战略决定竞争格局

1、战略决定竞争格局战略决定竞争格局战略最根本的理念就是以己之长攻彼之短，就是抓住有利契机，发挥自身长处。在现代表述中，战略囊括了潜在长处，即今天所说的优势。更进一步说，战略旨在实现某一重要目的，具有连接性、协调性、指导性和物质性的特征。大多数情况下，很多组织都没有好战略。它们所拥有的只是表达进步的多重目的和行动，除了再花点钱、再努把力之外，并没有一个连接性的策略来获得进步。转换视角很多好战略的天然优势就是可以洞察优势之源与优势之源。只有摆脱惯性思维，从不同的角度来对待事物，才能有所体悟，提醒出新的优势和机遇，以及新的弱势和威胁。在沃尔玛超市的早期开展阶段，分散经营的原那么根深蒂固。他们认为，每个

2、店面都应该享有自主经营权。这个时候，创始人沃尔顿对店面进展了重新定义。所谓沃尔玛门店，指的不是单个的店面，而是所有的店面形成的网络，各种信息和管理经历在整个网络之间自由流通，而且拥有一个配送中心。网络取代了单个的店面，由150家门店共同组成的区域性网络，为数百万人提供效劳。对店面重新定义之后，你对沃尔玛经营策略的理解，可能会发生微妙的转变。你就会明白沃尔玛门店区位选择的互相依赖性。区位选择表达了整个沃尔玛网络的经济原那么，并不仅仅是以市场需求为根底的。在沃尔玛，你还可以看到各方力量制衡。单个沃尔玛门店的议价才能是有限的，其个性选择受到了极大的限制本文由搜集最主要的是，沃尔玛管理形式的根本单位是

3、整个网络，而不是单个店面。与此同时，沃尔玛对手凯马特长期坚持分散经营的原那么，放权给凯马特门店经理，使其在产品线选择、供给商选择以及价格制定方面享有很大自由，毕竟我们都被告知分散经营是个好现象。但是，分散经营有一个经常被人遗忘的代价：这样一来，各单位之间的协调性就会丧失。假如各个门店选择的供给商不同，议定的合作条款不同，这些门店就无法享受到一体化信息与物流网络的好处。假如各个门店之间无法分享什么是可行、什么是不可行的详细信息，就无法互相借鉴、互相学习。假如你的竞争对手也采用这种分散经营的形式，你可能不会遭受什么损失。但是，一旦沃尔顿洞察到这种形式的优势，凯马特就面临严重的问题了。20世纪七八十

4、年代，凯马特将大量精力用于国际扩张，无视了沃尔玛在物流方面的创新及其在小城镇折扣零售市场上的主导地位。2002年，凯马特申请破产。今天，我们将沃尔玛创始的这个系统称为供给链管理系统，这个系统如同大卫射出去的小石子一样，产生了极大的冲击力。专一化措施1995年，微软发布inds95多媒体操作系统。之后，苹果的业绩急转直下。1996年2月5日，?商业周刊?将苹果那个著名的商标放到封面上，成为当期的头条新闻：美国偶像的陨落。?连线?杂志登出了一篇文章，题为拯救苹果的101条道路，针对苹果的状况提出了诸多建议：把苹果卖给ib或摩托罗拉、加大对netn技术的投资力度、充分利用苹果在美国中小学教育市场上的

5、优势，等等。华尔街的分析人士那么希望并敦促苹果与索尼或惠普签订合作协议。到了1997年9月，间隔 苹果破产只有两个月的时间了。此时，曾在1976年参与创办苹果的史蒂夫乔布斯同意回到苹果，进入经过重组的董事会临时担任首席执行官。对原来的麦金塔电脑充满热情的粉丝们大喜过望。不到一年时间，苹果的情况就得到了彻底改观。很多观察人士曾经料定乔布斯会加紧开发高端产品，或者同太阳公司sun展开合作，乔布斯却另辟蹊径，采取的举措出人意料且又在情理之中。他将苹果公司的规模与业务范围缩小到适宜的程度，在竞争日益剧烈的个人计算机领域，这足以保证苹果的赢利。他在保证可以生存的前提下，对苹果进展大刀阔斧的重组，仅仅保存

6、了核心部分。当时，微软正拼命向美国司法部解释垄断问题，假如苹果破产，必定对微软产生不利影响。乔布斯抓住比尔盖茨这种担忧心理，说服微软向苹果注入了1.5亿美元的资金。他将苹果的15个台式机型号减少到1个，将所有的手提及手持设备的产品型号减少到1个，还完全剥离打印机及外围设备业务，减少开发工程师的数量，降低软件开发力度，减少经销商的数量，将6个全国性的零售商缩减到1个，几乎将所有的制造业务转移到台湾。由于亚洲的产品链大大简化，乔布斯成功地将库存减少了80%还多。减少经销商数量之后，苹果建立了一个新的网站，直接向消费者销售产品。乔布斯改变乾坤之策的不同寻常之处，要看其中包含多少商业常规，即拯救苹果的

7、101条建议，包含多少出人意料之举。当然，为了跳出财务困境，你必须将公司规模缩减到核心程度。苹果电脑需要采用微软先进的办公软件；戴尔创造的以亚洲制造为供给链、缩短循环周期、实行负营运资本的形式是行业典范，值得效仿。当然，乔布斯停顿研发新的操作系统，是因为他回到苹果时，从next公司带来了业界最好的操作系统。乔布斯这一战略的真正威力在于，通过采取专一化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目的或赢利目的，没有像救世主那样描绘苹果将来的愿景，也没有盲目改革，而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品，调整整体的商业逻辑。目的代替战略战略是渡过难关的途径，是克制障碍的手段，也是

8、应对挑战的方式。假如你找不到真正的挑战，那就很难或不可能评估战略的质量。国际收割机公司internatinalharvester曾经是美国第四大企业，1977年，该公司董事会聘请施乐公司xerx原总经理阿尔奇麦卡尔德出任首席执行官，他肩负的使命是让这个业绩疲软的公司焕发活力。国际收割机公司战略规划的目的是进步公司在每一项业务上的市场份额，削减各个业务的本钱，以期进步收入和利润。但是，该规划最大的败笔在于没有意识到真正的问题所在工作效率极为低下，即便加大新设备的投资力度，或者鼓励经理们进步市场份额，也解决不了问题。麦卡尔德来后，在头一两年里削减了国际收割机公司的行政管理费用，进步了账面利润。但是

9、，之后他却迫使该公司员工进展了长达6个月的罢工，后者希望通过这种方式获得对自己更加有利的劳资合同。他并没有作出重大让步，而且罢工完毕之后，公司开场迅速走向崩溃。1979到1985年间，公司损失30多亿美元，42家工厂关闭了35家，裁员85000人，只留下15000名员工。公司剥离了多个领域的业务，农业设备业务与天纳克公司tenne下属的凯斯实现了交融。卡车制造业务改名为纳威司达navistar并存活了下来。今天，纳威司达已经成为重型卡车和发动机制造领域的领军企业。今天，国际收割机公司制定的战略规划已经过时，我们在制定战略规划时，已经不再采用常见的数字表格和气泡图，而是有了一种新颖的制作格式。当前这种填空式的模板，首先让你填写愿景，接下来是目的陈述或者核心价值列表，然后是战略目的列表。虽然这些战略都采用了充满现代色彩的字眼和口号，但和国际收割机公司的战略规划一样，它们没有发现并解决阻碍企业开展的根本障碍