行合同同的收尾尾过程中中，应该该(299)。 (29)A.合合同付款款 B.进行绩绩效测量量 C.正式验验收 DD.进行行产品验验证答案：CC (AA、B、D属于合合同管理理过程) 以下下关于项项目绩效效评估的的表述，不正确确的是(30) 。 (330)AA.项目目经理需需要收集集来源于于项目内内部和外外部资源源的正式式和非正正式的项项目绩效效评估 B.项目经经理必须须评估每每一个团团队成员员 C

46、.作为绩绩效评估估的结果果，一些些团队成成员在 RAMM(责任任分配矩矩阵)中的角角色将被被调整 D.即使使项目组组织是临临时的，项目评评估也应应列入到到组织绩绩效评估估中答案：AA （项目经经理需执执行绩效效评估工工作，而而不是收收集） 制订订项目管管理计划划的输入入包含(33) 。 (333)A.范围说说明书(初步) B.工工作分解解结构 C.风风险管理理计划 D.质质量计划划答案：AA（PMBBOK第第三版）20088年下半半年 项目目范围变变更控制制，包括括（344）。（34）A一系系列正规规的证明明文件，用于定定义正规规项目文文件的变变更步骤骤B一系系列文档档程序，用于实实施技术术和

47、管理理的指导导和监督督，以确确定和记记录项目目 条款的功功能和物物理特征征、记录录和报告告变更、控制变变更、审审核条款款和系统统，由此来检检验其与与要求的的一致性性C审批批项目范范围变更更的一系系列过程程，包括括书面文文件、跟跟踪系统统和授权权变更所所必须的批批准级别别D用于于项目需需求获取取的一些些措施，如果没没有执行行这些措措施就不不能被变变更试题（334）分分析范围变更更控制过过程影响响引起范范围变更更的因素素，范围围控制应应与其他他控制过过程完全全结合，确保所所有被请请求的变变更按照照项目整整体变更更控制处处理，范范围变更更发生时时管理实实际的变变更。未未控制的的变更经经常被看看作范围

48、围溢出。变更应应当被视视作不可可避免的的，因此此要颁布布一些类类型的变变更控制制过程。在项目范范围管理理计划文文档中描描述的范范围变更更控制方方法是定定义项目目范围变变更的有有关流程程。它包包括必要要的书面面文件（如变更更申请单单）、跟跟踪系统统和授权权变更的的批准等等级。变变更控制制系统与与其他系系统相结结合，如如配置管管理系统统，控制制项目范范围。当当项目受受合同约约束时，变更控控制系统统应当符符合所有有相关合合同条款款。综上分析析，可知知C审审批项目目范围变变更的一一系列过过程，包包括书面面文件、跟踪系系统和授授权变更更所必须须的批准准级别为正确确选项。参考答案案（34）C 在管管理信息

49、息系统项项目的实实施过程程中，不不仅需要要管理过过程，也也需要技技术过程程、支持持过程、过程改改进和商商务过程程等，它它们分别别来自项项目管理理知识、项目环环境知识识、通用用的管理理知识和和技能、软技能能或人际际关系技技能以及及（411）。（41）A软件件开发方方法体系系的知识识、标准准和规定定B软件件工具和和软件工工程环境境的知识识、标准准和规定定C用户户或客户户业务领领域的知知识、标标准和规规定D信息息技术及及客户业业务领域域的知识识、标准准和规定定试题（441）分分析许多管理理项目的的技术和和工具对对于项目目管理来来说是独独特的，例如工工作分解解结构（WBSS），关关键路径径分析和和挣值

50、管管理。然然而对于于管好一一个具体体的项目目来说，单纯具具有这些些项目管管理专有有的知识识是不够够的。有有效的项项目管理理要求项项目管理理团队至至少能理理解和使使用以下下6方面的的专门知知识：（1）项项目管理理知识体体系。（2）项项目应用用领域的的知识、标准和和规定。（3）项项目环境境知识。（4）通通用的管管理知识识和技能能。（5）软软技能或或人际关关系技能能。（6）经经验、知知识、工工具和技技术。上述的第第2项项目应应用领域域的知识识、标准准和规定定，对信信息系统统项目来来说，就就是DD信息息技术及及客户业业务领域域的知识识、标准准和规定定。参考答案案（41）D20099年上半半年（188）

51、不属属于项目目章程的的组成内内容。 （18）A工作作说明书书 B指指定项目目经理并并授权 C项项目概算算 D项项目需求求答案：AA 下面面针对项项目整体体变更控控制过程程的叙述述不正确确的是（19） 。 （19）A配置置管理的的相关活活动贯穿穿整体变变更控制制始终 B整整体变更更控制过过程主要要体现在在确定项项目交付付成果阶阶段 C整整体变更更控制过过程贯穿穿于项目目的始终终 D整整体变更更控制的的结果可可能引起起项目范范围、项项目管理理计划、项目交交付成果果的调整整分析：整整体变更更控制过过程在整整个项目目过程中中贯彻始始终，并并且应用用于项目目的各个个阶段。提出的的变更可可能需要要重新进进

52、行成本本估算、活动排排序、进进度安排排、资源源需求、风险应应对分析析 ，或对对项目管管理计划划、项目目范围说说明书、项目可可交付物物进行调调整，或或对这些些内容进进行修订订。带有有变更控控制系统统的配置置管理系系统为在在项目中中集中管管理变更更提供了了一个标标准、有有效和高高效的过过程。 答案：BB 在项项目中实实施变更更应以（20）为为依据。 （20）A项目目干系人人的要求求 B项项目管理理团队的的要求 C批准准的变更更请求 D公公司制度度 答案：C20099年上半半年 集成项项目管理理工程师师 制定定项目计计划时，首先应应关注的的是项目目（233） 。（23）A范围围说明书书 BB工作作分

53、解结结构 C风风险管理理计划 D质量计计划参考答案案：A 项目目绩效评评审的主主要目标标是（332） 。 （32）A根据据项目的的基准计计划来决决定完成成该项目目需要多多少资源源 B根根据过去去的绩效效调整进进度和成成本基准准 C得得到客户户对项目目绩效认认同D决定定项目是是否应该该进入下下一个阶阶段参考答案案：D信息系统统项目管管理师考考点分析析之十八八：项目目范围管管理项目的范范围管理理在历年年考试中中题量在在2-44道左右右，考题题一般比比较简单单但容易易混淆，认真掌掌握基本本概念即即可。一、 知知识点归归纳1、 主要要过程：（froom 组组织过程程资产、环境与与组织因因素、初初步范围

54、围说明、项目章章程、项项目管理理计划）范围计划划编制（范围围管理计计划）范围定定义（详细细范围说说明书）创建工工作分解解结构（WBSS及其字字典）范围确确认（范围围及WBBS的更更新）范围控控制（to 综合管管理控制制）2、 范围围计划编编制【输入】项目章章程、初初步范围围说明、环境组组织因素素、组织织过程资资产、项项目管理理计划；【输出】范围管管理计划划（范围围说明书书的准备备过程WBSS创建过过程交付物物确认过过程控制需需求变更更的落实实）；【工具】专家判判断、模模板表格格和标准准；3、 范围围定义：制定详详细范围围说明书书，作为为未来项项目决策策的依据据【输入】PALL、chaartee

55、r、初初步范围围说明书书、范围围管理计计划、批批准的变变更请求求（frrom 项目工工作）【工具】产品分分析(SSA/VVE/SSE/VVA/FFA/PPD)、其他方方案识别别(头脑风风暴/横向思思维非常道道)、专专家判断断、干系系人分析析（将neeed/wannt/eexpeectaatioon 转转化为 reqquerrmennt，排排序、量量化、文文件化）【输出】项目范范围说明明书、请请求的变变更、范范围管理理计划更更新。4、 详细细范围说说明书之之【内容容】：项项目目标标和范围围（量化化标准）、产品品范围、项目边边界（做做什么不不做什么么）、可可交付物物、产品品可接受受的标准准（验收收

56、标准）、项目目约束（里程碑碑、时间间、合同同等等）、项目目的假定定、初始始组织、初始识识别的风风险、项项目要求求说明、里程碑碑、量级级成本估估算、配配置管理理需求、已批准准的请求求。 作用：描述可可交付成成果及要要做的工工作；干干系人之之间达成成共识；指导未未来项目目规划和和执行；提供变变更请求求的变更更基准。 项目目目标通常常自上而而下定义义；目标标明确后后，团队队需要去去寻找最最佳方法法，编制制详细计计划通常常是自下下而上的的。 项目范范围说明明书描述述了要完完成哪些些工作，以及约约束、假假设、测测量，如如何完成成在项目目管理计计划中表表达。5、 创建建WBSS：WBSS有助于于检查项项目

57、最终终产品以以及干系系人理解解可交付付成果，其最低低层元素素是可被被评估、安排进进度和可可被跟踪踪的。常常用树形形和表型型表示。【输入】详细范范围说明明书、项项目管理理计划、PALL、批准准的变更更；【输出】WBSS、WBSS字典（包括OOBS）、变更更的项目目管理计计划，范范围基准准、请求求的变更更；【工具、技术、方法】工作分分解结构构模板、分解（识别主主要组成成部分、确认明明细级、确认主主要交付付成果的的组成要要素、核核实分解解的正确确性）、WBSS编码设设计。 WBSS最好是是团队参参与的，这样可可产生团团队认同同Teaam bbuy-in。 不同的的可交付付成果有有不同的的分解水水平，

58、需需权衡。【WBSS的作用用】防止止遗漏、干系人人沟通、确定工工作包以以提高资资源成本本时间估估算准确确性、进进行组织织设计的的依据、绩效衡衡量基准准之一、便于明明确职责责（但不不是直接接产生）、团队队建设。6、 范围围核实：阶段审审查与取取得干系系人验收收。Innspeectiion: reevieew、peeer rreviiewss、audditss、wallkthhrouughss. 产品核核实侧重重于考察察所有工工作是否否正确而而满意完完成，属属收尾阶阶段；而而前者侧侧重可交交付物的的可接受受性，属属监控阶阶段。7、 变更更控制的的工具：变更控控制系统统（文档档、追踪踪、审批批）、偏

59、偏差分析析、补充充规划（牵一动动百）、connfS8、 范围围变更的的5个来源源：外部事件件、产品品范围定定义错误误、项目目范围定定义错误误、增值值变更如新技技术的利利用，注注意和外外部事件件的区别别、紧急急计划及及权变注意与与外部事事件的区区别。二、 历历年试题题分析20055年上半半年 由于于政府的的一项新新规定，某项目目的项目目经理必必须变更更该项目目的范围围。项目目目标已已经做了了若干变变更，项项目经理理已经对对项目的的技术和和管理文文件做了了必要的的修改，他的下下一步应应该是（32）（32）A及时时通知项项目干系系人BB修改改公司的的知识管管理系统统CC获取取客户的的正式认认可DD获

60、得得政府认认可答案：AA （333）体体现了项项目计划划过程的的正确顺顺序。 （33）A范围围规划范围定定义活动定定义活动历历时估算算BB范围围定义范围规规划活动定定义活动排排序活动历历时估算算CC范围围规划范围定定义活动排排序活动定定义活动历历时估算算DD活动动历时估估算范围规规划范围定定义活动定定义活动排排序答案：AA20055年下半半年 某项项目的项项目范围围已经发发生变更更，因此此成本基基线也将将发生变变更，项项目经理理需要尽尽快_(277)_。（27）A. 进行范范围变更更决策B. 更新新预算CC. 记记录获得得的经验验D. 执行得得到批准准的范围围变更答案：BB 项目目范围是是否完