任正非：我对正职与副职的要求

1、任正非:我对正职与副职的要求 正职的能力与要求。正职必须要敢于进攻，温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而 且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密 的策划。有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突 破。这就是狼的标准。评价正职时，不一定要以战利品来评价，应对其关键事件过程中行 为所体现出的领袖色彩给予关注。副职的能力与要求。副职至少要精于管理，大大咧咧的人不适合。副职一定要能通过精细 化管理，撕开口子后要能精耕细作，守得住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就 是狈的行为。机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的

2、职业经理人来担任。干部需具备的四种能力。成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力和人际沟通能力。 仅具备准确的理解力，适合在机关做干部;具备正确执行力，可以做个部门的副职;具备成 功决断力的干部可以做部门一把手。各级干部的素质区别。高级干部与基层干部的素质要求很不一样，高级管理者要求素质很 高，基层管理者要求绩效很高，管理干部的综合素质适当要求高一点。评价一个人，提拔 一个人，不能仅仅看素质这软标准，还要客观地看绩效和结果。要加强中层干部的执行力， 高级干部要有决断力。提升篇登山领导力保持节奏感企业前行犹如登山，在这个枯燥的过程中，最重要的是保持一个良好的节奏，让每一个人 和整个团队找到最有效

3、地发挥自身能量的前进步调。攀登乞力马扎罗山的过程充满了艰难险阻，当一行28人的团队上到海拔3000米的时候，队 员们意识到艰难的旅程才刚刚开始。爬上爬下是非常无聊的一件事，于是关注每一个细节 变得非常重要，而保持队员的舒适是最有效的激励措施，一定要为自己和团队安排出必要 的休息时间。最好的队长不应该是登山狂人，而是能够协调整个团队的节奏。当最后期限的压力或目标若隐若现时，人们通常会急于求成。研究结果显示，在重要任务 和硬期限的压力下，那些自控能力强、情绪稳定的人表现得更优秀。也就是说，他们更懂 得工作节奏的控制。打造一个能赢的团队经过艰苦的攀登，团队抵达了巴兰科墙，海拔大约4000米。接下来的

4、目标是海拔4700米处 的高山营地，而道路变得更为陡峭，部分队员已经灰心，甚至进入生病状态。在这期间， 队员之间的交流和鼓舞发挥了重要作用。向导坚定地说：“不惜一切代价也要将你们带到山顶。”这句话使疲惫不堪的身躯再次焕 发了生机。通过不停地与每位队员交流和鼓励，分享并庆祝大家每一阶段克服困难按时抵 达的成功经验，队伍又找到了走向成功的动力。一旦你组建了团队，就要创造一个确保大家走向成功的氛围。相互尊重、对胜利的信念、 互补的技术、健康而稳定的发展节奏、360度的反馈和信任，所有这些都很重要。别在高处停太久在将要到达山顶的一刻，疲惫和病痛仿佛一下子都消失了，队员的每一步都充满了喜悦。 然而，就在

5、这离成功咫尺之遥时，还是有几位队员倒下了。高山反应在每个人身上的表现 都不同，自己很难觉察正在被其困扰。如果不能及时唤醒大家尽快下山，后果是相当严重 的。世界上有太多人在权力的高峰停留过久，使他们的光环变得暗淡;更糟的情况下，还会给 自己、组织和国家带来无可估量的损失。英明的领导者知道走下顶峰的时机，并为他人的 上位留出空间。摘编自中欧商业评论陈春花：重新定位，机会更多淘汰企业的是顾客，而非技术。面对互联网大潮，很多制造企业完全不知道该怎么办。如 今，对企业来说最大的难题就是变化，然而造成这些变化真的是互联网吗？有时候我们会 因为外部的现象，忽略了背后的原因。我认为，失败企业的根本原因不是技术

6、替代，而是 因为它离顾客越来越远。对于变化带来的机会，你对行业的认知需要改变。新的技术出现，不仅仅包括互联网，我 们看到更多新兴的技术在各个行业都产生了非常多的挑战，这就需要企业明确，在新常态 下，如何确定你的增长之路？之前十年我没有接触过农业，十年之后我回归农业，跟这个行业的许多同行来交流，探寻 今天这个行业最大的变化是什么。以前是农民来评价饲料企业好不好，现在是消费者来评 价饲料企业好不好。如果从农民的角度评价，最重要的评价是你的服务方不方便，成本低 不低，质量好不好，但是消费者就是看你的产品安全不安全。当整个评价体系变了，你对 行业的定位就要变。对管理者来讲，以前能解决好问题就行了，但是

7、今天这个时代要求你在解决问题的同时还 要找到机会。所有的行业都遇到一个难题，行业的定义会变，你不能用经验、历史再来规 划你的企业，如果是那样，你被淘汰也是必然的。从某种意义上来讲，如果能重新定位， 机会更多。摘编自商业评论关注焦虑的中层经理为什么大多数人不想成为经理呢？这些数字背后隐含着一个所有公司都尽量避而不谈的事 实：担任中层经理是人类有史以来发明的最吃力不讨好的工作。哈佛商业评论网站刊发了另一个大型研究报告，该研究跟踪了 32万名雇员，并剖析这些雇 员中最不快乐的5%人群的特征。这1.6万名悲惨雇员不是受压迫的步兵，也不是没有得到 理解的古怪天才，大多是业绩中等的中层管理人员。他们工作表

8、现很好，并已为公司工作 5至10年。换言之，他们理应是公司的中坚力量，或者至少是能是公司上下团结的粘合剂。这些经理给出了让他们苦恼的一系列原因：他们认为自己的能力被低估;工作过度劳累；意 见没有被听取;职业发展停滞以及感觉工作毫无意义。尤其是，他们抱怨自己的上级并不 怎么样。对此，企业能做些什么呢？调查组冷静地得出结论：这完全是领导的问题，每 个员工都应该有一位好领导。我们大多数人都没有好的领导，即使有了，对那些中层管理者来说也不会有多大帮助。几 乎所有的企业都会存在功能失灵问题，而受功能失灵伤害最大的就是中层经理。他们既无 法升职，也退不下来，他们比任何人都更多地遭受办公室政治风暴的冲击。这

9、不是好事情。时值年初，请反思自己管理的中层团队吧。摘编自FT中文网年会真的能让员工彼此靠近吗？你的员工是对年会期待满满？还是会伪饰僵硬的笑容，盘算着趁老板去休息室的空隙偷偷 溜走？领导者普遍认为，年会或其他聚会能培养团队凝聚力、增进工作关系，这似乎是一个不假 思索的出路。然而在在年会上让彼此靠近的研究中，研究者发现这个方法并不适合现 在日益普遍的文化多样性的工作环境。不幸的是，让同事们在年会上相处更密切也貌似只 在单一工作团队中奏效：也就是说，只有当这些人们来自同一个群体。这个结论不但适用 于有种族差别的团队，也适用于不同业务的团队。要和工作环境中与你文化相异、工作性质不同的人分享私人信息会很

10、难。“交往假设”理 论认为，与相异的人交往越多，我们的偏见就会减少更多，并且我们会走得更近。但事实 上，这种“交往假设”只会在同辈基础上的交流中发挥效果。在等级制度和地位差异明显 存在的工作场合，这种非正式的“了解了解你”的方法显然派不上什么用场。如若不能从 中获利，还有什么动力让员工依然努力去参加公司的社交活动呢？如何改善这个状况？领导者可能需要确保员工能感受到他们在与其他同事社交时，或是谈 及自己的工作生活时有选择权。并且关注员工交流的质量，去培养接受和尊重个体差异的 文化氛围。在灯光、音乐、显得友好而随和的调侃下，了解在年会上真实发生了什么，是找出怎样在 多样化的组织中促进同事间有效联系

11、方法的第一步。摘编自心灵咖啡网如何激励员工承担风险提升鼓励承担风险的核心价值。永远不要低估语言的力量，无论是口头还是书面的，它 们能够对员工的思维方式产生影响，并且这种影响是回荡在整个企业中的。正是因为这样， 对于鼓励承担风险的核心价值应该随处可见并且辅以成功例子的支持。会议议程、电子邮 件签名、海报板、公司的文具都可以对员工进行提醒。设想每天都能看到这些话：“竭尽 全力去实现目标。别找借口。就是让它实现，并且就是现在！ ”员工知道有公司做后盾就 会乐意提出有风险的新想法并且会尽力创造最大的回报。为承担风险制造积极压力。制定那些几乎不可能实现的目标，并且不允许个人或是团队 失败，将鼓励措施与目

12、标捆绑在一起。最大的动力莫过于个人的成功。当某位员工被告知 某事是无法完成的但是他却做到了，证明别人是错误的时候，这种感觉尤为强烈。这就是 为什么要雇佣那些将自身成功看得很重的人。雇佣那些带有优势且对知识有着渴求之心的人。员工关乎公司的成败。如果公司需要改 变现状已经不可避免，那么就雇佣那些天生的风险承担者。他们会对已认定的事实怀有蔑 视之心，而这正是分辨这些个体的方法。他们虽然处于不同的技术岗位，但都善于质疑现 状、汲取行业知识。这是考察其思考能力的一个重要指标。强调员工的成功。类似于文字的力量，讲故事是激励他人的极好途径。分享趣闻轶事并 从那些在公司内承担过风险的人身上汲取经验。关于某人通

13、过自己的努力为公司带来成功 的轶事是绝佳的激励元素，并容易引起共鸣。另一个具有效果的讲述是公司内的某人向其 他同事发起挑战，成功证明他们是错误的。摘编自创业邦大数据时代的 营销关键词 有人说，因为大数据营销迎来了最好的时代。但大数据也需要大情感，因为数学算法永远 都无法用感情理解人类，大数据能根据背景来讲故事，却感受不到品牌传递出来的情感。成为创新型领袖。只有那些充满创新的文化才会赢，因为创新具有无法言说的力量。创意 具有重新构造能量、言说的能力以及分享的力量。制作团队中的每个人都担负同等程度的 职责，享有同等程度的重视。这是创意型领导力的蓝图。参与。消费者对品牌的了解越深入，品牌的收获越大，

14、品牌影响力也越大。重视ROI（参 与回报率），粉丝对品牌而言，不仅仅只是一个占购买总数比例的数字，他们对塑造一个 成功的品牌发挥关键性的作用。这就需要有影响者、共同价值观、鼓舞人心的社区、口碑 传播、共同创造以及共同分享的故事。视觉化。人的大脑皮层中的一大半是用来处理视觉信息的。在未来的信息汪洋中，图片、 图表将成为重要属性。今天的人类审美眼光很高，他们处理图片信息的速度比处理文字要 快上千倍，而且他们喜欢分享精美的图片。要迅速。在生产、分销和流通的各个环节，品牌都要做到迅速。美国著名管理学家Tom Pe ters说：“迅速测试，迅速失败，迅速调整。”有感情。情感是决胜的关键，在技术时代，对品

15、牌传递情感的要求比过去任何一个时代都 强烈。品牌要有超凡的能力理解消费者，学会与活生生的人互动。尽管消费者很容易丧失 忠诚度，但对那些带有情感的品牌来说，商业机会不仅在于驱动重复购买，更在于额外的 附加品。摘编自梅花网个人成长篇巴菲特的领导力忠告关于风险。“风险来自于你不知道自己在干什么。”这意味着你可以做两件事当中的一 件。要么你可以承担巨大的风险，做一个赌徒;要么你学习你需要做的事，慢慢来，将你 的风险降到最低。显然，后面一种方式更可取，但是它不会带来即时的满足感。把你那些 几百万美元的梦想先放在一边吧，直到你能够控制你的风险因素。关于声誉。“建立一种声誉需要二十年，可是毁掉它五分钟就够了

16、。如果你能够这样想， 你做事情的方式就会大有不同。”在网络时代，这一点尤为真实，如果有什么事情被写下 来或者录成视频，那么它就永远在那里了。你甚至可以抓取阅后即焚的信息，所以一定要 勤于建立自己的声誉，无论是在线上还是线下。3.关于周围的人。“最好和比你强的人 在一起。挑出那些行为上优于你的人，你会朝着那些方向转变。”物以类聚，人以群分， 如果你的周围都是比你强的人，他们会激励你去做更好的自己。4.关于愚蠢的错误。巴菲特曾用4亿美元买了一家名为Dexter Shoe的公司，它现在的价值 变成零了。巴菲特也曾放弃了价值4亿美元的伯克希尔，而这些股票在今天也许能值4000 亿美元。“我作过很多愚蠢

17、的决定，这是游戏的一部分。”没有一个成功的人是没有犯过 错的，这是一件好事。每次挫折都是一个学习的机会，并且会在未来你想要做类似事情的 时候给你以警示。关于什么时候该退出。“如果你发现自己在一艘不断漏水的船上，换一条船比补漏洞更 有用。”换句话说，放下自己的倔脾气，知道什么时候该退出。不是每一个项目都值得挽 救。摘编自BNET商学院享受与人交谈的乐趣这是一组交流的试验，对象是火车通勤者和公交通勤者。在他们的路程中，第一组被要求 与不认识的通勤者交谈，第二组被要求在路途中不能与他人交谈，第三组的人没有收到任 何的指令要求。调查结果非常清晰：被要求与陌生人交流的第一组成员在路途中获得的乐 趣远比其

18、他两组多很多。如果真的是这样，为什么人们很少去这么做呢？因为人们低估了其他人想与自己交谈的意 愿，人们总是更希望别人找自己交谈，而不是自己主动去与别人攀谈。结果就成了，人们 因为怕打扰到他人而避免主动与其交谈。在科技发达的今天，我们比过去更容易避免与陌生人联系，不论走到哪里，人们都会带着 智能手机和平板设备。但似乎我们中的大多数人都错过了能更好享受自己生活的好机会。 在那些交通工具里，我们通过选择逃避与他人的交流来保护自己。然而这些数据却表明， 如果我们与坐在身边的陌生人交谈，会比将自己与他人隔离更快乐。摘编自心灵咖啡网从“瞎忙”中解放出来活用“死时间”。回顾一天的事务，以半小时为单位列一个详细的时间表，了解自己一天 的时间是如何花掉的，并分析总结哪些时间段被白白浪费，成了莫名溜走的“死时间”。 将这些时间用来做一些琐碎的小事，比如打电话、填单据、回复邮件等。不要到处“救火”。以要事为先，将一天的事务列表，然后用80%的时间先做既紧急又重