企业战略管理 复习大纲-联大教材

1、企业战略略管理复复习大纲纲P4 战略略管理的的性质1、战略略管理是是整合型型管理理理论，是是企业最最高层次次的管理理理论。管理理论论分为三三个层次次：管理理基础；职能管管理；战战略管理理。2、战略略管理是是企业高高层管理理人员最最重要的的活动和和技能。企业管理理工作对对管理者者能力的的要求分分三方面面：技术术能力（战术）；人际际关系能能力（社社会）；思维能能力（战战略）。3、战略略管理的的目的是是提高企企业对外外部环境境的适应应性，使使企业做做到可持持续发展展。战略就是是解决33W 我是是谁Whho 到哪哪去Whheree 怎怎么去HHowP6 战略略管理理理论的演演讲管理，实实行计划划、组织

2、织、指挥挥、协调调和控制制计划，探探索未来来，制定定行动计计划五职能能之首组织，建建立企业业的物质质和社会会的双重重结构指挥，使使人员发发挥作用用协调，连连接、联联合、调调和所有有的活动动及力量量控制，注注意是否否一切都都按已制制定的规规章和下下达的命命令进行行P9 战略略管理时时代三个个阶段长期规划划理论；战略规规划理论论；战略略管理理理论P10 核核心竞争争力：对对客户或或对手其其竞争力力不可模模仿P11 战战略管理理的概念念和特点点1、企业业战略管管理是确确定企业业使命，根据企企业外部部和内部部经营要要素确定定企业目目标，保保证目标标正确落落实，并并使企业业使命最最终得以以实现的的一个动

3、动态过程程。2、战略略管理定定义为：企业确确定其使使命，根根据组织织外部环环境和内内部条件件设定企企业的战战略目标标，为保保证目标标的正确确落实和和实现进进行谋划划，并并依靠企企业内部部能力将将这种谋谋划和决决策付诸诸实施，以及在在实施过过程中进进行控制制的一个个动态管管理过程程。3、特点点：战略管管理具有有全局性性战略管管理的主主体是企企业的高高层管理理人员战略管管理涉及及企业大大量资源源的配置置问题战略管管理从时时间上来来说具有有长远性性战略管管理实质质上是使使企业的的资源和和经营活活动与其其外部环环境匹配配协调，即需求求战略匹匹配性。战略管管理也是是以企业业的资源源和能力力为基础础的，并

4、并对二者者进行战战略延伸伸，创造造企业发发展的机机会或更更充分地地利用机机会。战略管管理需要要考虑企企业外部部环境中中的诸多多因素。P15 战战略管理理过程战略管理理过程：战略分析析：对企企业战略略环境经经行分析析、评价价，并预预测这些些环境未未来发展展的趋势势，以及及这些趋趋势可能能对企业业造成的的影响及及影响方方向。战略选择择：实质质是战略略决策过过程。战略实施施：制定出出具体的的企业职职能战略略。 对企业业的组织织机构进进行构建建 要是领领导者的的素质及及能力与与所执行行的战略略相匹配配P29 战战略管理理中的重重要概念念营销组合合（4PPS）产产品Prroduuct 价格格Priice

5、 渠道道Plaace 促销销Proomottionn战略概念念（5PP理论）计划PPlann 计计谋Plloy 模式式Pattterrn 定位PPosiitioon 观念PPersspecctivve战略层次次：公司司战略、经营（事业）战略、职能战战略1、公司司战略、经营战战略以及及职能战战略构成成了一个个企业的的战略层层次，它它们之间间相互作作用，紧紧密联系系。2、战略略管理和和日常职职能管理理的根本本区别在在于战略略决策对对于一个个企业具具有长期期性的和和全局性性的影响响，它考考略的因因素更复复杂、更更全面。P57 产产业竞争争性分析析 “五力”模型行业新加加入者的的威胁决定进入入障碍大大

6、小的主主要因素素：规模经济济产品差异异优势资金需求求转换成本本销售渠道道与规模经经济无关关的成本本优势现有竞争争者之间间的竞争争程度（竞争者者威胁）在下列情情况下，现有企企业之间间的竞争争会变得得激烈化化众多或势势均力敌敌的竞争争者行业增长长缓慢行业具有有非常高高的固定定成本或或库存成成本行业的产产品没有有差别或或没有行行业转换换成本行业中的的总体生生产规模模和能力力大幅度度提高竞争者在在战略、目标以以及组织织形式等等方面千千差万别别行业对企企业的兴兴衰至关关重要退出行业业的障碍碍很大替代品的的威胁下列替代代产品应应引起该该行业的的注意：替代品在在价格上上的吸引引力替代品在在质量性性能和其其他

7、一些些重要的的属性方方面的顾顾客满意意程度购买者转转向替代代品的转转移成本本购买商讨讨价还价价的能力力（购买买者的威威胁）在下列情情况下，购买上上有较强强的讨价价还价能能力。购买商相相对集中中并且大大量购买买购买的产产品占购购买商全全部费用用或全部部购买量量中很大大的比重重从该行业业购买的的产品属属标准化化或无差差别的产产品购买商的的行业转转换成本本低购买商的的利润很很低购买商有有采用后后向一体体化对销销售者构构成的威威胁的倾倾向，他他们宁愿愿自己生生产而不不去购买买销售者的的产品对对购买商商的产品品质量或或服务无无关紧要要购买商掌掌握供应应商的充充分信息息供应商讨讨价还价价的能力力供应商的的

8、威胁手手段：提高供应应价格降低供应应产品或或服务的的质量，从而使使下游行行业利润润下降在下列情情况下，供应商商有较强强的讨价价还价的的能力。供应商所所在行业业有少数数企业支支配供应商所所提供的的产品是是高度差差异的供应商不不受替代代品的威威胁供应商前前向一体体化的威威胁大企业不是是供应商商的重要要客户P62 产产业内部部结构分分析战略集集团战略集团团：一个个产品内内执行同同样或类类似战略略并具有有类似战战略特征征的一组组企业。PS：PP63 图例例企业之间间的竞争争大部分分是企业业内部之之间的竞竞争离得比较较远的企企业集团团竞争比比较少，接近的的集团竞竞争大每一个战战略集团团都有自自己的“五力

9、模模型”P65 竞争争对手分分析对竞争者者的分析析有四种种诊断要要素：竞竞争对手手的长远远目标、竞争对对手的现现行战略略、竞争争对手的的假设、竞争对对手的能能力P75 第第二章章章末小结结1、企业业的宏观观外部环环境包括括：政治治-法律律因素、经济因因素、社社会-人人文因素素和技术术因素等等，被称称为PEEST分分析模型型。2、市场场信号是是竞争对对手意图图、动机机、目标标或内部部情况的的外在表表现，是是了解竞竞争对手手的一个个重要方方面。P85 企企业内部部条件分分析一、企业业资源的的分类：（按其是是否容易易辨识和和评估）有形资资源、无无形资源源有形资源源：可见见的、可可量化的的资产。（财务

10、务、组织织、实物物、人力力）无形资源源：那些些根植于于企业历历史的、长期以以来积累累下来的的、不容容易辨识识和量化化的资产产。（按暂时时性或可可否及时时调整划划分）流流量资源源、存量量资源（企业核核心竞争争力）给企业带带来持久久竞争优优势的战战略资源源是要通通过内部部开发获获得而无无法从市市场上购购买的。二、企业业资源分分析过程程：1、分析析现有资资源管理者者和管理理组织资资源企业员员工资源源市场和营营销资源源财务资源源生产资源源设备和设设施资源源组织资源源企业形象象资源2、分析析资源和和利用情情况（长长生多大大效用） 销售达达成率3、分析析资源的的应变力力4、进行行资源的的平衡分分析资源强势

11、势是形成成企业核核心能力力的重要要基础。资源弱势势制约企企业竞争争优势的的形成，限制企企业的战战略发展展空间。理想的状状况是：企业的的资源强强势或竞竞争资产产大大超超过企业业的资源源弱势或或竞争负负债。P90 企企业能力力分析一、财务务能力分分析收益性指指标 安全性性指标 流动动性指标标 成成长性指指标 生产性性指标PS:雷雷达图二、营销销能力分分析强弱表现现在：产品竞争争能力分分析产品市场场地位分分析市场占有有率=本本企业产产品销售售量/市市场上同同类产品品销售量量*1000%市场覆盖盖率=本本企业产产品投放放地区数数/全市市场应销销售地区区数*1100%产品收益益性分析析产品成长长性分析析

12、产品竞争争性分析析产品结构构性分析析销售活动动能力分分析销售组织织分析销售绩效效分析销售渠道道分析促销活动动分析市场决策策能力分分析三、生产产管理能能力分析析（生产产过程、生产能能力、库库存、劳劳动力、质量）四、组织织效能分分析五、企业业文化分分析企业文化化：基于于共同价价值观上上，企业业全体职职工共同同遵循的的目标、行为规规范和思思维方式式的总称称。1、企业业文化现现状分析析2、企业业文化建建设过程程分析3、企业业文化特特色分析析4、企业业文化与与战略目目标、战战略及内内外环境境的一致致性分析析5、企业业文化形形成机制制分析P1011 企业核核心能力力分析1）、核核心能力力就是企企业发展展独

13、特技技术、开开发独特特产品和和创造独独特营销销手段的的能力。2）、特特征：能够为为用户带带来巨大大的价值值；能够支支撑多种种核心产产品；竞争者者难以复复制或模模仿。企业间的的竞争是是最终产产品的竞竞争，本本质上是是核心能能力之争争。3）、企企业核心心能力的的判断标标准：有价值的的能力。核心能能力给顾顾客带来来的价值值应是核核心的价价值。独特的能能力难于模仿仿的能力力。体现历历史 体现模模糊性 体现社社会复杂杂性 不可替代代的能力力只有符合合有价值值的、独独特的、难于模模仿的和和不可替替代的四四项标准准能力才才是核心心能力，而只有有核心能能力才能能帮助企企业获得得持久的的竞争优优势。P1077

14、企业内内部条件件的分析析方法1、企业业内部条条件分析析的方法法：价值值链法（主要企企业内部部）；投投资组合合分析方方法；SSWOTT分析法法P1117（企企业内外外部）2、经济济效益：企业在在生产某某种产品品或服务务的过程程中，随随着累计计产品产产量的增增加，生生产单位位产品的的成本下下降。经济效益益的来源源：劳动效效率的提提高；劳动分分工与重重新设计计工作方方法；新的生生产工艺艺；生产设设备效率率的提高高；产品的的标准化化和产品品的重新新设计；有效利利用资源源经济效益益所揭示示的规律律是：随随着经验验的增加加，单位位产品成成本降低低。2、价值值链分析析法：（由波特特提出）企业的价价值链就就是

15、企业业所从事事的各种种活动：设计、生产、销售、发运以以及支持持性活动动的集合合体。价值链中中得价值值活动可可分为：基本活活动、支支持性活活动企业一切切竞争力力的基础础来自于于企业的的资源和和能力。战略攻势势或态势势：创新攻攻势；市场攻攻势3、SWWOT分分析矩阵阵：S代代表企业业的“长处”或“优势”（Sttrenngthhs）；W代表表企业的的“弱点”或“劣势”(Weeaknnessses)；O代代表外部部环境中中存在的的“机会”（Oppporrtunnitiies）；T代代表外部部环境所所构成的的“威胁”（Thhreaats）。分析步骤骤：进行企业业外部环环境分析析，列出出对于企企业来说说外

16、部环环境中存存在的机机会（OO）和威威胁（TT）。进行企业业内部环环境分析析，列出出企业目目前所具具有的长长处（SS）和弱弱点（WW）。绘制SWWOT矩矩阵。四四个象限限或四种种SWOOT组合合长处-机会（SO）组合；长处-威胁（ST）组合；弱点-机会（WO）组合、弱点-威胁（WT）组合。进行组合合分析P1333 企业社社会责任任与战略略目标1、企业业社会责责任：企企业在谋谋求股东东利润最最大化之之外所负负有的维维护和增增进社会会利益的的义务。员工是企企业最重重要的利利益相关关者。2、企业业使命：企业在在社会进进步和社社会经济济发展中中所应担担当的角角色和责责任。确定企业业使命也也是制定定企业

17、战战略目标标的前提提，是战战略方案案制定和和选择的的依据，是分配配企业资资源的基基础。企业哲哲学一个伟伟大的组组织能够够长久生生存下来来，最主主要的条条件并非非结构形形式或管管理技能能，而是是我们称称之为信信念的那那种精神神力量，以及这这种信念念对于组组织的全全体成员员所具有有的感召召力。企业宗宗旨：企企业现在在和将来来应从事事什么样样的事业业活动以以及应成成为什么么性质的的企业或或组织类类型。3、战略略目标：企业在在一定的的时期内内，执行行其使命命时所预预期达到到的结果果。它既既包括经经济的或或财务性性的目标标，也包包括社会会责任目目标。确定企业业使命和和企业战战略目标标，必须须既考虑虑到企

18、业业内部利利益相关关者的需需要，有有考虑到到企业外外部利益益相关者者的期望望和要求求，达到到总体的的平衡和和谐。战略目标标的构成成：（一）杜杜拉克的的目标构构成：1、获利利能力2、生产产率基本目目标层次次3、公共共责任社会会责任层层次4、革新新5、市场场信誉产产品市场战战略层次次6、物资资资源和和财力资资源7、经历历的绩效效和态度度机构构层次（经理衡衡量标准准：业绩绩、领导导下属成成长、态态度）（二）贝贝叶斯的的目标构构成：1、顾客客服务目目标2、财力力资源目目标3、人力力资源目目标4、市场场目标5、组织织结构目目标6、物质质设施目目标7、产品品目标8、生产产率目标标9、盈利利能力目目标10、

19、研研究与开开发目标标11、社社会责任任目标企业利益益相关者者：对企企业有重重要影响响或受企企业影响响的人或或团体。制定企业业战略目目标：从从确定企企业使命命开始的的，企业业使命包包括企业业哲学和和企业宗宗旨两个个方面。企业哲哲学规定定了企业业经营活活动的行行为准则则，而企企业宗旨旨则确定定了企业业未来的的经营活活动范围围和企业业的属性性。P1500 公司战战略选择择稳定定发展战战略稳定发展展战略的的特征：企业满足足于过去去的效益益，继续续寻求与与过去相相同或相相似的战战略目标标。期望取得得的成就就每年按按大体相相同的百百分数来来增长。企业继续续以基本本相同的的产品或或服务来来满足他他的顾客客。

20、采用稳定定发展战战略的原原因：管理层不不希望承承担较大大幅度改改变现行行战略所所带来的的风险。战略的改改变需要要资源配配置的改改变。发展太快快可能会会导致企企业的经经营规模模超出其其管理资资源，进进而很快快出现低低效率的的情况。企业的力力量可能能会跟不不上或不不了解可可能影响响其产品品和市场场的变化化。稳定发展展战略的的优点：采用稳定定发展战战略的企企业能够够保持战战略的连连续性，不会由由于战略略的突然然改变而而引起企企业在资资源分配配、组织织机构、管理技技能等方方面的变变动，从从而保持持公司的的平稳发发展。稳定发展展战略的的缺点：由于企业业只求稳稳定的发发展，因因此可能能会丧失失外部环环境提

21、供供的一些些可以快快速发展展的机会会。采用稳定定发展战战略可能能会导致致管理者者墨守成成规、因因循守旧旧、不求求变革的的懒惰行行为。实现方式式：无变变化战略略；近利利（近期期利润）；暂停停战略；谨慎实实施P1511 公司战战略选择择发展展战略发展战略略的特征征：企业不一一定比整整个经济济发展得得更快，但确定定较产品品销售的的市场发发展得要要快。企业试图图延缓甚甚至消除除其行业业中价格格竞争的的风险。企业定期期开发新新产品、新市场场、新工工艺及老老产品的的新用途途。企业总能能获得高高于行业业平均水水平的利利润率。企业不是是去适应应外界的的变化，而是试试图通过过创新和和创造以以前不存存在的新新的需

22、求求，来使使外界适适应它们们自己。一、集中中生产单单一产品品或服务务的战略略：制定方法法：确定具具体原因因；采取的的措施和和手段PP1522益处：MMC边际际成本 ACC平均成成本MCAAC时是是规模不不经济规模经济济的来源源：固定成成本的不不可分割割和分摊摊；企业规规模的扩扩大引起起变动投投入生产产率的增增加，从从而提高高生产率率，也能能够实现现规模经经济；储备存存货也能能带来规规模经济济；营销的的经济性性；研究与与开发的的经济型型；采购的的经济性性弊端P1153二、纵向向一体化化战略纵向一体体化战略略是企业业在两个个可能的的方向上上扩展现现有经营营业务的的一种发发展战略略，包括括向前一一体

23、化战战略和向向后一体体化战略略。向前一体体化战略略：企业业自行对对本公司司做进一一步深加加工，或或对资源源进行综综合利用用，或公公司建立立自己的的销售组组织来销销售本公公司的产产品或服服务的战战略。向后一体体化战略略：企业业自己供供应生产产现有产产品或服服务所需需要的全全部或部部分原材材料或半半成品。纵向一体体化战略略的益处处：向后一体体化战略略可使企企业对所所用原材材料的成成本、可可获得性性以及质质量等具具有更大大的控制制权。如果一个个企业的的原材料料供应商商能获得得较大利利润，那那么采用用向后一一体化企企业可使使成本转转化为利利润。向前一体体化战略略可使企企业控制制销售和和分配渠渠道，有有

24、助于改改善库存存积压和和生产下下降的局局面。当企业产产品或服服务的经经销商具具有很大大的毛利利时，采采用向前前一体化化战略企企业可增增加自己己的利润润。采用纵向向一体化化战略，通过建建立全国国性的市市场营销销组织机机构以及及建造大大兴的生生产厂面面而从规规模经济济中获益益。一些企业业采用向向前或向向后一体体化战略略来扩大大它们在在某一特特定市场场或行业业中的规规模和势势力，从从而达到到某种程程度的垄垄断控制制。纵向一体体化战略略的风险险：由于纵向向一体化化是企业业规模变变大，因因此要想想脱离这这些行业业就非常常困难。此外，由于规规模大，要使企企业的效效益有明明显的改改善，就就需要大大量投资资于

25、新的的经营业业务。公司纵向向规模的的发展，不仅需需要较多多的投资资，而且且要求公公司掌握握多方面面的技术术，从而而造成管管理上的的复杂化化。向前、向向后产品品的相互互关联和和相互牵牵制，不不利于新新技术和和新产品品的开发发。有可能出出现生产产过程中中各个阶阶段的生生产能力力不平衡衡的问题题。因为为各个生生产阶段段最经济济的生产产批量或或生产能能力有可可能不大大相同，从而导导致有些些阶段能能力不足足而有些些阶段能能力过剩剩。纵向一体体化战略略的理论论依据：技术条条件；交交易费用用交易费用用的大小小主要受受对交易易依赖程程度的影影响。相关多样样化战略略：企业业进入与与现有业业务在价价值链上上拥有战

26、战略匹配配关系的的新业务务。种类：分享技技术对共同同的供应应商形成成更强的的讨价还还价能力力联合生生产零件件和配件件生产商商分享共共同的销销售力量量使用同同样的销销售机构构和同样样的批发发商或零零售商售后服服务的联联合共同使使用一个个知名商商标将有竞竞争性的的和有价价值的技技术秘诀诀或生产产能力从从一种业业务转移移到另一一种业务务合并相相似的价价值链活活动以获获得更低低的成本本。相关多样样化战略略方式：进入能够够共享销销售队伍伍、广告告、品牌牌和销售售机构的的经营领领域。进入在技技术或专专有技能能方面密密切相关关的领域域；或将将技术秘秘诀和专专有技能能从一个个经营领领域转移移到另一一种新业业务

27、中去去。将组织的的品牌名名称和在在顾客中中建立起起的信誉誉转移到到一种新新的产品品或服务务中去。开拓非常常有助于于公司目目前经营营地位的的新业务务。范围经济济：当两两种或更更多的经经营业务务在一个个企业的的集中管管理下运运作的总总成本比比作为独独立的业业务进行行运作所所产生的的成本更更低的经经济现象象。范围经济济性来自自于：技术的的匹配性性；运营的的匹配性性；与销售售和顾客客相关的的匹配性性；管理的的匹配性性。范围经济济性优势势：将专有有技能、关键技技能或技技术由一一种经营营业务转转移到另另一种经经营业务务中；将不同同经营业业务的相相关活动动合并在在一起运运营，以以降低成成本；在新的的经营业业

28、务中借借用企业业品牌的的信誉；以能够够创造有有价值的的竞争能能力的协协作方式式实施相相关的价价值链活活动。非相关多多样化战战略：公公司增加加与现有有的产品品或服务务、技术术或市场场都没有有直接或或间接联联系的不不大相同同的新产产品或服服务。非相关多多样化战战略优点点：P1159非相关多多样化战战略最主主要的缺缺点：带带来企业业规模的的膨胀以以及由此此带来管管理上的的复杂化化。P1160P1622 企业发发展战略略的发展展方式一、内部部发展企业内部部发展方方式：在在企业内内部依靠靠自身的的人力物物力和财财力来实实现企业业的发展展。内部发展展的优点点：风险相相对较小小；资源共共享性强强；积累学学习

29、能力力；鼓励内内部企业业家精神神。内部发展展的缺点点：是企企业遭受受较小规规模的风风险。二、购并并（方式式：合并并、联合合统一、控股经经营、收收购或兼兼并） 购购并原因因P1663三、合资资经营P1655合资经经营主要要原因四、战略略联盟1、战略略联盟的的形式：契约性性协议；定牌生生产；特许经经营；相互持持股；合资经经营2、战略略联盟的的动因：开拓市市场；分担开开发与研研究的风风险；优势互互补；有利竞竞争。3、建立立有效战战略联盟盟的原则则：要确定定出合适适的联盟盟伙伴；明确联联盟伙伴伴之间的的关系；联盟各各方要保保持必要要的弹性性；坚持竞竞争中的的合作；在战略略联盟中中向联盟盟伙伴学学习。P

30、1700 防御战战略收获战略略：减少少公司在在某一特特定领域域的投资资。 目的的：消减减费用支支出、改改善企业业总的现现金流量量调整战略略的目的的：企图图扭转公公司财务务状况欠欠佳的局局面，提提高运营营效率，使企业业能渡过过危机，希望情情况发生生变化，到那时时再采用用新的战战略。放弃战略略：卖掉掉企业的的一个主主要部门门，它可可能是一一个战略略经营单单位、一一条生产产线，也也可能是是一个事事业部。 实施施障碍：结构上上的障碍碍；内部依依存关系系上的障障碍；管理方方面的障障碍。清算战略略：通过过拍卖资资产或停停止全部部经营业业务来结结束企业业的存在在。P1711 公司司业务组组合管理理市场增长长

31、率相对市市场占有有率矩阵阵法BCG矩矩阵法 PS：图例依据所处处地位采采取不同同战略：金牛有较较低的市市场增长长率和较较高的相相对市场场占有率率。瘦狗是指指那些相相对市场场占有率率和市场场增长率率都较低低的经营营单位。幼童是指指那些相相对市场场占有率率较低而而市场增增长率却却较高的的经营单单位。明星的市市场增长长率和相相对市场场占有率率都较高高，因而而所需要要的和所所产生的的现金数数量都很很大一个企业业最佳组组合：有有三四个个金牛提提供现金金流 三三四个幼幼童有培培养 一一个明星星 一一个瘦狗狗不放弃弃（只要要不亏损损能维持持下去）BCG新新矩阵大量化的的经营单单位具有有较多的的竞争优优势，但

32、但这种行行业中所所具有的的取得竞竞争优势势的途径径不是很很多。专门化的的经营单单位具有有较多的的竞争优优势和取取得这些些优势的的途径。死胡同的的经营单单位既没没有较多多的竞争争优势，行业中中又缺乏乏实现竞竞争优势势的途径径。分散化的的经营单单位具有有较多的的实现竞竞争优势势的途径径，但企企业本身身具有较较少的竞竞争优势势。行业吸引引力竞争能能力分析析法 P1776汤姆森和和斯特克克兰方法法 P1881匹配性评评价矩阵阵法P2000 经经营单位位的竞争争战略选选择基本竞争争战略低成本战战略（成成本领先先）1、含义义：企业业通过有有效的途途径降低低成本，使企业业的全部部成本低低于竞争争对手的的成本

33、，甚至成成为同行行业中最最低的成成本，从从而获得得竞争优优势的一一种战略略。2、制定定：（1）确确定开展展成本分分析的价价值链、分摊成成本和资资产（2）了了解和分分析竞争争对手的的价值链链（3）研研究价值值活动的的成本形形成机制制主要驱动动因素：规模经经济不经经济；学习与与外溢效效应；生产能能力利用用模式与与效率；价值活活动的内内在和外外在联系系；某一价价值活动动与公司司其他经经营单位位共享时时的协同同效应；关键资资源的投投入成本本；垂直一一体化及及外部寻寻源所具具有的利利益；与首先先行动者者的优势势或劣势势相关的的时机因因素、地地理位置置；公司的的战略选选择和经经营运作作决策；政体因因素。成

34、本驱动动因素在在相互作作用中决决定一项项价值活活动的成成本。战略利益益：企业处于于低成本本地位，可以抵抵挡住现现有竞争争对手的的对抗。即使竞竞争对手手在竞争争中不能能获得利利润而只只能保本本的情况况下，企企业仍能能获利。面对强有有力的购购买商要要求降低低产品价价格的压压力，处处于低成成本地位位的企业业在进行行交易时时握有更更大的主主动权，可以对对抗购买买商讨价价还价能能力。当强有力力的供应应商抬高高企业所所需资源源的价格格时，处处于低成成本地位位的企业业有更大大的灵活活性来摆摆脱困境境。企业已经经建立起起的巨大大的生产产规模和和成本优优势，使使欲加入入该行业业者望而而却步，即形成成进入障障碍。

35、在与代用用品竞争争时，低低成本的的企业往往往比本本行业中中的其他他企业处处于更有有利的地地位。战略风险险：新进入者者有可能能后来居居上。技术进步步降低企企业资源源的效用用。丧失对市市场变化化的敏锐锐洞察力力。受外部环环境的影影响大。如通胀胀上升将将削弱企企业的成成本优势势，顾客客对价格格的敏感感性降低低、对特特色服务务的敏感感性提高高将严重重危及企企业的经经营。差异化战战略含义：企企业向顾顾客提供供的产品品或服务务与其他他竞争者者相比独独具特色色、别具具一格，从而建建立其独独特竞争争优势的的一种战战略。战略利益益：能建立起起顾客对对产品或或服务的的忠诚度度。当产产品或服服务的价价格发生生变化时

36、时，差异异化战略略可为企企业在同同行业竞竞争中形形成一个个“隔离带带，从而而免受竞竞争对手手的侵害害。顾客对商商标的信信赖和忠忠诚形成成了强有有力的行行业进入入障碍，增加了了新加入入者进入入该行业业的难度度。差异化战战略产生生的高边边际效益益增强了了企业对对付供应应商讨价价还价能能力。企业通过过差异化化战略使使购买商商缺乏可可以与之之进行比比较的产产品选择择，从而而降低购购买商对对价格的的敏感度度。企业通过过差异化化战略建建立起顾顾客对其其产品的的信赖，使得替替代品无无法在性性能上与与之匹敌敌。战略风险险：面临实行行低成本本战略的的企业的的威胁。买方所需需要的差差异化程程度下降降带来的的威胁。

37、模仿者的的威胁。混合性战战略集中化战战略：含义：将将企业的的经营活活动集中中于某一一特定的的购买群群体、产产品线的的某一部部分或某某一地域域性市场场，通过过为这个个小市场场的购买买者提供供比竞争争对手更更好、更更有效率率的服务务来建立立竞争优优势的一一种战略略。战略利益益：由于于集中化化战略避避开了在在大市场场内与竞竞争对手手的直接接竞争，因此对对于一些些力量还还不足以以与实力力雄厚的的大公司司相抗衡衡的中小小企业来来说，集集中化战战略可以以增强其其相对竞竞争优势势，因而而该战略略对中小小企业具具有重要要意义。战略风险险：竞争对手手有可能能进入企企业选定定的细分分市场，并采取取优于本本企业的的

38、更集中中化的战战略；狭窄小市市场中的的顾客需需求可能能会与大大市场中中的一般般顾客需需求趋同同，此时时集中化化战略的的优势就就会被削削弱甚至至消失；企业选择择细分市市场非常常具有吸吸引力，以至于于各个竞竞争厂商商争相进进入，瓜瓜分细分分市场的的利润。P2133 不同产产业结构构下的竞竞争战略略分散型产产业中的的企业竞竞争战略略造成企业业分散的的经济原原因：产业进入入条件较较低或障障碍不多多，使许许多小公公司涌入入该产业业。多样化的的市场需需求当服务成成为经营营关键时时，小企企业就会会变得更更有效。产业运行行的就近近监督和和控制是是企业成成功的基基本条件件，因此此小企业业具有很很大的优优越性。高

39、度的产产品市场场区分，特别是是这种区区分基于于形象的的基础上上分散产业业中的竞竞争战略略选择建立严格格管理下下的分权权组织结结构采用统一一化的设设备增加附加加价值产品类型型或产品品部分专专门化顾客类型型专门化化订货类型型专门化化集中于地地理区域域简朴实惠惠新兴产业业中的企企业竞争争战略（1）新新兴产业业中企业业发展面面临的问问题缺乏获获得原材材料和零零部件的的能力缺乏基基础缺乏产产品或技技术标准准，产品品质量不不稳定顾客困惑惑在金融界界的形象象和信誉誉度有关政府府部门的的批准新兴产业业中的竞竞争战略略选择尽快使产产业结构构成型进入新兴兴产业的的时间的的选择成熟产业业中的企企业竞争争战略成熟产业业中的企企业竞争争战略选选择产品结构构的调整整正确定价价改革工艺艺和革新新制造方方法选择适当当的顾客客购买廉价价资产开发国际际市场成熟产业业中企业业应注意意的问题题对企业自自身的形形象和产产业状况况存在错错误的假假设防止盲目目投资为了短期期利益而而轻易地地放弃市市场份额额对产业实实践中的的变化做做出不合合理的反反应坚持以“高质量量”为借口口，而不不去适应应竞争者者进攻性性的价格格和市场场行为过于强调调开发新新产品，而不是是改进呵呵进取性性的推销销现存产产品企业应避避免过多多的使用用过剩生生产能力力衰退产业业中的竞