公司岗位管理标准

1、 岗位管理标准1 范围本标准规定了集团公司岗位管理相关机构职责；岗位管理的目的与风险；岗位管理的流程。本标准适用于集团公司集团总部部门、施工类项目部及二级单位岗位管理工作，事业部及非施工类二级单位参考本标准执行。2 规范性引用文件及术语和定义2.1 规范性引用文件无2.2 术语与定义2.2.1 岗位管理岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位评价、岗位优化、岗位调整等一系列活动的管理过程。2.2.2 关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部

2、人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。2.2.3 定岗管理指在确定了组织/部门职责后，确定设置哪些岗位来承担相应的职责。2.2.4 定编管理是指明确企业、部门、岗位需要的人员数量。2.2.5 岗位配置岗位配置是指在定岗定编基础上，严格按照岗位相关规范的要求，为企业每个岗位配备合格的人员。2.2.6 岗位评价是指采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定，建立合理的工资等级结构，设置岗位等级序列，并以此作为薪酬分配的重要依据，实现组织内部的分配公平。2.2.7 岗位优化调整指通过员工的考核，对不能发挥作用或作用发挥不到位的岗位进行调整和优化，一般包括岗位的合并、新增，岗位

3、职责界定、岗位之间关系的调整与优化。2.2.8 岗位说明书是表明企业期望满足什么条件的员工上岗、员工做些什么、规定员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。3 职责3.1 集团公司总经理3.1.1 集团公司总部部门、施工类项目部定岗定编方案及二级单位机关定编方案的审批。3.1.2 集团公司涉及总部部门、二级单位正副职岗位调整方案的审批。3.1.3 集团公司关键岗位审批。3.2 分管副总3.2.1 集团公司总部部门、施工类项目部定岗定编方案及二级单位机关定编方案的审核。3.2.2 集团公司涉及总部部门、二级单位正副职岗位调整方案的审核。3.2.3 集团公司未涉及总部部门、二级

4、单位正副职岗位调整、优化方案的审批。3.2.4 集团公司关键岗位审核。3.3 集团公司发展规划部3.3.1 按照股份公司岗位管理的要求，组织集团公司总部部门的定岗、定编、优化调整工作。3.3.2 负责集团公司二级单位领导班子、机关、施工类项目部的定岗、定编工作。3.3.3 组织集团公司总部各部门编写集团公司总部各部门的岗位说明书中岗位职责内容。3.3.4 协助人力资源部确定集团公司关键岗位。3.4 集团公司人力资源部3.4.1 负责集团岗位的岗位评价、定级、归类等工作。3.4.2 组织集团公司总部各部门编写集团公司总部各部门的岗位说明书中任职资格内容。3.4.3 根据定岗定编方案，通过内部调动

5、或外部招聘的方式进行人员配置。3.4.4 负责集团关键岗位的确定及相应人员的管理工作。3.5 集团其他部门3.5.1 负责配合集团发展规划部完成本部门的定岗、定编工作。3.5.2 负责配合集团人力资源部完成本部门的岗位评价、定级、优化、归类及岗位说明书工作。3.6 二级单位发展规划部组织开展二级单位及以下子分公司的定岗、定编、优化、调整工作。3.7 二级单位人力资源部3.7.1 组织编写本单位、本单位二级以下机构的设立/变更部门的岗位说明书。3.7.2 根据定岗定编方案，通过内部调动或外部招聘的方式进行人员配置。4 岗位管理的目的与风险4.1 集团公司岗位管理的目的是规范集团公司岗位管理工作，

6、优化人力资源结构，控制员工规模，实现人岗匹配、人尽其才的用人效果。4.2 集团公司岗位管理的关键绩效指标包括：集团总部部门定员合规性；二级单位领导职数定员合规性；岗位人员配置的及时性；关键岗位员工胜任率。4.3 岗位管理需应对的主要风险包括： 岗位缺失，部分员工无法归入现有岗位体系中； 岗位编制人数过少或过多，导致总部、二级单位及项目部人员不足或冗余； 岗位固化，不适应企业发展及市场动态变化的风险； 员工不熟悉岗位权责，岗位绩效较差； 关键岗位人员任职资格或胜任力不足。5 岗位管理管理内容5.1 定岗、定编管理5.1.1 集团公司定岗定编原则集团公司定岗定编的原则如下： 因事设岗原则，“以事定

7、岗、以岗定人”； 整分合原则，既要明确岗位分工，又要有效地综合，使得各岗位职责之间上下、左右协调； 最少岗位数原则，一个岗位能承担和完成的，不能设两个岗位，以节约人力成本，缩短岗位之间信息传递； 规范化原则，岗位命名、岗位说明书编制、岗位分类等必须统一规范，符合集团公司管理要求； 客户导向原则，应该满足特定的内部、外部客户的需求； 一般性原则，应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况； 不相容职务分离原则，在岗位设置时，应注意将不相容职务分配到不同岗位上。5.1.2 岗位及编制设置的基本要求集团公司总部职能部门岗位、编制设置基本要求： 岗位设计时应考虑岗位所包含工作内容的工作时间，低饱和度岗位可

8、由其它一个或多个员工兼任； 岗位设计时应做到不交叉设岗或重复设岗； 部门内部的岗位应该能够有效承接部门职能，确保组织职责无遗漏； 岗位设置人员，应有管理幅度与管理层级的概念，能够通过岗位设置有效提升人员效率、效能； 岗位命名、岗位说明书编制、岗位分类等必须统一规范； 依据风险内控的要求，全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。5.1.3 定岗、定编步骤5.1.3.1 集团公司总部部门定岗定编及二级单位定编步骤集团公司总部发展规划部应按照股份公司关于岗位管理的最新要求，参考集团公司原有岗位及编制设置，在综合考虑集团公司及下

9、属二级单位业务拓展、规模变化等新形势的基础上编制定岗定编方案。具体步骤如下：发布定岗定编工作启动通知，集团公司总部部门及二级单位按照发展规划部的要求及时提报当前本单位机关岗位及编制的资料，具体可参考附录B；发展规划部在分析集团公司总部及各二级单位当前的定岗定编资料的基础上，了解具体情况，并征求相关方意见后，对集团公司总部部门及二级单位当前岗位设置进行增、减、合并处理，形成集团公司总部及各二级单位定岗定编方案；发展规划部在岗位设置过程中，应按照“不相容职务分离原则”，核查集团内部岗位在职责划分时是否合规，针对包含不相容职务的岗位，应及时对岗位职责进行调整。不相容职务表详见附录C；集团公司总部部门

10、定岗定编提交发展规划部分管副总审核，总经理审批；二级单位定编方案由发展规划部分管副总审批；定岗定编方案审批通过后，集团公司总部发展规划部按照办公室公文要求拟定通知，下发定岗定编方案，集团公司总部集团及各二级单位遵照方案完成本单位的定岗定编工作；集团公司总部发展规划部牵头、人力资源部配合，按照集团发布的定岗定编方案组织集团各部门编写、发布本部门岗位说明书，其中发展规划部负责组织相关部门编制“岗位说明书职责部分”内容，人力资源部负责组织相关部门编制“岗位说明书任职资格部分”内容。5.1.3.4 集团公司二级单位及下设子分公司定岗定编集团公司二级单位定岗定编要求如下：二级单位应按照发展规划部发布的二

11、级单位组织设置及定编方案组建部门、配置人员，如需调整部室设置及员工配置，或本单位职能部门人数超编，则需要向发展规划部提交申请，阐明变更的原因及方案，经审批后方可变更；二级单位应梳理本单位的岗位名称，并形成定岗定编表，提交集团公司总部人力资源部、发展规划部备案；工作推进则按照集团公司总部发展规划部计划推进；二级单位下设子分公司的定岗定编工作，由二级单位自行推进，可参考集团公司定岗定编方式、方法，并监督子分公司遵照执行。5.1.4 项目部岗位管理5.1.4.1 二级单位施工类项目部岗位及人员配置，按照集团公司发展规划部发布的项目部定岗定编要求执行，二级单位项目经理及人力资源部共同拟定项目部人员及编

12、制，交发展规划部审核，通过后报集团公司人力资源部录入薪资发放信息系统，并做为项目部人员工资、奖金发放依据，应坚决避免多发、漏发、超项目期发工资情况的发生；二级单位项目部人员如存在超编情况，则需报集团公司发展规划部审批。5.1.4.2 项目公司，包括但不限于“资本运营、资产投资、房地产”类公司定岗定编工作，由其直属的二级单位按照集团公司相关规定、标准开展相应工作。5.2 编制岗位说明书5.2.1 岗位说明书编制要求岗位说明书编制基本要求如下： 遵循“独立而穷尽”原则，有效承接部门职责，确保无遗漏； 各部门确定的岗位应与标准、流程中的岗位名称、职责相匹配； 职责按重要性顺序由高到低排列，同时核心职

13、责控制在510条以内； 岗位说明书中应体现该岗位各项职责所占工作有效时间的百分比。岗位说明书编写工作应在定岗定编方案发布之后开展，具体要求及分工参见本标准5.1.3.1条。5.2.2 岗位任职资格管理5.2.2.1 岗位任职资格由集团公司总部人力资源部组织集团公司总部各部门完成，任职资格的设置应全面科学，可包括学历、知识、能力、工作经验、工作业绩、职业证书等诸多方面，岗位说明书格式参见附录D。5.2.2.2 集团公司各级人力资源部除了将岗位任职资格应用于员工任职审核外，还应在日常工作中主动进行人岗匹配分析、找出差异，根据差异制定员工改进提升计划，到期仍不达标员工，则应进行岗位调整。5.3 岗位

14、评价、归类与定级5.3.1 岗位评价岗位评价工作由集团公司总部人力资源部负责，作为编制职级表的基础工作，应采用科学合理的方法进行评价，并留下相应的分析评价过程资料。5.3.2 岗位归类岗位的职位序列划分应考虑到集团公司各专业、业务发展的具体情况，通过职位序列的划分为集团公司全体员工提供适合自己的职业发展通道、建立内部人才梯队，由集团公司总部人力资源部推进该项工作。5.3.3 岗位定级岗位的职级划分应以科学合理的岗位评价作为基础，由集团公司总部人力资源部推进该项工作。5.4 岗位调整、优化5.4.1 岗位调整的条件发生以下情况时，集团公司总部发展规划部应调整岗位及相应编制： 集团公司总部组织机构

15、或者部门职能发生较大变化； 二级单位业务规模发生较大变化，或二级单位发生增减变化； 集团公司总部、二级单位所定岗位及编制，与定岗、定编原则与目标冲突时； 其他需要调整岗位设置的特殊情况，如上级单位要求、内部外部客户需要、存在不相容职务需另设岗位等情况。5.4.2 岗位调整过程5.4.2.1 集团公司总部发展规划部对需要调整的岗位进行分析，确定需要变动的岗位及编制。5.4.2.2 集团公司总部发展规划部应与部门/二级单位领导就岗位调整情况进行说明与沟通，岗位调整方案应提交分管副总审核，通过后发布到集团公司相关部门及单位。由各级人力资源部组织相关部门编制新的岗位说明书。5.4.2.3 集团公司部门

16、领导岗位按照集团公司组织调整方案进行相应调整，二级单位正副职数量、职责变动时，应将岗位调整方案提交集团公司总经理、董事长审批，审批通过后方可发布。5.4.3 岗位优化管理5.4.3.1 集团公司总部各部门、二级单位实际运作过程中需对岗位进行增减、合并、职责优化时，可向集团公司总部发展规划部反馈并阐明原因，集团公司总部发展规划部确认合理性后，申请单位可对岗位及编制进行优化。5.4.3.2 二级单位则在集团公司 总部发展规划部发布的编制范围内，根据二级单位实际情况进行岗位优化。二级单位自行优化下设子公司的岗位及编制。5.4.3.3 由集团公司总部发展规划部负责开展集团公司的定岗定编及二级单位定编年

17、度优化工作，可根据年度综合管理体系运行监督检查与评价情况、岗位年度优化情况，综合集团公司总部、二级单位及项目部的实际管理、运作效率对集团公司及下属二级单位的岗位及编制进行优化。5.4.3.4 岗位优化完成后，发展规划部应及时更新发布定岗定编明细表，并组织相关部门开展变动岗位的岗位说明书编制工作。5.5 关键岗位管理5.5.1 集团公司关键岗位集团公司关键岗位的特征包括但不限于： 涉及公司核心技术和商业机密的岗位； 岗位不能正常运作的时候，会影响集团公司整体效益； 承担集团公司核心指标、对公司核心竞争力有重要影响的岗位； 岗位工作职责与公司经营目标密切相关； 涉及人、财、物或工程管理方面工作的岗

18、位； 与客户、设备、工程有接触，工作独立性较强，相互制约与监督相对欠缺的岗位。由集团公司总部发展规划部梳理集团公司关键岗位，并形成“关键岗位清单”，详见附录E，交公司总经理办公会审批确定。5.5.2 关键岗位管理措施针对关键岗位的管理工作集团公司总部人力资源部，应制定具体的管理措施，可从以下几方面入手： 针对关键岗位制定相应的关键人才库，确保关键岗位能够有适应其需求的核心人才任职，实现两者的匹配，一方面能够发挥关键岗位的作用，另一方面也有益于留住企业的关键人才； 签订竟业禁止协议。所有到关键岗位任职的关键人才在上任之前均要与企业签订竟业禁止协议， 以法律文本的形式明确规定这类人才在集团公司服务

19、期满若干年内，不能到同行业企业任职，或进行其他有可能泄露本企业商业秘密的合作，否则构成违约，集团公司可以依法申诉； 推行关键岗位A、B制管理。确保A角短期或长期离岗时，B角可以迅速接岗，这样就不至于影响集团公司正常生产经营； 实行关键岗位技术资料备份制度。集团公司应建立健全核心文件档案库，对涉及集团公司机密、关键数据、重大业务交流、合同文本等重要材料，要单独存档管理； 建立诚信保证金制度。集团公司在给关键岗位人才发放工资奖金时， 明确规定其中10%一30%为诚信保证金，只要这些人才在离开集团公司若干年内不到竞争对手企业工作， 则届时将诚信保证金全额支付， 否则做为违约金予以扣发。5.5.3 关

20、键岗位变动管理集团公司总部发展规划对关键岗位进行年度梳理和确认。如年内有岗位变化或人员变动，应及时修正并报总经理办公会审批。6 报告和记录及支持性文件6.1 报告和记录表1给出了执行本标准形成的报告和记录。表1 报告和记录序号对应附录报告和记录编号名 称保存期限1附录BFZGH026B1定岗定编表3年2附录CFZGH026B2不相容职务表3年3附录DFZGH026B3岗位说明书模板3年4附录EFZGH026B4关键岗位清单3年6.2 支持性文件员工晋升管理标准组织机构管理标准附录A.1（规范性附录）岗位管理流程岗位管理流程图FZGH026L1-1附录A.2（规范性附录）岗位管理管理流程说明表岗

21、位管理管理流程说明表FZGH026L1-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始企业开始推进岗位管理工作、年度岗位优化/调整，都会触发该项工作。即时集团公司 发展规划部2定岗定编信息收集发展规划部收集集团各级单位的岗位及编制情况，其余单位配合开展工作。即时集团公司 发展规划部定岗定编信息3编制定岗定编初步方案发展规划部编制定岗定编方案。15天集团公司 发展规划部4发展规划部分管副总审核发展规划部分管副总审核定岗定编方案。即时集团公司 发展规划部5总经理审批总经理审批定岗定编方案即时集团公司 发展规划部6根据意见调整定岗定编方案发展规划部根据分管副总及总经理意见调整定岗定编方案即

22、时集团公司 发展规划部7定岗定编方案发布发展规划部发布定岗定编方案即时集团公司 发展规划部定岗定编表8.18.5编制岗位说明书集团各级发展规划部组织本单位完成岗位说明书的编写10天集团公司 二级单位 发展规划部定岗定编表岗位说明书9根据上级主管意见开展岗位评价、定级、归类人力资源部按照岗位说明说完成岗位评价、定级、归类工作即时集团公司 人力资源部10人力资源部分管领导审核人力资源部分管领导审核集团公司职级表 即时集团公司分管领导职级表11总经理审批总经理审批职级表即时集团公司 总经理职级表12岗位职级、归类修改人力资源部根据领导反馈意见进行调整即时集团公司人力资源部分管13二级单位发展规划部审

23、核二级单位人力资源部就岗位说明书的规范性进行审核即时二级单位发展规划部14根据要求修改岗位说明书即时二级单位部门、项目部1516发布岗位说明书集团人力资源部及二级单位人力资源部发布岗位说明书即时集团公司总部、二级单位人力资源部岗位说明书17岗位配置集团总部、二级单位人力资源部根据岗位说明书要求，结合部门要求配置人员。即时集团公司总部、二级单位人力资源部18岗位优化集团公司总部各部门实际运作过程中，如发现岗位设置存在不合理的地方，可向发展规划部反馈，确认后由发展规划部进行岗位及编制调整即时集团公司 发展规划部19岗位调整发展规划部对需要调整的岗位进行分析，确定需要变动的岗位及编制。即时集团公司

24、发展规划部20结束附录A.3（规范性附录）岗位管理管理风险控制矩阵岗位管理管理风险控制矩阵FZGH026L1-3风险编号风险描述风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01岗位缺失，部分员工无法归入现有岗位体系中运营23中等C01双向沟通【C01】定岗定编方案出具前，应就方案内容与集团各部门，二级单位负责人进行前期沟通，充分征求其意见。集团发展规划部R02岗位编制人数过少或过多，导致总部、二级单位及项目部人员不足或冗余。运营23中等C02岗位优化【C02】根据集团各部门或二级单位实际运作情况，对岗位要求进行及时调整。集团人力资源部R03员工不熟悉岗位权责，岗位绩效较差。

25、运营23中等C03发布岗位说明书【C03】编制并发布岗位说明书，便于员工查询集团人力资源部R04岗位固化，不适应企业发展及市场动态变化的风险。运营23中等C04岗位调整【C04】根据集团组织结构、业务规模、二级单位设立撤销，及时调整岗位及编制。集团发展规划部R05关键岗位人员任职资格或胜任力不足。运营23中等C03岗位优化【C02】根据集团各部门或二级单位实际运作情况，对岗位要求进行及时调整。集团人力资源部备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为15级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为15级。3、风险等级划分标准：极高风

26、险、高风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分3分；低风险：3分风险评分6分；中等风险：6分风险评分12分；高风险：12分风险评分20分；极高风险：风险评分20分（风险评分=发生概率影响程度）。附录A.4（规范性附录）岗位管理管理权限指引表岗位管理管理权限指引表FZGH026L1-4序号事项责任部门总经理分管领导集团发展规划部集团人力资源部集团各部门二级单位相关部门项目部企业管理岗部门主管指定岗位二级单位指定部门、岗位上级部门指定部门、岗位1定岗定编集团发展规划部审批审核负责执行执行执行执行2岗位说明书编写集团发展规划部审批审核负责配合执行执行执行3岗位调整集团发展规划

27、部审批审核负责配合配合配合配合4岗位优化集团发展规划部审批审核负责配合配合配合配合附录B（规范性附录）定岗定编表定岗定编表FZGH026B1序号集团部门/分公司处室岗位名称岗位编制总计附录C（规范性附录）不相容职务表不相容职务表FZGH026B2不相容职务类型不相容职务备注财务管理（1）会计职务与出纳职务分离，出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作；（2）会计职务与审计职务分离；（3）支票保管职务与印章保管职务分离；（4）支票审核职务与支票签发职务分离，支票签发职务由出纳担任，其他会计人员不得兼任； （5）银行印鉴保管职务、企业财务章保管职务、人名章保管

28、职务分离，不得由一人保管支付款项所需的全部印章；资金管理（1）付款的申请、审批、执行、复核、记录应严格分离；（2）预算的编制、审批、执行、考核应严格分离；（3）借款的可行性研究分析、 批准、 执行、使用、 记录、考核应当严格分离；（4）现金的收付业务执行、 记账、 盘点、 监盘人员应当分离；（5）银行存款支付申请、审批、复核、 执行、记账人员应当分离；（6）银行存款余额调节表单应当由出纳、 记录资金收付账以外的人员编制；（7）银行存款账户开立的申请、审批、执行、检查人员应当分离。财务报告管理（1）账套数据库的维护人员与操作人员应当严格分离；（2）记账凭证的编制、审核、过账人员应当分离；（3）期

29、末有关账目重大业务的审阅应当由记账以外的人员定期实施并记录；（4）调整凭证应当履行必要的审批程序；（5）财务制度的建立应当履行必要的审批程序；（6）财务报表的编制、复核人员应当分离。销售与收款管理（1）客户信用调查评估与销售合同的审批签订分离；（2）项目合同的审批、签订分离；（3）项目回款的确认、回收与相关会计记录分离；（4）项目经办与发票开具、管理分离；（6）坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批分离。合同管理（1）合同签署（或委托签署）职务与条款订立职务分离； （2）条款订立职务与法律顾问职务分离；（3）合同谈判职务与合同定价职务分离；（4）合同履行职务与收付款职务分离；（5）合同审计职务与上述职务分离。采购管理（1）批准采购职务与采购经办职务分离；（2）询价定价职务与确定供应商职务分离；（3）采购职务与验收职务分离；（4）付款审批职务与付款执行职务分离；（5）采购职务、验收登记职务、会计记录职务分离。投资管理（1）投资计划的编制职务与投资的审批职务分离；（2）投资业务的操作职务与会计记录职务分离；（3）有价证券的保管职务与会计记录职务分离；（4）投资股利、利息的经办职务与会计核算职务分离。担保管理（1）担保业务的评估与审批职务分离；（2）担保业务的审批