零售组织与营销活动控制

1、Chapter 24 组织、执行、评价和控制营销活动第一页，共五十七页。本章要求公司组织演变的发展趋势是什么？在各种公司中营销和销售是怎样组织的？营销部门与公司其他部门的关系是什么？公司应通过哪些步骤来建立一个强有力的全公司市场导向的组织？一个公司怎样改进它的营销执行技能？有哪些工具能帮助公司评价、控制和改进它们的营销活动？ 第二页，共五十七页。一，公司组织公司经常需要重组它们的业务和营销，以便适应业务市场上的重大变化 ：市场全球化政策管制的解除电脑技术和电讯的进步市场逐渐细分第三页，共五十七页。一，公司组织为了跟上这些变化：公司日益把重点放在核心业务和核心能力上缩减“规模和层次” 等级制度让

2、位于网络化打破与供应商和分销商的隔墙，把它们作为合作伙伴和作为信息流的一个组成部分第四页，共五十七页。二，营销组织营销部门的演进组织营销部门的方法第五页，共五十七页。（1）营销部门的演进阶段1：简单销售部门阶段2：销售部门兼有营销功能阶段3：独立的营销部门阶段4：现代营销部门阶段5：有效营销公司阶段6：以过程和结果为基础的公司第六页，共五十七页。其他营销功能（聘用外部力量）总经理推销队伍销售副总经理（a）阶段1：简单销售部门营销部门演进的各个阶段To Be Continued第七页，共五十七页。营销主任其他营销功能(包括内部员工和外部支持）推销队伍总经理销售副总经理（b）阶段2：销售部门兼有营

3、销功能To Be Continued第八页，共五十七页。总经理销售副总经理营销副总经理推销队伍其他营销功能（c）阶段3：独立的营销部门To Be Continued第九页，共五十七页。营销与销售执行副总经理销售副总经理总经理营销副总经理推销队伍其他营销功能（d）阶段4和5：现代/有效营销公司To Be Continued第十页，共五十七页。由过程负责人管理跨职能小组营销人员营销部门e）阶段6：过程和结果为基础的公司第十一页，共五十七页。（2）组织营销部门的方法现代营销部门有多种组织方法。营销机构的各种组织形式，都必须适应营销活动的4个基本方面：功能地理区域产品顾客市场。第十二页，共五十七页。A

4、、按功能设置的营销机构营销副总经理营销行政事务经理广告与促销经理销售经理市场营销调研经理新产品经理第十三页，共五十七页。B、按照地理区域设置的营销机构一个从事全国范围销售的公司，通常都按照地理区域安排销售队伍。几个因素刺激加快了地区化进程：产品大众化市场已缓慢地分为大量更小细分市场改进的信息和营销调研技术也在刺激地区化零售商的实力日益增加第十四页，共五十七页。C、产品和品牌管理组织产品经理的责任可以细分为6项：发展产品的长期经营和竞争战略。编制年度营销计划和进行销售预测。与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动。激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持。不

5、断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇到的新问题及新销售机会的情报。组织产品改进，以适应不断变化的市场需求。第十五页，共五十七页。产品经理的相互关系产品经理广告代理制造与分销研究与开发法律财务市场调研销售队伍公共宣传采购包装促销服务媒体研究人员设计人员商界供应商调查机构供应商供应商商界第十六页，共五十七页。产品管理组织的优点产品管理组织有好几个方面的优点：产品经理能够将产品营销组合的各要素较好地协调一致起来。产品经理能比一个专家委员会更快地就市场上出现的问题作出反应。那些较小品牌产品，由于有产品经理专管，可以较少地受到忽视。产品管理组织对年轻的经理们来说，是一个经受锻炼的大好

6、场所，因为在那里几乎可以涉及公司经营的每一个领域的活动。第十七页，共五十七页。产品管理组织的缺点产品经理组织并非没有缺点：产品经理的组织设置会产生一些冲突或摩擦产品经理虽然能成为自己所经管的产品的专家，但很难成为公司其他功能的专家产品管理组织所需要的费用常常高出原先的预计品牌经理任期通常都很短分裂的市场使品牌经理很难开发一个从总部角度出发的全国战略。第十八页，共五十七页。产品与管理组织改善皮尔逊和威尔逊5项措施：明确规定产品经理对产品经理所承担的职责范围建立一个战略发展与检查程序，为产品经理的工作规定恰当的职责范围在规定产品经理和功能性专业人员责任时，仔细考虑那些可能产生矛盾冲突的方面建立一个

7、正式的程序，使产品经理部门和功能部门所发生的冲突，都能提交最高管理当局研究建立一个能衡量产品经理工作成效的制度。第十九页，共五十七页。产品与管理组织改善产品经理方式改为产品小组方式：垂直型产品小组三角型产品小组水平型产品小组取消次要产品的产品经理引进类目管理第二十页，共五十七页。D、市场管理组织当客户可以按不同购买行为或产品偏好分为不同的用户类别的时候，设立市场管理组织是颇为理想的。一名市场经理管理几名市场经理（又称为市场开发经理、市场专家或行业专家）市场经理开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。$第二十一页，共五十七页。E、产品管理与市场组织杜邦公司产品管理与市场管理组织制度人造丝

8、醋酸纤维尼龙奥纶涤纶男式服装女式服装工业市场产品经理家庭装饰第二十二页，共五十七页。F、公司与事业部组织公司一级不设营销部门：有些公司不设公司一级的营销部门。它们认为，各事业部设立营销部门后，设立公司一级的营销部门没有什么实际作用。公司一级保持适当的营销部门：有些公司，在公司一级设有规模很小的营销部门，承担如下责任：协助最高管理当局全面评价营销机会应事业部的要求向事业部提供咨询方面的协助帮助营销力量不足或没有营销部门的事业部解决营销方面的问题促进公司其他部门的营销观念。第二十三页，共五十七页。F、公司与事业部组织公司一级拥有强大的营销部门：有些公司设立的营销部门，除担负前述的活动外，还向各事业

9、部提供各种营销服务：专门的广告服务销售促进服务营销调研服务销售行政服务 第二十四页，共五十七页。三，营销与其他部门的关系研究与开发部门工程技术部门采购部门制造部门营运部门财务部门会计部门信贷部门 原则上讲，企业的各种职能应当协调地紧密配合，以实现该企业的总体目标。然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为其特点。第二十五页，共五十七页。营销部门与其他部门意见冲突概要部门其他部门着重点营销部门着重点研究与开发基础研究内在质量功能性特点应用研究认知质量销售性特点工程技术较长的设计前置时间型号较少标准元件较短的设计前置的时间型号较多定制元件采购产品线窄标准部件材料价格采购批量的

10、经济性采购次数少产品线宽非标准部件材料质量大量采购以免断档为满足顾客需求即时采购To Be Continued第二十六页，共五十七页。制造较长的生产前置时间长期生产少数型号型号不变化订货标准容易装配一般控制质量较短的生产前置时间短期生产许多型号型号经常变化定制订货造型美观严格控制质量财务按严格原则开支硬性和固定的预算定价着眼于回收成本根据直观方法开支能适应需求变化的灵活的预算定价着眼于促进市场的进一步扩大会计标准化的交易报告极少特殊交易条件和折扣报告很多信贷要客户全面公开财务状况信贷风险小信贷条件严格收款程序严格对客户作最低限度的信用审查信贷风险适中信贷条件宽厚收款程序简便第二十七页，共五十七

11、页。四，建立全公司营销导向的战略如果公司主要负责人希望创造一个市场和顾客驱动的公司，他或她要采取哪些步骤？下面是一些主要的步骤：说服有需要的其他经理变为顾客驱动任命一个营销工作组得到外界帮助和指导改变公司内的报酬结构To Be Continued第二十八页，共五十七页。建立全公司营销导向的战略聘用能干的营销专家开发强有力的内部营销训练计划建立现代营销计划工作体制建立年度营销卓越认可计划考虑从产品为中心的公司重新组织成以场为中心的公司从以部门为重点转变为以过程/结果为重点第二十九页，共五十七页。审计：公司各部门的特征确实是顾客驱动研究与开发他们花费时间来会见顾客和倾听问题。他们对营销部门、制造部

12、门的每一新项目表示欢迎。他们以最好的竞争产品为基准和寻求“同行最佳”的解决方案。他们征求顾客反应和建议作为项目方案。他们在市场反馈的基础上不断改进和改善产品。第三十页，共五十七页。采购他们是预先积极地寻找最好的供应商，而不是仅仅为了业务在选择供应者他们与为数不多的提供高质量的供应商建立长期关系他们不会为了节约成本而降低质量标准制造他们邀请客户参观他们的工厂他们拜访客户的工厂以观察客户是怎样使用本公司的产品的他们为实现一个重要的交货计划的诺言，会加班工作他们不断地寻找用更快和/或更低成本来生产商品的方法他们不断地改进产品质量，目标是零缺陷只要能提高盈利能力，他们满足顾客要求为其“定制”产品第三十

13、一页，共五十七页。营销他们研究顾客需要和欲望，以更好地界定市场细分片他们从目标细分片的长期利润潜力出发来分配营销资源他们为每个目标细分片开发能盈利的提供物（产品或服务）他们不间断地衡量公司形象和顾客满意度他们不断地收集与评估新产品构思、产品改进和服务，以满足顾客需要他们影响公司的所有部门和雇员，在思维和实践中以顾客为中心销售他们对顾客的行业有专业知识他们努力给顾客“最好的解决问题的答案”他们坚决履约他们向产品开发主管部门反馈客户需要和主意他们为相同顾客作长时期的服务 第三十二页，共五十七页。后勤他们建立了高标准的服务交付时间，并始终如一地满足这个标准他们经营一个对顾客知书达礼的服务部门，能回答

14、问题，处理投诉 解决问题，使顾客满意和及时提供服务会计他们定期提供“盈利能力”报告，包括产品、市场细分片、地理区域（行政区，销售地区）、订货数量和个别客户情况他们定制顾客需要的票据，有礼貌和迅速地回答顾客问题第三十三页，共五十七页。财务他们理解与支持代表营销投资的营销费用开支（如形象 广告），它可以产生长期的顾客偏好与忠诚他们根据顾客的财务要求定制财务包他们对客户信用能迅速决策公关他们发布对公司有利的新闻和“破坏或控制”不利新闻他们充当为使公司政策和实践做得更好的内部顾客与拥 护者其他与顾客有接触的人员他们是能干的、有礼貌的、愉快的、可信赖的、可靠的 和富有同情心的第三十四页，共五十七页。五，

15、营销执行营销执行是将营销计划转化为行动和任务的部署过程。影响有效实施营销计划方案因素：发现和诊断一个问题的技能。对公司存在问题的层次作出评估的技能。，执行计划的技能。评价执行结果的技能。第三十五页，共五十七页。营销执行诊断技能公司层次行使营销功能层营销规划层营销政策层营销执行和评估技能第三十六页，共五十七页。六，控制营销活动控制类型主要负责人控制目的方法年度计划控制高层管理当局中层管理当局检查计划目标是否实现销售分析，市场份额分析，费用一销售额比率，财务分析，市场基础的评分卡分析盈利能力控制营销主计人员检查公司在哪些地方赚钱，哪些地方亏损盈利情况：产品，地区，顾客群，细分片，销售渠道，订单大小

16、To Be Continued第三十七页，共五十七页。六，控制营销活动控制类型主要负责人控制目的方法效率控制直线和职能管理当局，营销主计人员评价和提高经费开支效率以及营销开支的效果效率；销售队伍，广告，促销和分销战略控制高层管理当局，营销审计人员检查公司是否在市场、产品和渠道等方面正在寻求最佳机会营销效益等级评核，营销审计，营销杰出表现，公司道德与社会责任评价第三十八页，共五十七页。年度控制计划年度计划控制的目的在于保证公司实现它在年度计划中所制订的销售，利润以及其他目标。年度计划控制的中心是目标管理，包括4个步骤：管理当局必须在年度计划中建立月份或者季度目标，作为水准基点。管理当局必须监视在

17、市场上的执行成绩。管理当局必须对任何严重的偏离行为的原因作出判断。管理当局必须采取改正行动，以便弥合其目标和执行实绩之间的缺口。第三十九页，共五十七页。年度控制计划经理运用5种方法来检查计划执行绩效：销售分析市场份额分析营销费用销售额分析财务分析顾客满意度追踪N第四十页，共五十七页。盈利能力控制 公司必须衡量其不同的产品、地区、顾客群、销售渠道和订货量的盈利率。这方面的信息将帮助管理当局决定哪些产品或者营销活动应该扩大、收缩或才取消。 第四十一页，共五十七页。盈利能力控制营销盈利率分析的方法：确定功能性费用将功能性费用分配给各个营销实体为每个营销渠道编制一张损益表决定最佳改正行动直接成本与全部

18、成本第四十二页，共五十七页。效率控制 假设利润分析揭示了公司在若干产品、地区或者市场方面的盈利情况不妙。要解决的问题就是，是否存在更有效的方法来管理销售队伍、广告、促销和分销登记销不家的营销实体活动。第四十三页，共五十七页。销售队伍效率每个销售人员平均每天进行销售访问的次数每次销售人员访问平均所需要的时间每次销售人员访问的平均收入每次销售人员访问的平均成本每次销售人访问的招待费每一期新的顾客数目每一期丧失的顾客数目销售队伍成本占总成本的百分比第四十四页，共五十七页。广告效率每一种媒体类型、每一个媒介工具触及每千人的广告成本注意、看到/联想和阅读印刷广告的人在其受众中所占的百分比消费者对于广告内

19、容和有效性的意见对于产品态度的事前后衡量有广告所激发的询问次数每次调查的成本第四十五页，共五十七页。促销效率有待销售所占的百分比每一美元的销售额中所占包含的商品陈列成本赠券的回收率一次示范表演所引起的询问次数第四十六页，共五十七页。分销效率销售急增认识到需要改进交货时间没有或推迟增加能力的活动不足的生产和分销能力交货推迟管理当局增加销售刺激销售下降第四十七页，共五十七页。战略控制营销效益等级评核营销审计 第四十八页，共五十七页。营销效益等级评核顾客哲学整合营销组织足够的营销信息战略导向工作效率第四十九页，共五十七页。营销审计 营销审计是对一个公司或一个业务单位的营销环境、目标、战略和活动所作的全面的、系统的、独立的和定期的检查，其目的在于决定向题的范围和机会，提出行动计划，以提高公司的营销业绩。第五十页，共五十七页。营销审计营销审计四个特性：全面性系统性独立性定期性 第五十一页，共五十七页。营销审计的构成内容 营销环境审计 营销战略审计 营销组织审计营销制度审计营销生产率审计营销功能审计第五十二页，共五十七页。营销杰出企业评核 好的市场驱动附加产品提供物高于平均质量高于平均质量核心产品导向过程导向差的产品驱动大众市场导向产品提供物产品质量平均最终产品导向功能导向对竞争者有反应以竞争者为基准优胜竞争杰出的市场导向补缺导向和顾客导