公司预算管理标准

1、 预算管理标准1 范围 本标准规定了集团公司预算管理工作的预算编制、预算偏差分析与调整、预算执行及考核等管理内容。本标准适用于总部及二级单位的预算工作的管理。2 规范性引用文件及术语和定义2.1 规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 2.2 术语和定义下列术语和定义适用于本标准。2.2.1 全面预算管理全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，

2、从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标，是企业发展战略管理的重要组成部分，是集计划、控制、激励和评价为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。3 职责3.1 全面预算管理组织体系3.1.1 全面预算管理组织体系包括集团公司董事会、全面预算领导小组、全面预算管理办公室及全面预算执行机构。3.1.2 全面预算管理的决策机构为集团公司董事会（以下简称董事会），对年度预算享有审批权。3.1.3 集团公司成立全面预算管理领导小组，组长由总经理担任，常务副组长由总会计师担任，副组长由副总经理、总工程师担任，成员为董事会办公室主任、经理办公室主任、发展

3、规划部部长、经营计划部部长、工程部部长、信息部部长、法律合规部部长、技术部部长、质量部部长、经济管理部部长、物资设备部部长、安全环保部部长、财务部部长、审计部部长、人力资源部部长、党委工作部部长、纪委办公室主任、工会工作部部长、投资资产部部长。3.1.4 全面预算管理领导小组下设全面预算办公室，是全面预算管理的日常管理机构，负责处理全面预算管理的日常事务。全面预算管理办公室设在集团公司财务部，主任由财务部部长担任。3.1.5 集团公司全面预算执行机构是年度预算的执行主体，包括集团公司总部各职能部门，集团公司所属各单位。3.2 集团董事会职责3.2.1 审定全面预算管理规章制度。3.2.2 审议

4、集团公司年度预算草案和调整草案。3.2.3 审定所属预算单位的年度预算草案和调整草案。3.2.4 定期分析预算执行情况，督促预算单位完成预算。3.2.5 审定所属预算单位预算考核结果。3.3 集团全面预算管理领导小组职责3.3.1 审核和编制年度预算调整草案，提请董事会审议。3.3.2 协调预算编制和执行过程中的有关问题，重大问题及时报董事会决定。3.3.3 董事会交办的其他工作。3.4 集团全面预算办公室职责3.4.1 草拟全面预算管理规章制度，提请董事会审定。3.4.2 编制集团公司年度预算草案，提请董事会审议。3.4.3 组织所属预算单位年度预算的编制、审核、汇总、报送及批复工作。3.4

5、.4 监督、检查、分析、考核所属预算单位的预算执行情况。3.5 集团财务部职责3.5.1 主导全面预算工作的开展、分析、考核。3.5.2 编制、执行、反馈集团公司财务收支、资金使用、现金流量预算。3.5.3 收集、汇总与财务收支、资金相关的预算、考核数据。3.5.4 其他与预算相关工作。3.6 集团技术部职责 3.6.1 编制、执行、反馈科技研发投入预算。3.6.2 收集、汇总与科技研发投入相关的预算、考核数据。3.6.3 其他与预算相关工作。3.7 集团人力资源部职责 3.7.1 编制、执行、反馈职工薪酬预算。3.7.2 收集、汇总与职工薪酬相关的预算、考核数据。3.7.3 其他与预算相关工

6、作。3.8 集团经营计划部职责3.8.1 编制、执行、反馈新签合同额、经营情况预算。3.8.2 收集、汇总与新签合同额的预算、考核数据。3.8.3 其他与预算相关工作。3.9 集团安全环保部职责3.9.1 编制、执行、反馈环保、安全生产支出预算。3.9.2 收集、汇总与环保、安全生产支出相关的预算、考核数据。3.9.3 其他与预算相关工作。3.10 集团经济管理部职责3.10.1 编制、执行、反馈造价业务预算。3.10.2 收集、汇总与造价业务相关的预算、考核数据。3.10.3 其他与预算相关工作。3.11 集团物资设备部职责3.11.1 编制、执行、反馈物资、设备固定资产业务预算。3.11.

7、2 收集、汇总与物资、设备固定资产业务相关的预算、考核数据。3.11.3 其他与预算相关工作。3.12 集团发展规划部职责3.12.1 编制、执行、反馈房地产投资业务预算。3.12.2 收集、汇总与房地产投资业务相关的预算、考核数据。3.12.3 其他与预算相关工作。3.13 集团总部其他职能部门职责3.13.1 负责本部门职责范围内的预算编制工作。3.13.2 负责全面预算的执行，并定期反馈、分析预算的执行情况。3.13.3 协助全面预算管理办公室收集全面预算考核数据。3.13.4 其他与全面预算相关的工作。3.14 二级单位董事会（总经理办公会）职责3.14.1 建立健全全面预算管理组织机

8、构。3.14.2 审定本单位全面预算管理规章制度。3.14.3 审议本单位年度预算草案和调整草案。3.14.4 审定所属预算单位的年度预算草案和调整草案。3.14.5 定期分析预算执行情况，督促预算单位完成预算。3.14.6 审定所属预算单位预算考核结果。3.15 二级单位预算管理办公室职责3.15.1 草拟全面预算管理规章制度，提请董事会或总经理办公会审定。3.15.2 编制集团公司年度预算草案，提请董事会或总经理办公会审议。3.15.3 组织所属预算单位年度预算的编制、审核、汇总、报送及批复工作。3.15.4 监督、检查、分析、考核所属预算单位的预算执行情况。3.15.5 负责将本单位预算

9、指标分解落实到各部门和各基层单位。3.15.6 根据生产经营发展实际，提出预算调整的建议。3.15.7 其他与预算相关工作。3.16 二级单位财务部职责3.16.1 主导全面预算工作的开展、分析、考核。3.16.2 编制、执行、反馈集团公司财务收支、资金使用、现金流量预算。3.16.3 收集、汇总与财务收支、资金相关的预算、考核数据。3.16.4 其他与预算相关工作。3.17 二级单位业务部门职责3.17.1 编制、执行、反馈与本部门相关的科技、职工薪酬、安全生产、信息化建设、投资业务、造价业务、设备采购、固定资产建设、新签合同额、经营情况等预算。3.17.2 收集、汇总与科技、职工薪酬、安全

10、生产、信息化建设、投资业务、造价业务、设备采购、固定资产建设、新签合同额、经营情况等预算、考核数据。3.17.3 其他与预算相关工作。3.18 项目部职责3.18.1 项目经理组织本项目预算管理工作。3.18.2 项目班子成员审核项目部预算草案。3.18.3 财务部负责编制财务预算，汇总预算草案，向上级单位报送预算草案。3.18.4 各业务部门负责编制、执行、反馈与本部门相关的成本、物资采购、职工薪酬、安全生产等预算数据。3.18.5 配合上级部门考核。3.18.6 其他与预算相关的工作。4 预算管理目的与风险4.1 集团公司预算管理目的是加强企业管理，防范经营风险，保障企业发展战略目标的实现

11、。4.2 集团公司预算管理的关键绩效指标包括： 预算编制原则及参数设置合理性； 预算上报及时性；预算指标分解下达及时性；预算执行报告分析质量；预算调整申请原因是否符合预算调整范围；预算调整的及时性、合理性；预算执行分析报告内容完整、详实；预算考核及时性；预算执行完成率、偏差率。4.3 集团公司预算管理需应对的主要风险包括：预算启动不及时，影响下年预算编制原则制定及效果；拟定所属预算单位年度预算关键指标不符合战略与投资委员会制订的预算具体原则和政策或与集团公司战略发展不符合；二级单位预算草案相关指标不符合全面预算管理办公室拟定的预算单位年度预算关键指标；汇总的集团公司年度预算草案战略与投资委员会

12、制订的预算具体原则和政策或与集团公司战略发展不符合；预算调整启动不及时；各二级单位预算调整申请原因不符合预算调整范围；各二级单位预算调整申请不符合集团公司发展战略；预算考核启动不及时；各二级单位预算分析报告内容不客观，可能影响考核结果。5 预算管理内容5.1 全面预算内容5.1.1 业务预算：业务预算是以本单位实际情况为基础，以经营目标为指导以业务收入为出发点，延伸至生产、成本、费用和现金收支等方面的整体预算。5.1.2 利润预算：利润预算是按照利润表的主要内容和格式编制的综合反映企业在预算期内利润目标的预算。5.1.3 现金流量预算：现金流量预算主要包括现金流入和现金流出预算，现金流入预算包

13、括经营现金流入预算和筹资现金流入预算等。筹资预算是主要包括通过金融机构、资本市场和集团内部或其他途径筹集资金以及还本付息情况的预算。5.1.4 资产负债预算：资产负债预算是按照资产负债表的主要内容和格式编制的综合反映企业期末财务状况的预算。5.1.5 资本预算：资本预算是有关预算期内资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资、权益性资本投资和金融资产投资信息化投入等预算。5.1.6 职工薪酬预算：职工薪酬预算是指企业在生产经营和管理过程中，除劳务外包费用以外为职工负担的各项货币性及非货币性费用的预算。5.1.7 科技投入预算：科技投入预算是指企业自行研究开发产品、技术、材料、工艺、标准及购买新

14、技术、科研设备等支出的预算。5.1.8 安全支出预算：安全支出预算是指企业在安全设备购臵、改造和维护以及安全技能培训等与生产安全直接相关支出的预算。5.1.9 其他：主要分析指标表；主要指标预报表；预算调整主要指标表；全面预算编制说明书。5.2 预算编制5.2.1 营业收入的初步确定5.2.1.1 各预算单位根据集团公司战略发展规划及本年度绩效目标，结合市场变化趋势和本单位实际情况，运用近三年营业收入加权平均加成的方法，初步确定营业收入。5.2.1.2 工程承包板块按照在建、新开项目施工计划预计营业收入，计划开工项目估算营业收入。5.2.1.3 勘察设计及咨询板块根据现有设计合同预计营业收入，

15、计划新签合同估算营业收入。5.2.1.4 工业制造板块根据已签合同预计营业收入，计划新签合同估算营业收入。5.2.1.5 物流贸易板块根据已签销售合同预计营业收入，计划新签销售合同估算营业收入。5.2.1.6 房地产板块根据开发进度和根据预计销售情况预计营业收入。5.2.1.7 其他板块根据实际情况预计营业收入。5.2.2 成本费用的初步确定根据各业务板块近三年的平均毛利率和初步确定的营业收入，结合责任成本年度计划预计营业成本；根据企业对费用管理的目标和国家财税、金融政策的具体规定，结合企业实际情况，初步确定各项期间费用。5.2.3 利润总额的初步确定 在预计营业收入、营业成本、营业税金及附加

16、、期间费用、投资收益、营业外收支等基础上计算利润总额。5.2.4 净利润的初步确定根据初步确定的利润总额，考虑税率、税收优惠政策使用和纳税筹划工作等方面的实际情况，确定净利润额。5.2.5 现金流量的初步确定根据生产经营情况预计经营性现金流量，根据投资预算预计投资活动现金流量，根据筹资预算预计筹资活动现金流量。5.2.6 资产负债表预算的初步确定资产负债预算在预算期初资产负债表的基础上，依据企业编制的业务预算、资本预算、现金流量预算、利润及利润分配预算等资料计算分析编制。5.2.7 新签合同额的初步确定根据国家和各地区中长期基础设施建设投资计划，结合各单位在各业务板块、地域的市场占有份额以及海

17、外市场拓展情况，综合测算初步确定新签合同额。5.2.8 房地产开发投资金额的初步确定根据开发项目进度情况，考虑市场发展趋势，分别估算土地征用及拆迁补偿费、前期开发费、建筑安装成本、基础设施建设费、公共配套设施建设费等，初步确定房地产开发投资金额。5.2.9 职工薪酬的初步确定根据企业发展状况和本地区、本行业职工薪酬水平及人力资源部门关于职工薪酬管理的相关规定，结合企业业绩考核相关规定，按照国家和地方的相关政策规定，测算确定职工薪酬预算金额。5.2.10 科技支出的初步确定根据企业科研项目开发计划，结合当年完成产值情况和纳税筹划情况，测算确定科技支出金额。5.2.11 安全生产费用的初步确定根据

18、企业预计工程结算金额按不同工程类别规定比例预计提取数；根据不同工程项目性质预计安全生产费用支出数。5.2.12 主要指标预报表本表反映企业预算年度主要财务指标的预计情况，由预算单位根据各主要预算目标初步确定值编制。5.2.13 预算调整主要指标表本表反映企业预算年度财务预算主要指标的调整情况。当企业面临的市场、政策等发生较大变动或因不可抗力的发生对企业造成重大影响时，可根据实际生产经营情况及未来市场、政策的变化或不可抗力的预计影响等调整预算，并根据调整情况填列本表。5.3 编制流程5.3.1 全面预算按照“分级编制、逐级汇总”的程序编制。5.3.2 预算准备 全面预算管理领导小组每年10月份开

19、始研究下一年度面临的形势，对本年度预算预计完成情况和下一年度市场情况等进行综合分析，并根据集团公司发展战略，确定预算编制的准备工作。5.3.3 下达预算建议目标 全面预算管理办公室汇总分析所属预算单位年度预算预报情况，结合集团公司发展战略，拟定所属预算单位年度预算关键指标，报请全面预算管理领导小组审定。 5.3.4 所属预算单位编制并上报年度预算草案 所属预算单位按照集团公司下达的预算建议目标和有关要求，结合本单位实际情况，按照统一格式和要求编制预算草案，包括年度预算报表、预算编制说明和其他相关材料，于11月底上报全面预算管理办公室。5.3.5 审核所属预算单位年度预算草案并编制集团公司年度预

20、算草案5.3.5.1 全面预算管理办公室于12月上旬组织对所属预算单位上报的预算草案进行审核。未通过审核的预算，由原预算单位按照审核意见重新编制并上报。5.3.5.2 审核结束后，全面预算管理办公室汇总编制集团公司预算草案，提交全面预算管理领导小组审议，并提请董事会决议。5.3.5.3 董事会审议通过后，上报股份公司。5.3.6 批复预算全面预算管理办公室根据董事会的决议同时引入弹性系数参考市场环境及二级单位的实际情况向所属预算单位批复预算,主要预算指标在绩效责任书中下发。5.3.7 所属预算单位分解预算并备案 所属预算单位根据集团公司批复的预算目标修正本单位预算，并将预算目标分解到本单位的各

21、部门、各基层单位。5.4 预算执行与调整5.4.1 在预算执行过程中，如果发生以下特殊事项，对经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算指标发生较大变化的，可以申请对预算进行调整： 发生地震、水灾等自然灾害造成重大损失的； 因国家和地方政府出台新的法律、法规产生重大影响的； 由于国内、外不确定性因素导致生产经营环境发生重大变化的； 因分立、合并等发生重大资产重组的； 集团公司统一调整政策； 全面预算管理领导小组认为应该调整的其他事项。5.4.2 集团公司年度预算调整由董事会决定，所属预算单位年度预算调整由全面预算领导小组决定。5.4.3 预算调整5.4.3.1 所属预算单位的调整程序： 所属

22、预算单位于8月15日前向全面预算管理办公室提出预算调整申请； 全面预算管理办公室审核预算单位上报的调整申请，并提出意见报全面预算管理领导小组审议； 全面预算管理领导小组经研究讨论后，提交董事会决议，由全面预算管理办公室下达调整事项的批复；所属预算单位在8月15日以后发生的符合预算调整规定的重大事项为预算外事项，一般不作调整，在年度预算考核时再予以研究。5.4.3.2 集团公司预算调整 需调整集团公司年度预算时，由全面预算管理办公室提出调整草案，报全面预算管理领导小组审核，并报董事会审议，审议通过后于8月31日之前上报股份公司。5.5 预算分析5.5.1 所属预算单位要建立预算执行分析报告制度，

23、定期和不定期地对预算执行情况进行分析和报告。5.5.2 预算分析内容主要包括：当期新签合同情况；当期收入、成本费用、利润和净利润情况；主要工程进展情况；项目投资完成情况；现金流情况以及其他影响预算的重大事项；当期预算措施执行情况；下期预算完成情况预计及拟采取的措施等。5.5.3 全面预算管理办公室对预算分析报告进行汇总分析，并定期进行通报。对共性问题以及重大、特殊问题，提请董事会审定，并将意见反馈给相关单位。5.6 预算考核5.6.1 预算考核是预算管理的重要环节，分为预算指标考核和预算工作质量考核。5.6.2 预算指标考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比，确定差异及分析差异形成的原因，旨

24、在为评价所属预算单位的工作业绩和奖惩兑现提供依据。主要预算指标完成情况纳入集团公司绩效考核体系。5.6.3 预算工作质量考核主要依据所属预算单位的预算报告、预算分析及预算日常管理工作。主要包括：预算管理流程的组织和实施情况考核设置20分：人员分工与工作职责明确，按统一要求进行布置，预算编制原则及参数设置合理性，按规定时间完成审核编制、下达等工作的得20分；编报过程中组织落实不到位，影响编报质量的酌情扣分； 全面预算编报质量考核设置40分：报表封面及电子数据严格按照有关财务会计制度和报表编制说明填报的得40分，每错一项扣1分，报表审核过程中如发现各表逻辑关系混乱，业务情况与现金流不配比，季度间毛

25、利率起伏过大，预算执行完成率、偏差率高等问题视具体情况予以扣分；预算分析报告的质量考核设置30分：分子公司季度编写预算执行分析报告财务分析质量较好，并给领导提供有价值参考建议的得30分；财务分析质量较差（简单罗列数字）、分析不全面的酌情扣分；集团公司安排的其他有关预算工作执行情况考核设置10分：按时保质完成相关预算工作的得10分，完成过程中存在问题及预算执行完成率、偏差率高等问题酌情扣分。5.6.4 预算工作质量考核纳入二级单位年度评优评先，二级单位预算工作质量是评优评先参考的重要组成部分。5.7 其他5.7.1 所属预算单位要参照本办法，结合具体情况，确保对预算编制、核准、执行、调整、分析、

26、考核等各环节的有效管理和控制。5.7.2 全面预算管理信息为集团公司商业秘密，有关资料应依据集团公司保密制度妥善管理。6 报告和记录6.1 报告和记录表1给出了执行本制度形成的报告和记录。表1 报告和记录序号对应附录报告和记录编号名 称保存期限1附录EW021B1资产负债预算表30年2附录FW021B2利润预算表30年3附录GW021B3现金流量预算表30年6.2 支持性文件 无。附录A.1（规范性附录）集团总部财务预算编制流程图集团总部财务预算编制流程图W021L1-1附录A.2（规范性附录）集团总部财务预算编制流程说明表集团总部财务预算编制流程说明表W021L1-2序号流程步骤步骤说明时限

27、主责部门重要输入重要输出1开始【C01】全面预算管理办公室根据股份公司预算编制通知要求，于每年9月中旬启动年度预算编制工作。即时全面预算管理办公室2制订预算具体原则和政策集团公司战略与投资委员会公司业务发展计划，结合国内外市场情况和公司生产经营实际，制订预算具体原则和政策。7天战略与投资委员会预算编制原则和相关参数3拟定所属预算单位年度预算关键指标集团公司全面预算管理办公室根据全面预算领导小组要求及公司业务发展计划，结合国内外市场情况和公司生产经营实际，与集团公司实际结合，提出框架预算目标及分子公司的效益目标、集团公司筹融资预算、资本支出预算的资金来源等，报集团公司全面预算领导小组批准后，于9

28、月中旬下发关于编制下年预算的通知，下达预算编制原则和相关参数，由所属预算单位组织编制下年预算。3天全面预算管理办公室4审核【C02】战略与投资委员会根据制订预算具体原则和政策，并结合集团公司实际审定全面预算管理办公室提出的预算编制原则和相关参数。未通过审核的编制原则，由全面预算管理办公室重新编制。3天战略与投资委员会5编制预算草案中铁建设各二级单位根据集团公司全面预算管理办公室下达的预算编制原则和相关参数编制各单位预算草案并报集团公司相关业务部门审定相关业务预算。7天各二级单位6审核【C03】各业务部门结合战略与投资委员会预算具体原则和政策审核各二级单位预算草案相关业务预算。未通过审核的预算，

29、由原预算单位按照审核意见重新编制并上报。3天各业务部门7汇总编制集团公司预算草案中铁建设全面预算管理办公室根据各业务部门审批通过后的预算草案并结合集团公司实际汇总编制集团公司预算草案。7天全面预算管理办公室预算草案8审批【C04】战略与投资委员会根据预算具体原则和政策审核集团公司预算草案。未通过审核的，根据审核意见由全面预算管理办公室重新编制。3天战略与投资委员会9审批中铁建设董事会依据集团公司战略目标并结合集团公司实际情况对战略与投资委员会审定的预算草案进行审批。3天董事会预算方案10审批股份公司预算委员根据股份公司战略并结合股份公司实际情况会对集团公司预算方案进行审批7天股份公司11分解指

30、标下达至各预算单位中铁建设全面预算管理办公室根据股份公司批复的预算方案，分解指标下达至各二级单位，签订绩效责任书。3天全面预算管理办公室绩效责任书12结束各二级单位按集团公司全面预算管理办公室分解的预算指标执行年度预算。即时各二级单位附录A.3（规范性附录）集团总部财务预算编制风险控制矩阵集团总部财务预算编制风险控制矩阵W021L1-3风险编号风险描述风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01预算启动不及时，影响下年预算编制原则制定及效果。运营25中C01即时启动【C01】股份公司通知发布后3日内启动。全面预算管理办公室R02拟定所属预算单位年度预算关键指标不符合战略

31、与投资委员会制订的预算具体原则和政策或与集团公司战略发展不符合战略24中C02审核【C02】拟定所属预算单位年度预算关键指标报战略与投资委员会审定。战略与投资委员会R03二级单位预算草案相关指标不符合全面预算管理办公室拟定的预算单位年度预算关键指标财务25高C03审核【C03】各业务部门对二级单位预算草案业务预算进行审定。各业务部门R04汇总的集团公司年度预算草案战略与投资委员会制订的预算具体原则和政策或与集团公司战略发展不符合财务35中C04审核【C04】战略与投资委员会对集团公司年度预算草案进行审定。战略与投资委员会备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概

32、率按从小到大分为15级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为15级。3、风险等级划分标准：极高风险、高风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分3分；低风险：3分风险评分6分；中等风险：6分风险评分12分；高风险：12分风险评分20分；极高风险：风险评分20分（风险评分=发生概率影响程度）。附录A.4（规范性附录）集团总部财务预算编制权限指引表集团总部财务预算编制权限指引表W021L1-4序号事项责任部门集团公司全面预算管理小组集团公司战略与投资委员会二级单位集团公司各业务部门集团公司董事会股份公司预算委员会总账核算、全面预算岗财务部长总经理委员主任委

33、员预算编报负责人总经理预算编报负责人负责人董事董事长委员主任1制订预算具体原则和政策战略与投资委员会组织主持2拟定所属预算单位年度预算关键指标全面预算管理小组组织审核主持3审核预算编制原则和相关参数战略与投资委员会审核主持4编制预算草案二级单位组织主持5审核各二级单位预算草案各业务部门审核主持6汇总编制集团公司预算草案全面预算管理小组组织主持7审批预算草案战略与投资委员会、董事会、股份公司审核主持审批主持审批主持8分解下达指标全面预算管理小组组织审核主持附录B.1（规范性附录）二级单位预算编制流程图二级单位预算编制流程图W021L2-1附录B.2（规范性附录）二级单位预算编制流程说明表二级单位

34、预算编制流程说明表W021L2-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始【C01】二级单位预算管理办公室根据集团公司预算编制通知要求，于每年9月下旬集团公司通知发布后3日内启动下一年度预算编制工作。即时二级单位全面预算管理办公室2业务部门编制业务预算二级单位各业务部门根据集团公司预算编制原则和参数并结合二级单位实际编制业务预算。7天二级单位各业务部门3汇总编制总预算二级单位全面预算管理办公室根据各业务部门业务预算并结合二级单位实际编制二级单位总预算。7天二级单位全面预算管理办公室预算草案4审核【C02】各二级单位总经理办公会（董事会）根据集团公司制定的预算具体原则和政策并结合二

35、级单位实际审核本单位预算草案，重点审核各项指标是否符合集团公司战略发展要求，是否符合二级单位实际情况。未通过审核的，由二级单位全面预算管理办公室重新编制。3天二级单位总经理办公会（董事会）5审批【C03】集团公司全面预算管理办公室根据集团公司制定的预算编制原则和政策，对二级单位预算草案进行审批，重点审核编制原则是否符合集团公司政策。未通过审批的，由二级单位全面预算管理办公室重新编制。3天集团公司预算方案6分解预算指标下达至基层单位二级单位全面预算管理办公室根据集团公司批复的预算，分解至各基层单位执行。3天二级单位全面预算管理办公室7结束二级单位所属基层单位执行。即时附录B.3（规范性附录）二级

36、单位预算编制风险控制矩阵二级单位预算编制风险控制矩阵W021L2-3风险编号风险描述风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01预算启动不及时，影响下年预算编制原则制定及效果。运营25中C01即时启动【C01】集团公司通知发布后3日内启动。二级单位全面预算管理办公室R02预算草案不符合集团公司预算原则和政策或二级单位实际情况运营24中C02审核【C02】预算草案报总经理办公会（董事会）审核，审核指标是否符合集团公司发展战略及本公司实际情况。二级单位总经理办公会（董事会）运营24中C03审批【C03】集团公司全面预算管理办公室对二级单位预算草案进行审批。集团公司全面预算管

37、理办公室备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为15级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为15级。3、风险等级划分标准：极高风险、高风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分3分；低风险：3分风险评分6分；中等风险：6分风险评分12分；高风险：12分风险评分20分；极高风险：风险评分20分（风险评分=发生概率影响程度）。附录B.4（规范性附录）二级单位预算编制权限指引表二级单位预算编制权限指引表W021L2-4序号事项责任部门二级单位全面预算管理办公室二级单位各业务部门二级单位总经理办公会（董事会）集

38、团财务部预算编报负责人财务部长总经理预算编报负责人负责人班子成员（董事）总经理（董事长）总账核算、全面预算岗部长1编报业务预算二级单位各业务部门执行审核2汇总编报总预算二级单位全面预算管理办公室组织审核主持3审核预算草案二级单位总经理办公会（董事会）审核主持4审批预算草案集团公司执行审核5分解下达预算方案二级单位全面预算管理办公室组织审核主持附录C.1（规范性附录）预算偏差分析与调整流程图预算偏差分析与调整流程图W021L3-1附录C.2（规范性附录）预算偏差分析与调整流程说明表预算偏差分析与调整流程说明表W021L3-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始【C01】各所属预

39、算单位根据过程中预算执行情况，确定是否调整当年预算，如需调整于执行当年的8月15日前及时启动调整程序。即时各所属预算单位2撰写预算执行分析报告各所属预算单位根据过程中预算执行情况形成预算执行分析报告，重点分析预算执行偏差产生的原因及对全年指标的影响。2天各所属预算单位预算执行偏差分析报告3提出预算调整申请各所属预算单位于8月15日前向集团公司全面预算管理办公室提出预算调整申请，将预算执行偏差分析报告及调整申请报全年预算管理办公室。可调整情形如下：1.发生地震、水灾等自然灾害造成重大损失的； 2.因国家和地方政府出台新的法律、法规产生重大影响的； 3.由于国内、外不确定性因素导致生产经营环境发生

40、重大变化的； 4.因分立、合并等发生重大资产重组的； 5.集团公司统一调整政策； 6.全面预算管理领导小组认为应该调整的其他事项。2天各所属预算单位预算调整申请4审核【C02】全面预算管理办公室根据各二级单位的预算偏差分析报告及预算调整申请，审核预算调整申请是否符合预算调整范围，如果符合报战略与投资委员会，不符合驳回。2天集团全面预算管理办公室5审议【C03】战略与投资委员会根据各二级单位预算调整申请及全年预算管理办公室审核的调整意见，审议预算调整是否符合集团公司发展战略，如符合提交董事会决议。2天集团战略与投资委员会6审批董事会根据预算调整申请、全面预算管理办公室预算调整审核意见、战略与投资

41、委员会预算调整审核意见审议审批预算调整方案。2天集团董事会7形成预算调整草案全面预算管理办公室根据董事会决议形成预算调整草案。2天集团全面预算管理办公室预算调整草案8确定是否需调整集团公司预算全年预算管理办公室确定是否需调整集团公司预算，如需调整于8月31日前报股份公司，无需调整下达二级单位执行。即时集团全面预算管理办公室预算调整方案9下达预算调整方案下达预算调整方案至二级单位执行。即时集团全面预算管理办公室10结束各所属预算单位按预算调整方案执行，此流程结束。即时各所属预算单位附录C.3（规范性附录）预算偏差分析与调整风险控制矩阵预算偏差分析与调整风险控制矩阵W021L3-3风险编号风险描述

42、风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01预算调整启动不及时运营25中C01即时启动【C01】各二级单位于8月15日前启动。各二级单位R02各二级单位预算调整申请原因不符合预算调整范围运营24高C02审核【C02】集团公司全面预算管理办公室严格按照预算管理办法预算调整范围审核。全面预算管理办公室R03各二级单位预算调整申请不符合集团公司发展战略运营25中C03审核【C03】集团公司战略与投资委员会结合集团公司发展战略审核。战略与投资委员会备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为15级，影响程度按事项对本流程控制目标的影

43、响严重程度从低到高分为15级。3、风险等级划分标准：极高风险、高风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分3分；低风险：3分风险评分6分；中等风险：6分风险评分12分；高风险：12分风险评分20分；极高风险：风险评分20分（风险评分=发生概率影响程度）。附录C.4（规范性附录）预算偏差分析与调整权限指引表预算偏差分析与调整权限指引表W021L3-4序号事项责任部门各所属预算单位集团全面预算管理办公室集团战略与投资委员会集团董事会预算编报负责人总经理总账核算、全面预算岗财务部长主任委员主任委员董事董事长1编制预算执行分析偏差报告各所属预算单位组织主持2形成预算调整申请各所属

44、预算单位组织主持3审核预算调整申请集团全面预算管理办公室、集团战略与投资委员会、集团董事会组织审核主持组织主持组织主持4形成年度预算调整草案集团全面预算管理办公室组织审核主持5确定是否调整集团公司预算集团全面预算管理办公室组织审核主持6如需调整集团公司预算于8月31日前上报股份公司集团全面预算管理办公室组织审核主持7下达预算调整方案集团全面预算管理办公室组织审核主持8预算执行各所属单位单位全面预算管理小组组织主持附录D.1（规范性附录）预算执行考核流程图预算执行考核流程图W021L4-1附录D.2（规范性附录）预算执行考核流程说明表预算执行考核流程说明表W021L4-2序号流程步骤步骤说明时限

45、主责部门重要输入重要输出1开始【C01】全面预算管理办公室根据年度考核计划安排，于每年三季度及时启动考核计划。即时集团全面预算管理办公室2上报预算执行分析报告考核前先有各所属预算单位上报预算执行分析报告。3天各所属预算单位预算执行分析报告3汇总预算分析报告并开始考核，各所属单位配合配合【C02】全面预算管理办公室根据各所属单位预算执行情况汇总编写整体预算分析报告，并开始考核。各所属预算单位配合全面预算管理办公室开展预算考核。15天集团全面预算管理办公室、各所属预算单位预算分析报告4形成预算考核结果报告全面预算管理办公室根据预算考核结果形成预算考核结果报告，报战略与投资委员会审核。3天集团全面预

46、算管理办公室预算考核结果报告5审核战略与投资委员会根据全面预算管理办公室提交的考核结果报告审核后提交董事会决议。3天集团战略与投资委员会6审议董事会根据战略与投资委员会审核的意见对考核结果进行决议。3天集团董事会7发布预算考核结果及奖惩措施全面预算管理办公室根据董事会决议通过的考核结果，及时发布考核结果通报及奖惩措施。3天集团全面预算管理办公室8结束具体落实奖惩措施。即时集团全面预算管理办公室附录D.3（规范性附录）预算执行考核风险控制矩阵预算执行考核风险控制矩阵W021L4-3风险编号风险描述风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01预算考核启动不及时运营24中C0

47、1即时启动【C01】根据集团公司相关考核安排及时启动考核。全面预算管理办公室R02各二级单位预算分析报告内容不客观，可能影响考核结果运营24中C02考核【C02】考核过程中结合分析报告现场查阅相关资料严格考核。全面预算管理办公室备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为15级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为15级。3、风险等级划分标准：极高风险、高风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分3分；低风险：3分风险评分6分；中等风险：6分风险评分12分；高风险：12分风险评分20分；极高风险：风险评分2

48、0分（风险评分=发生概率影响程度）。附录D.4（规范性附录）预算执行考核权限指引表预算执行考核权限指引表W021L4-4序号事项责任部门各所属预算单位集团全面预算管理办公室集团战略与投资委员会集团董事会预算编报负责人总经理总账核算、全面预算岗财务部长主任委员主任委员董事董事长1编制预算执行分析报告各所属预算单位组织主持2汇总预算执行分析报告并开始考核、各预算单位配合考核集团全面预算管理办公室、各所属预算单位组织主持组织审核主持3形成预算考核结果集团全面预算管理办公室组织审核主持4审核预算考核结果集团战略与投资委员会、集团董事会组织主持组织主持5发布预算考核结果及奖惩措施集团全面预算管理办公室组

49、织审核主持附录E（规范性附录）资产负债预算表资产负债预算表W021B1编制单位：20 xx年金额单位：万元项目行次上年实际本年预算增减率(%)项目行次上年实际本年预算增减率(%)栏次123栏次123 货币资金1 短期借款71 抵押存款 2 短期融资券72 其他（现金、银行存款及其他货币资金等） 3 向中央银行借款73 结算备付金4 吸收存款及同业存放74 拆出资金5 拆入资金75 以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融资产6 以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融负债76 衍生金融资产7 衍生金融负债77 持有至到期投资8 应付票据78 应收票据9 应付账款79 应收账款10 预收账款80

50、 减：坏账准备-应收账款11 卖出回购金融资产款81 预付账款12 应付手续费及佣金82 应收保费13 应付客户合同工程款项83 应收分保账款14 应付职工薪酬84 应收分保合同准备金15 其中：提前退休及补充福利准备(一年内到期)85 应收利息16 应交税费企业所得税86 应收股利17 应交税费其他税费87 其他应收款18 应交税费小计88 减：坏账准备-其他应收款19 应付利息89 买入返售金融资产20 应付股利90 存货21 其他应付款91 其中：房地产开发成本22 应付分保账款92 房地产开发产品23 保险合同准备金93 减：存货跌价准备24 代理买卖证券款94 划分为持有待售的资产2

51、5 代理承销证券款95 应收客户合同工程款项26 划分为持有待售的负债96 一年内到期的非流动资产27 预提费用97 其他流动资产28 预计负债（一年内到期）98 流动资产合计29 递延收益（一年内到期）99 发放贷款及垫款30 一年内到期的长期借款100 可供出售金融资产31 一年内到期的应付债券101 减：可供出售金融资产减值准备32 一年内到期的长期应付款102 持有至到期的长期投资33 其中：一年内到期的融资租赁负债103 减：持有至到期长期投资减值准备34 其他流动负债104 长期股权投资-子公司投资35流动负债合计105 长期股权投资-合营公司投资36 长期借款106 长期股权投资

52、-联营公司投资37 应付债券107 长期股权投资-其他长期股权投资38 长期应付款108 减：长期股权投资减值准备子公司投资39 其中：融资租赁负债（一年以上） 109 长期股权投资减值准备合营公司投资40 长期应付账款 110 长期股权投资减值准备联营公司投资41 专项应付款111 长期股权投资减值准备其他长期股权投资42 预计负债112 长期股权投资小计43 递延收益（长期负债）113 长期应收款44 递延所得税负债114 投资性房地产45 其他非流动负债115 固定资产原值46 长期应付职工薪酬116 减：累计折旧47 其中：提前退休及补充福利准备(一年以上)117 固定资产减值准备48

53、非流动负债合计118 固定资产清理49负债合计119 在建工程50 股本（或实收资本）120 减：在建工程减值准备51 其他权益工具121 工程物资52 其中：优先股122 无形资产-土地使用权53 永续债123 其中：无形资产-土地使用权(一年内到期）54 资本公积124 减：无形资产减值准备-土地使用权55 其中: 可供出售金融资产公允价值变动125 无形资产-其他56 减：库存股126 减：无形资产减值准备-其他57 专项储备127 无形资产小计58 法定盈余公积金128 开发支出59 任意盈余公积金129 商誉 60 一般风险准备130 商誉 - 子公司 61 未分配利润131 商誉 - 合营公司 62 其他综合收益132 商誉 - 联营公司 63 其中：外币报表折算差额133 减：商誉减值准备64归属于母公司股东权益合计134 长期待摊费用65 *少数股东权益135 递延所得税资产66股东权益合计136 其他非流动资产67 待处理财产损溢68 非流动资产合计69资产总计70负债和股东权益总计137附录F（规范性附