民营企业管理模式的调整

1、民营企业管理模式的调整中国民营企业创新的创业过程和发展轨迹有着惊人的相似之处：迅速地崛 起，迅速地衰落，不断直演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。中国民营企业在 其初始创业阶段，总是充满了活力和生机， 极富竞争力和开创精神， 对各种机会 的把握和利用也总是恰到好处。 从而取得了相当可观的效果和业绩， 有了一上为 时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。然而， 就在这些民营企业 完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来， 有的 迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、 迅速衰 败。在令人惋惜的同时， 也令人深思： 中国的民营企业为什么总是强大

2、不起来？ 是什么原因制约着中国民营企业的进一步发展？我国民营企业直到改革开放初期才真正起步， 并在小平同志南巡讲话后进入 发展的黄金时期，从总体上看，基本上处于社会主义市场经济条件下的摸索阶段，还不成熟。因此，在发展的过程中出现了一些问题，这些问题中，既有自身经营 管理中不足方面的的，也有企业外部环境限制困扰的，所有这些， 都直接影响到 民营企业的健康发展。 概括起来，主要表现在以下几个方面： 管理体制不够健全、 管理决策不科学、产权结构不合理、人才机制不灵活、利益机制不均衡、竞争环 境不宽松等，我这里只对许多民营企业所采取的管理模式在经营发展中暴露出的 一些问题，提出一点看法。（一）民营企业

3、管理模式现状及成因从民营企业的形成来看， 我国目前的民营企业大致有如下几种形式： 一种是从个 体户起家，逐渐积累发展起来， 或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业； 一种 是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有通过组建、承包、买断乡镇或国 有企业转型过程的“红帽子”企业等， 其共同特点是， 企业的所有权归一个或一 些投资者所有。其中，家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但 不论是家族式，还是合伙式， 许多民营企业都选择了家长式管理模式， 即企业由 一位强有力气人物作为统帅， 以家长的身份带领几名亲信， 实行高度集权化的管 理。民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。

4、 在家族管理中， 家 族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导， 专制式 决策。在企业经济管理过程中， 也通常是以伦理规范代替行为规范。 这种家族式 管理源于中国文化的浓厚基础。 中国的家以血缘谱系为主， 民营企业试图用这种 血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。 南方周末报 1996年 6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比 例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3：5。相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3：2 或 4：1。同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达 40% 。

5、由于对于民营企业来说， 企业的创办资金大多来自家庭的财产积累， 或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限， 人手不足， 出于稳定和节约成本的考 虑，企业的所有权、 管理决策权、 人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创 办者手中。 这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心， 通过快捷的经验 决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策，把握 市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的特点减少经营风险，实现企 业的迅速立足和快速增长。 同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一 手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。此外，企业出于安全的 考虑和加

6、强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自盱经营者的同宗、 同乡、同学等，尤其在企业创业阶段， 血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、 默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下， 在激烈的市场竞争中， 由于资源 极为有限，家长式管理模式是民营企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式。 但在企业具备一定规模寻求再发展时， 在企 业向现代化、 国际化和集团发展过程中， 家长式管理模式越来越暴露出它的局限 和不足，家族式管理已成为制约企业发展的“瓶颈” 。（二）家长式管理模式的负面影响1、家长式管理模式

7、导致企业战略决策失误战略选择及战略决策制订得正确与否，直接决定 企业的发展未来。民营企业发 生战略决策失误和经营者的素质很有关系， 文化素质的低下或经营管理水平的低 下必然容易导致其判断错误。 而关键原因在于企业采取家长式管理模式， 凡事一 个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准 确性大打折扣。民营企业家长式管理的局限性、 随意性， 造成了企业经营决策的 浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概”、可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行。追求时髦，搞多角化经营， 对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析， 又不吸收新经营

8、项目的 专业人才，盲目进入，结果必定导致企业的衰败。2、企业缺乏科学有效的管理机制企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识， 靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必亲躬，管得宽，抓得细，实际既辛苦， 效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度， 其代价必然是管理的漏洞、 经济的损失和亲情的失落。之所以会这样， 一是部分企业根本就有制度意识， 认 为制度是假大空，没有用；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境 变化了企业发展了， 还沿用老一套； 无法起到应有的效用； 三是只注重制度建设， 不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度

9、 办事；四是平日信誓旦旦，一有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，丧失原则 立场，甚至自己一套，别人一套，为自己大开方便之门，赏罚不均。执法不严，制度也就成了一纸空文3、企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重一些民营企业在赚到一点钱后， 家长们就开始飘飘然， 以为自己理所当然成了企 业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对 权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减 弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感 下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。4、家长式管理模式使得企业短期投机行为

10、严重由于企业的命运同家长的个人命运联系的过于紧密， 家长怎么想，企业就怎么干。 而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益， 缺乏长 期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头 蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久5、家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求由于市场竞争加剧， 对人才的要求也越来越高。 民营企业面临着严惩的人才危机 和信任危机， 因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才， 即使有也是忠 诚有嘉，才能有限。而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，但之

11、所以显得匮 乏，是一些企业看似贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。其根本原因就 在于企业的观念落后， 管理方式生硬， 认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖 关系，而没有从思想意识上真正重视过人才， 把员工的利益和人格尊严逼到他们 心理随的极限。许多优秀人才之氢跳槽，就是因为他们难于融入企业家庭圈内， 其抱负得不到施展，很难有个人成就感， 无奈只好走为上策。 在民营企业还存在 严重的信任危机， 既没有完备的监控体制又无端地去猜疑， 只会打击员工的积极 性，并在很大程度上造成了企业的内部分化和权力斗争， 这也正是家长式管理模 式的局限可悲之处。从企业发展和长远观点来看，唯亲是用， 采取家长式集

12、权管理模式可以说是民营企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。（三）减少家长式管理模式的负面影响的现代企业管理模式1、减少家长式管理模式的负面影响 在一段时期内，由于我国的市场经济体制还不成熟，法制还不十分健全， 整个社 会、国民的文化素质、敬业精神都有特提高，出于企业稳定的需要，没必要也不 可能将家长式管理模式一刀斩断， 一段时期内家长式管理模式在民营企业中将继 续存在， 并可能还是企业创业初期的首选模式， 因此，首要任务就是在现有条件 下尽量减少其所带来的负面影响。 首先，关键一点就是要着重提高企业经营者和 主要从业人员的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想， 摆脱狭隘的小生产

13、意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财 务及管理决策等方面的学习培训、造就一批懂经营会管理、有头脑、 具备良好综 合素质的民营企业家，这也是社会经济发展对企业和经营者提出的要求。其次，企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘，吸 纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且只有如此，才能 更有效地利用企业的有限资源， 去获得更好的收益。 将内部提升与外部招聘并举， 既要加强内部人才的培养， 又要注意对外来人员的扶持， 要唯才是用， 不避亲疏， 大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。第三，企业要形成自己的组织制度企业文化建设。民营企业成长发展的关键，

14、是 要从战略搞度重视管理， 加强管理体系和机制的建设， 利用组织和机制的力量弥 补个人控制幅度的不足。 要采取科学的管理方式， 综合运用多种与企业文化建设 相匹配的激励手段，制订科学合理的规章制度， 建立客观公正、安备系统的评价 考核机制，培训员工的主人翁责任感，保证企业的长期稳定和发展。企业制度和管理模式上的“家庭情结”始终困扰着绝大部分的中国民营企业， 我 们不得不承认文化在中国民营企业制度转换中的至关重要的影响。 我们在讨论中国民营企业家的素质不高、能量级不够， 人格障碍， 对家族以外成员的高度不信 任等，其实，所有这一切都可以归因于文化因素。 民营企业以及民营企业的创业 者都是在一定的

15、文化氛围中生产和成长的， 既从这种文体中吸取养分， 又受到这 种文化的制约和束缚。 无论是制度安排还是行为模式， 无不透出一种特定文化的 底蕴。然而我们也必须看到， 特别是是当一种文化中的部分内容已经被证明了跟 不上时代的发展、 满足不了一个民族强盛和发展的需要时， 改变与演进的速度就 会明显加快。文化影响着人的行为， 人的行为也影响着文化。 尽管民营企业家作 为个体不可能去改变他所属的文化， 但他却完全可以改变自己！ 企业老化并不是 必然命运，如果能够给企业不断地注入新的活力， 那么，企业就有可能永葆盛年。 民营企业家的素质和人格也不是一成不变的，只要他们刻意地去追求更高的目 标、不断地去战

16、胜自我， 那么民营企业家的素质和人格都会得到升华。 从这个意 义上讲，中国民营企业还是有可能自我完成企业制度转换， 并有希望发展成为大 规模的现代企业的。民营企业的创办者们通过改变自身来突破文化的束缚， 通过民营企业自身的第二次创业来完成企业制度的脱胎换骨。 这样的例子虽不是比比皆是， 但也并不是绝无仅有。 如：浙江知名私营企业金义集团正式向家族制开刀， 公司老板辞去集团 总经理之职而让位于“外来族”， 老板的大哥退职、二哥退休、老板的妻子退居 二线，集团管理层裁减 60% ，30 多位直系亲属或降或辞或进修学习。选择这条 路径来发展民营企业最为艰难，但也最有希望， 因为它不依赖于外力作用，

17、而只 依靠民营企业自己。2、建立新型的科学的现代企业管理模式只有先进的符合企业发展要求的经营管理模式，才能促进和回忆企业的发展。 民营企业的发展趋势就是控股化、集约化，日本在20 年代已完成家族企业控股公司的转变，以控股上市公司的方式经营，这也是资本社会化的选择。因此，一方面要充分吸取家长式管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高； 另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国内先进的管理经 验，结合自身情况，大步迈向股份化、规范化，建立起适应企业发展的新型的现 代企业科学管理模式。世上没有万能的管理模式，各产业有各产业的特点，各企业有各企业的价值链， 管理模式须因此而异。

18、但总的来说， 一种科学的先进的管理模式， 必须是围绕着 如何让企业保持良好的竞争优势和可持续发展能力这一核心目标展开和建立的， 应具有以下一些共同点： 1）企业经营权和所分离，实行董事、临事和股东三会 监督机制下的总经理负责制。 2）企业有明确的竞争战略和准确的市场定位。企 业的竞争关键在于具有核心竞争力的产品或服务， 因此企业需要结合实情进行详 细的调研分析和系统论证，制订正确的长远规划和明确的市场目标。 3）重视企 业制度、 文化的建设和实施， 注重企业整体形象和整体竞争优势， 有鲜明的企业 理念和独特的企业文化氛围，员工有强烈的归属感和敬业精神。4）有良好的公众意识， 不把企业当作私有物

19、， 在追求企业经济效益的同时， 注重良好的社会效6）实益和公共关系。 5）重视人力资源，以人为本，注重对员工的培养和激励 事求是，凡事重在落实，一切以科学为根据，用事实说话，以理性代替感性。 7) 高效的决策机制和完备的管理体系，实现企业效率、活力和稳定发展的均衡。 8) 注重产品、 组织的创新和高科技的不断引进投入， 重视产品的品牌建设和售后服 务，以科技领先，思想观念领先。民营企业管理模式要从简单的控制机制向能够调动职工积极性、 创造性的管理体 系和管理机制转化。 民营企业也要建立一套完善的科学决策体系、 人才管理体系、 生产经营体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术工作体系。同时，企

20、业 还应建立一套高效率的运行机制，如激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制 等，利用组织机制的力量克服管理中的不足。 企业的成长发展要具有能够激活的 管理机制和保障体系， 找到一种企业不断成长和发展的内在推动力营企业可持续 成长和发展的内在动力，是要不断调整、 改革、创新和完善企业内部价值评估和 价值分配体系，克服发展过程中不平衡的利益机制。企业生命周期理论告诉我们，企业在生 命周期的某一阶段，必须经过“再生” 才能达到成熟。企业的创立使得企业第 一次获得了生命，但只有当企业得以脱 离创业者的影响时才会获得再生和走向 成熟。相比较而言，再生的过程，更为 痛苦，时间也拖得更长。对中国民营企 业来

21、说，也有一个再生的过程，这个再 生过程就是企业的二次创业。由民营企 业自身提出来进行二次创业、 战胜自我， 是需要相当的勇气和胆识的，但惟有如 此，中国民营企业才有希望走向成熟和 发展成大规模的现代企业。我国民营企 业的发展一直倍受社会各界的重视，国 家也正逐步加强在政策、法律及其他方 面的扶植和引导，我相信民营企业必将得到更加蓬勃的发展。企业战略管理的实践 ? 对德隆战略管理的思考战略管理起源于 20世纪 50年代并被广泛使用于 60 年代中期至 70年代中期。 战略管理的目的在于为企业的经营创造和利用新的机会。 当时众多美国公司都陶 醉于战略管理，到 80年代，由于各种原因战略管理曾一度被

22、忽略， 但到 90年代， 战略管理重新走红，目前为国际商界所广泛使用。在我国，战略管理近年得到很大重视，也为企业纷纷学习和效仿。研究表明， 运用战略管理的企业比那些不采用战略管理的企业更能盈利， 更 为成功。与那些不进行系统规划的公司相比， 采用战略管理的企业更明显地提高 了销售、盈利和生产率。绩优公司可以根据更充分的信息进行决策， 也可以对短期和长期后果进行更 准确的预测。美国每年有 10 万家以上的企业经营失败，其结局包括破产、清算 和法庭强制清算。 尽管还有很多因素可能导致经营失败， 但缺乏有效战略管理是 一个重要原因战略管理还可以使企业提高对外部威胁的认识，增强对竞争者战略的了解， 提

23、高员工的生产效率。战略管理可提高企业危机处理能力和危机应变能力。德隆是一家战略投资公司，是一个投资控股型企业，产业是典型多元化 。 德隆的战略管理模式是： 投资上市公司 输出产业发展战略 战略实施与监控 整合产业 提升产业价值。一、 管理理念正是在上述管理理念的支配下，才有德隆的战略管理模式。二产业整合三步曲三战略管理流程与体系德隆强调市场重组而非资产重组，德隆由此将自己的第一核心竞争力定为 “整合能力”。 德隆模式已成为具有轰动效应的并购模式： 通过成为上市公司的 大股东，参与公司的决策和经营， 通过战略管理活动， 使其进入高成长行业领域， 并带动业绩的高速增长，然后进行大规模产业扩张，使产

24、业价值处于上升通道， 从而获得中长期的投资回报。 德隆模式有三个核心的东西： 一是战略管理为核心 的产业整合能力，是德隆的看家本领，是核心竞争力；二是德隆的企业文化，既 “俱乐部式”的融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节 束缚的企业文化氛围；三是德隆对资本市场的认识 非常深刻的认识。许多人对德隆的产业整合成功案例惊叹而不解： 德隆何以能够整合成功？其 实，关键在于战略管理是一个良好的业务发展规划，是产业升级过程， 无论对于 德隆还是被整合者，甚至对于当地政府，这无疑是多赢的结果。多赢的战略管理是德隆最终取得整合成功的关键！ “战略管理” 体现了德隆 有别于其他公司的独特性。

25、从德隆的公司形式上来讲， 它是一个投资公司。 经营定位走的就是战略管理。 作为“战略投资公司”，德隆得以快速发展的主要原因有二：一是对产业发展和 市场格局的深入剖析， 以及以此为基础的战略管理即战略规划和战略控制。 二是 对资本市场的深刻理解，以及建立在此基础上的成熟的资本运作；依靠这两点， 德隆的电动工具、汽车配件、食品饮料等几个行业（主要是传统产业）走出了一 条迅速集聚生产能力、占领国内外市场的捷径。德隆从世界上离海洋最远的城市走向全国， 走出了一条战略投资公司首选的 战略管理之路。从而成功控制可多角化经营难以避免的经营风险。由此，德隆的相关多角化战略也获得了长期利益：其一，不同的战略业务

26、单位（ SBU）之间可以共享同一战略性资产（例如共 同的分销体系），从而可以获得规模经济的优势。其二，利用在建立和维持某一 SBU现有战略性资产的过程中积累起来的核心 竞争力，可以提高另一 SBU的现有战略性资产的质量。其三， 利用在建立现有 SBU业务的战略性资产过程中开发的核心竞争力， 可 能会更迅速地或以更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。其四，相关多角化可能会增强现有的核心竞争力， 因为在建立新业务的战略 性资产的过程中， 公司会学到新的技能。 这反过来又会提高其现有业务的战略性 资产的质量 （在建立割草机分销网络的过程中， 又有助于改善其他金属工具的分 销网络）德隆将这四

27、种相关多角化的优势分别称作：“资产共享”、“资产改善”“资产创立”和“资产裂变”。他们认为，相关多角化的长期价值主要不在于规 模经济的利用 这种利益基本上是短期的 而在于使公司以更低的成本进行战略性资产的扩张。引发“资产改善”、“资产创立”和“资产裂变”等效应 的这种相关性是取得多角化经营的长期竞争优势的关键所在。 这就意味着： 大多 数情况下， 在战略性资产扩张和新的战略性资产创立过程中的相关性， 要比作为 这种过程的结果的战略性资产之间的静态相关性更为重要。仅仅按照， “相关的 市场”开展多角化经营的公司，其战略性资产或者比较少，或者需要得到改善， 因而不一定能取得比非相关多角化经营的公司

28、更好的业绩。从 1997 年始，德隆的投资区域从新疆到沈阳、到株洲又到上海，乃至集团 重心东移。成功完成了“ Z”字形战略目标。具体操作即与行业的着名研究机构 结合，由圈内的知名专家出思路，对上市的国有企业进行投资，取得控制地位， 梳理和调整企业的市场战略，进而调整产品结构，选择市场效益好的产品， 取得 好的投资回报，依靠好的业绩从股票市场取得发展需要的更多资金， 完善产业链。德隆公司在经过了 16 风雨历程之后，不仅基本解决了制约发展的三个问题， 即人力资源、国内市场的品牌和国际市场的份额问题，销售额现突破百亿， 更重 要的是跨越了我国民营企业甚至国有企业难以逾越的鸿沟 管理瓶颈。现今，德隆

29、国际战略投资有限公司的定位就是“产业整合及战略管理”，争 取在 3-5 年内，使销售额突破千亿元大关，公司业务得到大的发展，战略管理也 会在上台阶。巨人资本运营透视 人无远虑，必有近忧。 任何组织或个人要想健康长久地生存和发展， 都要居安思 危，未雨绸缪。这就涉及一个战略思想问题。在日趋激烈的市场竞争中，一个企 业是否具有可持续发展能力， 在很大程度上取决于它的成本水平、 资本周转速度 和卓有成效的财务决策。财务战略的失败往往是致命的、不可挽回的， 这是由财 务管理作为企业价值流程综合管理的本质特征所决定的， 也是财务战略不同于产 品开发战略、 市场营销战略的根本原因。 资本运营是企业实现财务

30、战略普遍使用 的有效手段之一，是一种专门的财务策略，更是一种复杂的公司经营活动。财务战略应用模式在现实企业经营过程中，我国企业的财务战略应用模式主要有：成本领先战略。 这是使企业的经营活动保持同行业最低成本的财务战略。 在战略实施时期，降低生产要素成本是企业经营活动及其管理的第一位工作 , 也 是企业在该时期各项作业和发展规划的核心。 成本领先战略是公司通用的财务战 略。利润领先战略。衡量利润增长有利润额和利润率两种标准。利润额可衡 量同一企业不同时期利润增长的情况 , 但不同企业之间不具有可比性。利润率没 有利润额那样直观 , 但利润率既可衡量同一企业也可评价不同企业之间不同时期 利润增长情

31、况。利润领先也有两种标准 , 一是利润额最大化 , 另一种是利润适度增 长。从战略角度看，长期保持利润最大化是很难实现的 , 利润领先是利润在长时 期内保持适度增长。利润领先战略的基础是以产品经营和市场为导向。资产整合增值战略。资产整合增值战略以资产的保值、增值和整合为核 心, 企业各项经营活动都为实现资产整体规模的扩大和增值服务。资产整合增值 战略是从投资角度出发制定的财务战略。 资产增值的基础是资产保值， 资产增值是资产整合的基础。 在资产保值和增值基础上实现资产整合与企业成长。 资产增 值表现为资金利润率大于市场利率 , 超出的部分才是资产增值部分。增值战略与 利润领先战略相比 ,不仅涉

32、及价值创造和价值实现 ,而且涉及利润分配问题， 要求 层次更高 , 涉及的领域更广 , 因此资产整合增值战略是一种中高级财务战略。资本运营风险战略。 这是利用风险机制和资本运营规则 , 冒大的风险去实 现高额资本效益的财务战略。 高新技术企业的产品由实验室转入产业化生产有较 大的风险，因此， 高新技术企业的财务管理技术和理念起点较高， 一般都采用资 本运营风险战略。 资本运营风险战略的另一种情形是纯资本产品开发经营或负债 经营。企业将一切经营活动及其生产要素资本化， 其基本规则或代价是还本付息 和增值。 在物质产品市场、 人才市场和资本市场等各种生产要素市场上， 资本市 场最变化莫测。资本运营

33、风险战略是公司走险棋的财务战略。财务战略联盟。 这是迄今为止世界上最先进的财务战略。 战略联盟产生、 演进和发展的过程是：早期战略联盟：销售价格和采购成本的联盟现代战略联盟的初级形式：产品联盟现代战略联盟的中级形式：资本联盟现代战略联盟的高级形式：价值联盟 (从价值链到价值群的拓展 ) 。在这里，资本联盟和价值联盟是财务战略的高级形式。其中，资本联盟是以 资本为桥梁的两个或两个以上企业的战略联盟。 联盟的原因在于解决资本稀缺问 题，其目的是使财务部门参与价值创造， 实现企业质和量的扩张。 价值联盟是把 财务战略定义为业务性质、 重要性和复杂程度的结合并将其最重要的资源资本、知识和对外关系连接起

34、来的不同企业的联合经营方式。 公司财务的根本任务 是开发和建立价值创造系统，并直接参与价值创造。资本运营的认识和界定与财务战略不同， 资本运营在公司财务中是一种崭新的财务手段。 人们对资 本运营现象的认识也多种多样。有价证券与金融工具的经营机构和个人从事有价证券和现代金融工具的交易活动，诸如股票、债券、外 汇、期货、期权等金融资产的经营，被称为资本运营又称资本经营。这里涉及价 值发现、投资决策、 资本成本计算、 资产定价和价值评估以及资本市场的建立监 管等财务工作。从经营对象视角出发，把有价证券交易视为资本运营是可行的， 但不够准确，因为一些非财务资源的资本化经营也属于资本运营。产权交易与企业

35、重组资本既是一种财务价值，也是一种产权 （ 或所有权 property rights） 关系。 产权交易是产权价值按市场规则进行的交易或有偿转让。 机构或个人之间在市场 规则约束下发生的生产要素以及附在生产要素上的各种权利关系的有偿转让行 为，都是产权交易活动。企业整体或部分转让、公司制企业股权的对外转让，以 及企业的兼并、收购、拍卖、托管等，都属于产权交易性质，因为也被视为资本 运营活动。从资本运营的内容看， 我国的产权资本交易主要是企业产权整体交易、 企业产权分割交易和企业产权分期交易等三种情况。 从财产或价值的所有权视角 出发，把产权交易视为资本运营， 符合财务关系原理。 但这种认识同样

36、不够十分 准确，因为产权与资本毕竟不是同一概念，产权交易或经营不等于资本经营。 这 种认识易于导致资本运营的片面化和决策技术上的错误。经营方式的演进市场经济是以市场规则为依据以销定产的经济形式。 在市场经济进程中， 交 易场所的建立是以人类消费的物质产品市场开始的； 当生产规模和分工水平大幅 度提高之后，社会组织日益完善， 才产生了作为物质资产的生产工具市场； 当物 质文明和精神文明空前提高，部分机构和个人的货币、外汇及金银大量剩余时， 才产生资本市场。 相应地， 人们经营方式的选择也随着市场形态的变化和市场经 济深度广度的升级而不断变化和升级。于是， 人类经营方式按产品经营、 资产经 营、资

37、本经营的顺序逐步升级。关于产品经营产品经营又称生产经营，它是企业以研制、开发和生产多品种、高质量、适 销对路产品为核心内容的生产经营方法和形式。 企业怎样确定产品的规格或型号 才有利于销售率和回款率的提高， 怎样确定质量等级及范围才能使质量成本与质 量收入之差最大， 怎样安排每种产品的产量规模才能保证平均总成本最低， 采取 怎样的推销方式和营销规模才能与现有生产相适应等等， 都属于产品经营方式要 解决的问题。 因此，单纯的生产经营活动不同于拥有法人财产的公司所进行的资 产运作。 产品经营的对象是具体的商品和服务，产品经营的方法是扩大产量、 提 高质量、增加品种，产品经营的目标是商品的数量、质量

38、和品种，以及收入和利 润最大化。 产品经营决策的区位是中下层或前沿经营者， 以及基层单位战术性经 营策略的确定和实施。关于资产经营资产经营是调整和改变现有资产形态、 结构及功能以达到与外部环境的平衡 与协调，预期资产规模增大和增值。资产是所有者投入经营的“所有物”，以机 器设备、建筑物等形式存在。 资本是所有者对投入经营的 “所有物”的“所有权”， 它以股权形式存在。 由于资产和资本的存在形式不同， 二者流动的目的及其形态 也不同。 资产流动属于物权交换， 流动目的在于变换资产物质形态， 谋求资产规 模。而资本流动则属于产权交易， 流动目的在于调整投资方向。 企业的全部资产 由自有资本和他人资

39、本购置、创造。 资产经营者一般是各类法人企业； 资产经营 的对象是具有整体性的法人资产， 即法人直接经营的实体， 企业利润增长和自我 发展是法人资产经营的动力。 资产经营的方法是通过变换资产物质形态谋求市场 机会的最优化，谋求资产的“整合效益”，最大限度地发挥资产的整体优势。资 产经营的目标不是单项资产的流动问题， 而是整个企业占有的法人财产的总量保 值和增值。因而， 企业总资产及其增长率、 总利润及其增长率是衡量资产经营效 果的终点指标。 一般竞争性企业常采取资产多样化经营对策， 以结构优势和组合 效应抵御市场风险，保证资产收益。 资产经营适用于生产经营状况良好， 处于成 长阶段的大中型企业

40、和一般竞争性企业。资产经营决策属于企业中高层决策。关于资本运营资本运营是资本运作经营的简称， 它是在企业有效开展生产经营和资产经营 基础上发展起来的一种高级经营方式。 实际上，资本经营是资产经营的一种特殊 形式以金融资产为主要经营对象的经营方式。 它适用于大中型优秀生产、 流 通企业和所有金融性企业。 资本经营者一般为资本所有者及其代理人； 资本经营 的对象是具有分割性的资本； 资本经营的方法是通过资本的流动、 组合和交易进 行有效运营。资本运营的目的是以少控多， 实现价值最大化。 与作为生产要素稳 定地处于商品和劳务生产过程中的资产不同， 资本始终处于生产和市场运行的全 过程，呈现流动状态。

41、资本经营、 资产经营和产品经营的三个层次之间相互联系，相互制约，构成 从投资到收益有效运作的完整体系。 该体系存在两个基本约束顺序， 即资本经营 资产经营产品经营的经营条件约束和产品经营资产经营资本经营的经 营效果约束。 缺少资本投入就不能购置资产， 没有资产就不能进行生产和销售活 动；同理，生产不佳，则资产无效，则资本无利。出于战略发展需要的资产选择由于重大投资项目的选择、 企业并购、战略联盟的财务选择，以及公司性质 和治理结构的改变等战略发展需要， 企业往往进行新的资产选择决策资本运 营策略。资本运营作为一种高级经营方式，其基本前提包括： (1) 完成资本积累 准备工作。除金融企业外， 其

42、他所有企业在实施资本运营策略之前， 应高质量地 完成产品经营和资产经营两个经营阶段，从而积累必要的企业发展资本。 (2) 具 有较高水平的完善的会计核算制度和信息披露制度。 (3) 具有完善的产权交易制 度、健全的资本市场机制和科学的企业内部治理结构。 (4) 中介机构具有较高的 信誉度。证券公司、投资银行、资产评估公司、会计师事务所、律师事务所等， 应积极维护公平竞争的市场原则，并成为企业信誉评价和传递的权威机构。 (5) 企业资本具有良好的盈利性、 流动性和安全性。 当一个企业不具备这些基本条件 时，其资本运营活动被视为资本的错误操作。 本文研究的是既出于战略发展需要 基于财务战略，又作为

43、先进的经营方式的资本运营。在中国的企业和企业家中 , 史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经 历了大起大落又大起这样一个 “完整”过程的成功案例， 这是中国企业 活的标本，即使在世界经济的历史长河中也不多见。针对巨人集团的兴衰起伏， 管理专家们认为，其“成功经验的总结多数是扭曲的， 失败教训的总结才是正确 的”；史玉柱对此说法表示认可，同时产生深刻共鸣，并进一步感叹道，过去在 “高峰期的体会， 现在看来都很荒唐。有了这样一次经历， 如果我以后再出什么 岔子，大概也不会跌这么大的跤”。那么，巨人集团究竟成功在哪里？失败在哪 里？从公司财务的视角全面深入考察， 笔者的结论与媒体、 学术界和史玉

44、柱本人 的看法是不同的。笔者认为，巨人集团的价值流程基础建设和日常财务管理工作是粗糙、 落后、 失败的，但其战略发展布局和资本运营的财务战略是非常先进和成功的。 其资本 运营的设计、实施和效果堪称当代中外公司财务作为企业腾飞发动机的典范。巨人集团运用壳资源价值及其原理进行资本运营， 表明巨人集团的财务战略 手法和思想达到很高境界。 壳资源是我国资本市场形成之后新产生的可用于交易 的上市公司资格，具有很高的稀缺性和收益性。 一般地， 壳资源指上市公司的上 市交易资格， 拥有壳资源的上市公司被称为壳公司， 壳资源在二级市场上的价值 即为壳资源价值， 有时人们用壳资源代替壳资源价值。 壳资源形成于“

45、总量控制、 限报家数”的制度安排下， 它是政府干预证券市场的结果， 在证券市场制度转轨 过程中长期存在。 “壳”具有极高的稀缺性和增值性，已成为非上市公司的“必 争之地” 。而且在我国企业进入证券市场的门槛较高的情况下， 上市公司的上市 资格成为政府授予的垄断权利。 只有那些生存极为艰难的壳公司， 才可能出售这 种“政府授予的垄断权利”，以换取数额巨大的财务资本，为企业供血造血，走 出深渊。巨人集团购买壳资源的资本运营策略的高明、 厉害之处， 在于自己先生产一 个普通的公司壳上海华馨， 接着用这个普通的公司壳交换能够上市的壳公司资格青岛国货，然后再低价收购和控股上海华馨。随着与国际惯例的接轨，

46、 我国创办新公司或关闭旧公司的门槛也越来越低，只要地方工商管理局审批即 可，成本很低。史玉柱设计的壳资源资本运营战略不仅成本低，而且风险也低， 安全性很高，真正实现了低成本、 低风险的公司资本和资产规模的快速扩张。 关 于巨人集团热衷上市的理由，史玉柱解释道：“中国企业倒退15 年（ 看），没有哪一个没经历过风波。但是如果是上市公司，每一个波折后它都能起得来。”上 市的好处至少有两个：一是逼着自己走稳，“企业大了，第一位的便不是利润， 而是企业安全， 上市通过法律等各种手段形成制约， 相对来说做出错误决策的可 能性减少，董事会、股东大会等在组织安排上又多加了几道保护”； “上市的另 一个好处是

47、，在资本市场的支持下，企业有了强大的融资能力，抗风险能 力自然会大大改善。”在筹资方面栽过跟头的史玉柱先生对此深有感触。 这些理 由应该是史玉柱设计壳资源资本运营策略的初衷。文火慢炖扁平化的模板 ? 方正十年理渠之路撤销总代理、设立区域代理是目前很多企业进行渠道扁平化采用的手段。 而从“扁平化渠道模式”到“ CDP（Channel Developing Partner ：渠道发展伙 伴）策略”再到“三网合一”的营销战略，方正科技可谓深谙扁平渠道玩法的奥 秘。踢掉总代跑得快 ?早在 10年前，方正便已开始信息产品的分销活动，从一个由 5 人组成的代 理产品部门逐步发展成为一个拥有数百名员工、产值

48、约 15 亿的事业部。方正一直是扁平化渠道策略的倡导者和实践者， 也确实从这种扁平化渠道体 系中尝到了甜头。目前，方正科技主要通过全国的 7 个大区和 32 个区域公司直 接对遍布全国的 1500 余家代理商以及 200余家专卖店进行管理。即从方正科技 到最终用户之间只有一级渠道。 由于渠道层级少， 方正科技能掌握大量一手的客 户动态，对客户需求能快速响应。 尽管如此， 完全扁平化的实现目前尚存在很多 困难。正如方正科技销售平台总经理官益群所言： “完全的扁平化遭遇瓶颈，解 决这些瓶颈现阶段花费的资源和代价太大， 因此，方正科技需要变扁平渠道为复 合渠道，依靠公司与渠道的双重力量，双管齐下拓展

49、和覆盖区域市场。” 2003 上半年， 方正科技在渠道扁平化的基础上提出 CDP计划，即：在区域市场发展核 心代理商，通过它们发展更多的二级经销商， 形成对销售渠道的有益补充， 共同 覆盖区域市场。2004年 1 月，在原有 CDP渠道策略的基础之上， 方正科技又明确提出了 “三 网合一”的大营销战略，直接切入终端市场参与竞争，目标为铸造出全新的“铁 终端”。“决定市场胜负的关键最终取决于市场前端， 只有拥有广泛而稳固的市场前 端，才能顺利畅通地将丰富的产品源源不断地输送给广大的消费者。” 方正科技 执行总裁兼销售平台总经理祁东风解释， 其实“大营销”的核心就是以客户为中 心。整合市场、销售、

50、服务这三个和用户接触最直接、最频繁的网络，将方正科 技的产品、方案、服务等更加方便快捷地带给用户方正科技采取了一系列措施推进“三网合一”。首先，加大对原有渠道深度 和广度的延伸和拓展，关注在五六级城市的设点建设，通过服务与品牌推广， 最 大化地扩大方正科技的市场份额。其次， 更加积极地扶持经销商， 大力培养渠道 能力，提高渠道竞争力。第三，对 15 家客户服务中心进行全面改制，在全国各 省会城市都设立专业的方正科技客户服务中心，进一步提高服务质量。第四， 积 极开拓新渠道。 在保持优势行业的基础上加大行业发展力度， 积极开拓新的行业， 在渠道拓展上继续坚持 CDP策略，实现核心代理商与方正科技

51、的共同发展， 共同 收益。第五，销售前端进行整合， 以各地区的不同地域特质重新划分大区； 同时， 一线的销售人员按不同客户方向即行业用户、渠道 （包括店面 ）两大方向进行建 制。有专家分析：“通过三网合一，方正试图达到一石二鸟的目的：既 解决 2004 年的经营压力问题，又能够真正团结全国独立服务商、代理商和渠道 商。”二分法用户为主推出“三网合一”之后不足一月， 方正科技便宣布了一个重大的组织结构调 整计划，通过优化组织架构和业务架构以加强这一策略的执行性。这次变动主要集中在业务部门的组织架构上， 而公司支持平台并未做出什么 变化。方正科技取消以前存在的四大部门企业产品业务群、消费产品业务群

52、、 移 动产品业务群、软件产品业务群，成立了产品中心，并建立了行业发展部和渠 道发展部，在销售平台统一支持下， 直接面对包括中央区在内的 8 个大区和大客 户部。祁东风解释，今后所有行业的单子都走行业发展部，而所有零售、代理和渠道销售单子都走渠道发展部。也就是说， 在行业销售上， 方正科技将建立一种 直销模式，而在零售销售上，将建立以渠道商和代理商为主导的有限分销模式。祁东风解释， 以前的分法是以产品为中心，以厂商为出发点，向用户主动销 售现有产品 ; 在现在的组织架构下，用户将占据绝对主导地位，销售流向将取决 于用户。从产品到用户的转变， 是“三网合一” 策略的精髓，也是“行业” 、“零 售

53、”二分法的依据。目前，方正科技的全国服务架构保持着这一特点：在全国一二级城市，分布 着中立的、专业的、连锁的服务商；三四级城市的服务由经销商兼职；而在五六 级城市，则由经销商或者 CDP（渠道合作伙伴 ） 指定服务商，建制并不完善。方正 科技的目标是，在未来几年， 除了自建服务中心外， 将全部服务商都转化为中立 的、专业的、连锁的服务商，不惜在资金和规模上降低门槛，而改由CDP关联担保。目前，方正科技拥有一套覆盖全国的服务网络，包括 15 家客户服务中心及 250 余家授权服务机构，覆盖城市达到 160多个，授权认证服务工程师队伍达 2 500 余人。 IDC调查数据显示： 2003 年二季度

54、财报，方正科技 PC出货量比去年 同期增长了 43.6%，市场占有率达到 11.1%，在国内品牌中稳居第二。从目前的 情况来看，方正科技完成 2003财年初制定的突破 150 万台的销售目标已成定局， 并将继续保持比业界高一倍的增长速度。无怪乎方正人信心百倍地宣称，“三网合一”的营销策略将是方正科技 200 4 年业绩腾飞的保障。IT 规模零售的先锋恒昌连锁之恋较之已在市场上占据大片江山、财大气粗的分销商而言， IT 零售连锁店可 称得上“有女初长成，深闺人不知”。无论是规模、物流网络覆盖范围，还是资 金，看来均略嫌单薄稚嫩。其实，国内 IT 零售渠道已经初具规模，完全可以承 担大型品牌的销售

55、任务。零售渠道的数量和质量均显示其架构已经趋于成熟。零售大鳄出水2004 年初， HP与连锁直销 IT 产品的恒昌集团签订合约，将其 5003系列笔 记本交予恒昌 IT 连锁店包销。“厂商 - 零售商- 最终用户”的渠道架构借此举浮 出水面。恒昌集团市场总监陈晓萌介绍说：“ 5003笔记本 1 月份在美国上市， 目前在国内尚属于首销。 恒昌此次买断了该款笔记本的首销权， 目前销售绩效很 好。”他表示，一般情况下，包销合约的签订更多基于对产品认可的层面，如性 价比、新品卖点、出货量以及价格等。而恒昌此次和惠普签约，意义远不仅合作 一款产品这么简单。 “产品包销只是一个开始， 预期我们双方间将会有

56、一系列深 层次合作陆续展开。”厂家为何放弃传统的分销渠道， 而选择与零售连锁店合作？陈晓萌一语道破 天机：“零售商在渠道架构中直接面向最终用户， 正是这得天独厚的条件决定了 零售商的优势。”原来，通过对用户年龄、职业、收入、购买用途等的统计，零 售商可以得到真正贴近客户的数据， 这些信息可帮助企业调整经营战略， 对产品 的改进、 重新定位或增减产量等有很大帮助。 而这种最直接最真实的数据， 却是 代理商们根本无法得到的。 “我们为惠普做了宣传以及店面推广， 并开展专向数 据调研，将用户使用 7 天后的信息反馈给厂商。效果非常好。”这一点，对于新上市的产品来说尤为重要，因为新品市场认知度小，一般

57、需 要两个月左右的推广宣传期。 而厂家往往处于尝试与观望状态。 惟有通过真实有 效的信息反馈和调节，方可准确把握市场情况。此外，厂商成本的节约也不容忽视。一款产品交付分销商，厂家需要配置一 定数量的宣传及印刷推广品， 同样的产品交付大的零售商， 店面本身就提供了产 品展示和推广的广告平台， 因为客流量大， 零售商针对重点产品零售商还会推出 一系列推广宣传促销活动，这就大大节省了厂商的精力和成本。陈晓萌介绍， 目前选择连锁店面直销的厂商一般分两种类型： 一是国际大企 业，如 HP等国际知名品牌。他们在国际市场上一直采用这种产品直接到零售店 面的形式来进行销售， 早已习惯并接受这种模式。 这类企业在初期进入中国市场 时，迫于市场的压力以及国情差异， 不得不采用多级代理制对产品实行分销。 因 此，一旦零售连锁销售的时机成熟，当即会采用；另一种是新创业、期望迅速打 造自身品牌或者是原有渠道建设不够完善、 体现不出渠道增值利润的企业。 这类 企业没有后顾之忧， 渠道也并不是其自身最广泛