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文档简介

1、管理培训如何见实效?行为改变导向的项目式年度管理培训计划编制11/7/2008Copyright 2008 By Orient Consulting Co.,.,不得说明本文件围绕企业通用素质类培训计划的导出过程,旨在介绍一套简洁明了、有章可循的年度规划套路,总结可行的实施办法,并提供若干操作工具。人力资源管理与开发工作是一项与人力资源管理体系不可分割的工作,管理基础不同,操作方法会存在较大的差异;本工具箱仅依据东方智业在理论研究和管理实践过程中对该领域工作的总结,其中内容仅出于为贵公司培训工作提供参考。本文件并未考虑贵公司的具体情况和需求,东方智业对贵公司该领域工作的建议。如需针对贵公司具体

2、情况进行相关设计,欢迎与本公司相关联系。,、如需进一步了解具体内容,请致电致函本公司。就该工具箱的任何相关问题与做进一步探讨。2目录培训需求项目式课程设计编制生成培训计划3概述管理培训的内涵这里讲的管理培训指的是以公司员工的通用类素质和素质为对象的培训。公司价值观、文化、做事方法等产生的 独特素质诉求冲击与影响类成就与行动类管理类常见各类通用的素质企业特有的素质要求例如:个人工作效类能反映的是出个人与他人以及工作的相关性。个人效能类包括自我控制、自信、弹性、组织承诺四类胜任特征。也就是在建立胜模型的过程中除专业素质之外的其他素质。4个人效能类帮助与服务类认知类制定管理培训计划的思路管理培训的对

3、象步骤有直接下属,承担指导下属工作的职责并对下属工作结果负责的员工。通常为:确定培训对象、内容和方式形成培训计划面向全体员工的素质和基础管理培训不是本方案的重点,故不做。5确定关键素质的差距界定影响绩效的关键素质明确主要绩效差距目录概述培训需求项目式课程设计编制生成培训计划6培训需求有多重要?培训价值创造之“433”模型成果培训工作经验告诉训项目来说:,对于一个成功的培转化培训执行目标牵引精确的培训目标设定创造40%的价值;因而,通过严谨的培训需求分析设定培训目标,实现“精准化打击”,成为培训项目成功的题中要义。培训执行和成果转化各创造30%的价值。7培训需求步骤公司职能或业务负责人部门职能公

4、司总负责人访谈部门负责人考虑其他培训需求培训需求查对于已系统的建立岗位胜结果,较快确定主要培训需求。模型的企业,则可以岗位胜模型为依托,根据胜评估85432145123公司职能或业务公司总部门负责人调查部门职能负责人考虑其他培训需求访谈总公司访谈准备发现中长期培训重点和对象发现当期培训重点和对象了解其对直接下属的培训建议和意见实施目的整理确认访谈辅以资料研读方法步骤9准备实施整理确认准备拟定访谈提纲编制相应的信息表设计访谈提纲的提纲应言简研读公司资料意赅了解绩效纸质更正式,效果往往更好总结年度培训工作其他:人力资源体系、企业文化访谈提纲了解必要信息实施访谈确定对方阅读访谈提纲访谈时间最好提前一

5、周确定备全资料带好访谈提纲、最好争取独立、不受干扰的时间段表访谈前再确认约定访谈时间见附录:透过、见附件:解读理培训需求、透过公司年度经营计划解读培训需求、培训需求访谈思路10访谈提纲(示例)、公司访谈表、公司访谈确认表准备实施整理确认实施介绍培训需求导出的过程了解对培训重点领域的意见两位访谈为宜,了培训政策和支持一主了解对目前培训工作的意见具体了解对下属的培训意见及时填写表关注焦点访谈结束前进行访谈总结,复述对方的主要观点给对方补充、调整的机会确定需要进一步给对方解释的内容主动汇报本年度培训工作了解获取持的技巧支其他总结见附件:如何从获取对下级的培训意见11准备实施整理确认整理对照访谈,填写

6、访谈信息确认表总结访谈过程中未能解答,提供解释或必要的说明访谈跟进文件反馈访谈跟进文件访谈对象总结需要再确认或进一步了解的信息参见附件:公司访谈确认表12准备实施整理确认确认对方审阅,听取反馈根据反馈对整理内容进行调整确认访谈对象对最终结果无异议13确认12345公司职能或业务公司总部门负责人调查部门职能负责人考虑其他培训需求访谈公司职能或业务确定访谈对象管理素质培训需求了解其对负责领域及直接下属的培训建议和意见准备实施目的整理确认访谈辅以资料研读、自我评估、方法步骤14确定访谈对象管理素质培训需求思路访谈总结建议筛选、调整,确定需求自我和评估参照标杆所有这些,都从绩效差距出发,为了实现绩效的

7、提高15准备实施准备整理确认设计访谈提纲访谈提纲阅读访谈访谈对象,回顾的意见参照优秀企业做法,提炼若干亟需提高的管理素质回顾意见实施访谈约定访谈时间及经营目标下的职能/业务领域目标了解该领域年度绩效表现了解下属绩效表现了解个人和下属部门负责了解基本信息人管理素质情况()访谈前再确认素质提取的办法参见附录:如何简便有效地提取管理素质?16访谈提纲.参见附件:部门准备实施实施整理确认见附录:如何从获取对下级的培训意见、部门访谈提纲了解对下属的培训意见逐个验证事先提取的管理素质关于本人,见:确定访谈对象管理素质培训需求思路关于其下属,见部门负了解不同见解及其原因举例说明某项素质的表现责人部分关注焦点

8、双方确认培训要求了解对负责领域培训意见见附件:部门负责人访谈提纲访谈实施中的其他注意事项请参照前文17导出个人培训需求介绍培训需求的导出思路准备实施整理整理确认对照访谈,填写访谈信息确认表总结访谈过程中未能解答,提供解释或必要的说明访谈跟进文件反馈访谈跟进文件访谈对象总结需要再确认或进一步了解的信息总结不同领域访谈后共同得出的素质培训需求总结经访谈发现的与与其再进其观点不一致素行一次确认(公司)质内容、原因和调整建议参见附件:部门访谈信息确认表18准备实施整理整理确认凝聚人心基本定义:激励团队成员共动达成目标。将公司、较多访谈对象共同认可的素质内容问卷化1、工作中能以身作则,身先士卒。2、能够

9、充分调动团队成员的工作积极性。3、确保每个团队成员明确各自的工作职责,有清晰的努力方向。4、在工作中鼓励开放地交流看法,能够听取不同的意见和建议。说明素质的定义说明该项素质的若干典型表现5、向团队成员开展工作的过程中提供帮助和支持。能附谈中提及的典型事例规划执行基本定义:设定有效的工作计划,并整合资源以达到预定目标。1、 能够根据工作的优先次序来安排自己每天的工作,高效利用时间。2、 能够有效地制定工作计划,对工作任务进行合理的分配,重点突出。3、 能够让下属清晰了解对他的要求和期望。某公司经过访谈初步确定的素质说明4、 能够持续工作进展,及时修正工作计划5、 鼓励有创新的想法将风险降低到最低

10、限度。抓住机会,通过有效地运用资源(人力、物力、技术和财力)来取得成果19准备实施确认整理确认确认对方审阅,听取反馈根据反馈对整理内容进行调整确认访谈对象对最终结果无异议2012345公司职能或业务公司总部门负责人调查部门职能负责人考虑其他培训需求访谈部门访谈辅以标杆比较、资料研读、自我评估、确定访谈对象管理素质培训需求了解其对负责领域及直接下属的培训建议和意见方法目的调整与确认准备访谈问卷设计问卷试调素质评估步骤21问卷为什么要采用问卷?问卷的通常流程节约成本部门经理数量较多,逐个访谈人力、时间成本消耗较大需求相似部门的管理培训需求相似性强,其内容也较为系统,有条件通过问卷确定需求补充印证通

11、过与典型访谈可以初步界定部门经理主要培训需求,借助大规查予以印证、补充22实施调查结果反馈与调整问卷试调设计问卷调查对象访谈问卷设计问卷试调调整与确认素质评估准备访谈准备标杆员工分析观察、了解的标杆员工的表现总结其身上体现出来的优秀素质 哪些可以通过培训传授给其他人?行访谈+首选提炼管理素质结合访谈结果,参照优秀企业做法、标杆员工分析,提炼若干(应不多于5项)亟需提高的管理素质+访谈前的其他必要准备请参照前文公司职能/业务相关内容部分+现实与期望绩效差距素质提取的办法参见附录:如何简便有效地提取管理素质?23对职能 业务领域影响程度/次选次选不考虑选择访谈对象根据部门对职能/业务领域影响程度-

12、现实与理想绩效差距程度,选取关键部门进问卷设 问卷试调整与确认素质评估准备访谈计调访谈逐个验证事先提取的管理素质了解不同见解及其原因举例说明某项素质的表现对标杆员工的认同、差距比较、验证、获取典型管理素质获取部门对下属的培训意见(结合附件)愿意通过培训的内容访谈实施焦点访谈的目标双方确认培训要求参照前文公司职能或业务负责人部分相关内容参照前文公司职能或业务负责人部分相关内容整理确认访谈实施中的其他注意事项请参照前文24问卷设 问卷试调整与确认素质评估准备访谈计调问卷设计要求:问卷应对提炼出的管理素质的若干典型行为验证经访谈提炼出的若干素质与绩效的相关性补充显著影响 绩效的其他素质表现进行阐述对

13、象能够就本人/他人在上述素质的表现进行自我评估能够根据评估结果,验证这些素质哪些能够显著区分普通与优秀员工对象能够对问卷中的每项素质对绩效的影响程度做评价对象能够补充其认为其他对绩效影响显著的管理素质工作部门素质培训意见对其直接下属的目的、部门考虑工作量较大,仅对部门负方便对象填写责人和本人;如条件考虑到后期统计的便捷允添加平级、下级调便捷起见,应一并部门对于其下对象属管理素质培训的意见和建议参见附件:管理素质表(示例);25此部分是为了下阶段部门职能素质培训需求做准备的;若无相关岗位,则可取消。问卷设计问卷试调调整与确认素质评估准备访谈问卷试调完成问卷设计后,需选取部分岗位进行小规模试:简洁

14、形象、结构化的指导语设计纸质问卷问卷应集中填写;否则,可通过以下提高填写效果回收时的当面确认通过对象压缩与回后回收前的提醒收间隔时间26问卷设计问卷试调调整与确认素质评估准备访谈问卷的统计不同员工每项素质得分结果与绩效表现一致性如何?哪些素质内容与绩效表现关系不大?对部门负责人评估结果趋势是否一致?主要在哪里?双方评估发现哪些素质都与绩效关系不大?比较本人评估不同员工每项素质得分结果与绩效表现一致性如何?哪些素质内容与绩效表现关系不大?结果与估结果评部门自我评估结果27问卷设计问卷试调调整与确认素质评估准备访谈调整与确认系非关键素质,删除尽管与当前绩效联系较弱,但源于公司中长期发展、企业文化建

15、设等需要,仍然保留是否删除与绩效联系较弱的素质内容?参照前文公司职能或业务部分相关内容确认调整与沟通,听取其见解部门一致提出,认可,增加根据绩效素质的结果一致性参照优秀企业实践不同员工需求很不一致或不认可,不增加行业部门与上否增添新的素质内容?级评估存在如何处理?,28100806000123567素质得分绩效换算得分问卷设计问卷试调调整与确认准备访谈素质评估利用形成的问卷,对全体部门进行评估统计并反馈评估结果根据评估结果差距,初步确定培训对象、培训内容评估维度可以根据实际情况灵活调整,如添加部门、同事等29不是所有素质评估结果不理想的员工都有必要培训,参见附录:筛选培训对象素质评估12345

16、公司职能或业务公司总部门负责人调查部门职能负责人考虑其他培训需求访谈部门职能分组研讨、问卷辅以标杆比较、资料研读、自我评估、确定访谈对象管理素质培训需求方法目的准备分组研讨问卷设计问卷试调调整与确认素质评估步骤本部分除分组研讨外,其它步骤与方法与上部分流程基本一致,请参照上一部分内容。30分组研讨获得每个部门门职能共性的培训素质需求获得不同部门间部门职能个性的培训素质需求认同度高研讨达成的意见是员工群体参与达成的,无论是对每个素质都能够列举一两个具体事例研讨的目的参与者本人还是其代表群体都会表示较高的认同节约时间部门职能及其数量众多,逐个部门选择典型对象进行访谈不现实需求相似同部门内职能背景高

17、度相似,其管理素质培训需求也往往很相似激发思考事实证明,通过研讨中不同观点的碰撞,能够更加全面、深刻的发现问题及其原因为什么要分组研讨?31分组研讨的方法研讨过程中传递培训需求分析的思路研讨要点通过巧妙的研讨设分组研讨方法请参照附件:中层管理者培训需求研讨办法该办法展示了从组织绩效到培训具体内容的完整过程;若仅需得到若干素质,只要取其中一部分就可以。32利用互动调动参与热情同一组内员工具有相似背景计让组员“说真话”12345公司职能或业务公司总部门负责人调查部门职能负责人考虑其他培训需求访谈考虑其他个性化培训需求 岗位变动产生的管理素质培训需求 个人职业发展诉求对管理素质培训需求的影响 33岗

18、位变动对于建立岗位胜模型的企业,依据岗位胜基础课程模块(初段-三段)提高课程模块(六段-九段)素质内容评估结果差距、确定培训内容是方便有效的。使的客户满意服务创造价值客户满意目标管理绩效导向结果至上许多企业借助外部顾问机构的力量,联系企业实际,建立起与本企业配的“课程图”。岗位胜模型相匹全局思维管理者的角色与角色定位“探戈”商提高执行力塑造良好的工作场赢家之道围绕胜模型建立课程图的方式勇于担当根据岗位胜课程图根据胜图内容的不同,建立岗位不同,建立胜课程某企业建立的基础素质课程图课程图有两方面作用:指导和强制员工进行岗位学习与胜和方式要素对应,迅速明确培训内容34员工职业发展诉求考虑员工职业发展

19、诉求时,有必要注意个人职业发展认知的变化对培训项目设计带来了新的要求新趋势对培训项目设计的要求多样化、覆盖面广的成长方式多样化的培养方式、多职位、跨职能的经历2注重与个人的结合有一定的选择空间4例如,为国内外企业所青睐的管理培训生项目,就需要结合上述认知趋势及其带来的要求。参见附件:员工培训申请表353实践性强,能迅速有机会应用学习与实践穿插的培养方式于实践1性大、职位选择机会增多注重组织价值观和忠诚度的培训,并能够提供清晰的发展通道和机会注重自身受聘能力的培养关注自身职业素质的提高目录概述培训需求项目式课程设计编制生成培训计划36项目式的课程设计明确课程选择培训确定课程初步形成设计评估培训计

20、划(草案)目标形式资源计划方案375432145123明确课程目标设计评估方案选择培训形式确定课程来源初步形成计划为何以行为改变?培训的目标可以分为三大类:行为是学员寻求改变的标志学习目标(learning objectives)行为目标(behavioral objectives)绩效目标(performance objectives)需要及时肯定这种实践精神行为转变是传递结果的中介培训内容不同,其相应的目标也应该有不同的选择对于管理素质类培训,更认行为转变能反作用于态度同通过对行为目标的明确界定和培训设计,改变学员行为也就是行为改变导向的管理培训为什么管理素质类培训评估要着眼于行为的改变?

21、38着眼于行为转变的评估12345明确课程目标选择培训形式设计评估方案确定课程来源初步形成计划如何明确行为改变目标?使行为目标精确化的方法举例需明确说明的内容明确培训前后行为改变的幅度,如:团队协作素质从三段上升 到六段对于“戴上防毒面具”这一行为,应体泄漏的情况下在发生有害气行为发生的情景“在15分打一封商业信件”这一要求,应该将“打”习得的技能类型使用可以被观察的方式描述目标换成“起草”才不至于“在15分完成一封商业信件打字任务”和“在15分如:如果仅仅说“倾行为的对象生成一封商业信件”的意义是不同的听顾客的意见的重要意义”是不易被观察到的,而如果说“以自己工作中经历的事学习内容不同,其相

22、应的行动动词也应不同。如“陈述、行动动识别、沟通”等动词不能随便用“说出、看出、件来说明为什么需要顾词写下、了解”等词替换客的意见”则精确的多系统的行为改变描述方法: “五成分目标描述法”“给你一台IBM打字机,在15分完成一封商业信件工具、限制和特打字任务”比“在15分更精确完成一封商业信件打字任务”殊条件五成分目标描述法3912345明确课程目标选择培训形式设计评估方案确定课程来源初步形成计划设计评估方案评估内容评估方案设计评估结果使用评估设计40评估内容行为改变导向的评估内容评估方案设计评估设计评估结果使用传统上,将培训效果评估分为反应、学习、行为和结果四个层次,对各层次分别进行评估行为

23、改变导向的管理素质培训并不抛弃其他三个层次的评估,但主张对三层次评估方法扬长避短、灵活变通,而不苛求形式。评估层次评估重点反应层对于学员,注重参加培训前后对自身能力认识的对比,发现并意识自己的,鼓励其有意识地实践课程所学;对于讲师和组织者,明确课程和组织服务的改进空间曲线学习层结合曲线,滚动考核、促动复习,强化结果层利用直接可用数据,但应聚焦结果的应用过程,而不苛求结果的衡量41评估内容行为改变导向的评估设计评估方案设计评估设计评估结果使用系统项目培训行动学习计划、签订个人 对比培训前后行为评估结果合同、行为改变导向的评估内容、工具和时间设计讲师担当、课程转化任外派学习学员评估层面评估内容评估

24、工具评估时间反应层课程反馈问卷培训结束学员对培训整体的满意度、对课程的建议、组织的建议立即进行强调通过系统的培训设计来实践目标行为知识层学员对讲授知识、经验、方测试(、展示)行为评估问卷、结合曲线,滚动考核根据评估计划、不法、心态的程度行为层学员是否应用培训所学于同工具的要求灵活调整行动学习计划行为改善协议工作?学员的行为有何改进?结果层培训工作带来多少经济效益的提高?收入、成本、缺勤率、离职率等指标半个或数个财务周期,较长时间42独立项行动学习计划、改善小组目培训培训项促动行为改变的培训设计目类型岗位培与订立素质评估共识、签订个人训合同、培训复评评估内容评估结果的使用评估方案设计评估设计评估

25、结果使用评估层面评估内容评估结果的使用学员对培训整体的满意度直观判断培训课程的认可程度反应层对课程的建议对培训组织的建议请讲师根据学员反馈,调整课程设计和内容请培训组织者根据学员反馈,提高培训组织能力学员对讲授知识、经验、方法、知识层通过结果、将结果与挂钩、心态的程度签订改进合同、设置晋升门槛等形式,促进学员学习、对于行为改变导向的培训项目,通过行为改变程度评估,判断项目成功情况学员是否应用培训所学于工作?学员的行为有何改进?行为层培训工作带来多少经济效益的提高?对于行动学习项目,可以通过行动学习结果,直观判断培训项目收益结果层4312345明确课程目标选择培训形式设计评估方案确定课程来源初步

26、形成计划选择培训方法针对培训需求与培训资源条件相适应与培训目的、课程目标相适应参考原则与学员或者学员群体特征相适应3与企业文化发展相适应44425112345明确课程目标选择培训形式设计评估方案确定课程来源初步形成计划惠普:培养经理的13大方法1、8、读书2、小组9、性格分析3、10、360度评估4、课堂培训11、个人发展计划5、后续12、导师机制6、教导13、完成具体项目7、4512345明确课程目标选择培训形式设计评估方案确定课程来源初步形成计划不同培训方法及其优缺点优点缺点说明讲授法知识系统、全面,环境、费用要求不高,发挥教师优势难以吸收消化,单向传授缺乏互动,容易与实际脱节,不能满足学

27、员个性需求灌输式、启发式、提炼式,可以采用网络在职培训专题讲座法时间节省,形式灵活,集中,内容不够系统,偏重专业可能难以理解和接受便于管理或技术有针对性,便于理解和加深印象了解热点和前沿问题研讨法学员参与积极,多向式互动,形式灵活,适应性强,问题集中对研讨题目和内容的准备要求较高,对指导教师要求较高集体立式、分组、对,要求事先准备知识类培训的适用方法4612345明确课程目标选择培训形式设计评估方案确定课程来源初步形成计划不同培训方法及其优缺点(续)优点缺点说明不够系统、规范,人为工作指导法应用广泛,岗位练兵,随时随地进行多需要把握重点,确定指导工作轮换法丰富工作经验,开发多方面能力,改善合作

28、关系针对特定对象,合理安排计划,配备指导复杂,管理,不适合专业或职能管理任务具体明确,效果突出明显特别任务法非常规管理,不多见,对质要求较高素适用于项目管理、制和临时个别指导法有针对性,适应性强,传授经验和传统教育效果明显随意性大,人为强需要规范要求,选好指导者,加强监督指导多,限制性业务员类培训的适用方法4712345明确课程目标选择培训形式设计评估方案确定课程来源初步形成计划不同培训方法及其优缺点(续)优点缺点说明费用低,力性强,培养能学习不系统,随意性大,难以自行解决需要有计划地指导,提供支持条件案例研究法参与性强,强化问题意识和分析对策能力,生动具体,互动交流对准备时间和精力要求高,培

29、训指导环节重要,对培训师要求高有描价、分析决策的类型,要有真实情景、问题导向头脑风暴法参与性强,互相激励,集体智慧,问题导向问题选择难,控制要求高,合适的,开放宽容团体氛围营造有心理的氛围很重要人机模拟训练法能力开发有效,竞争意识强烈,学习气氛活跃准备时间长,质量要求高,对技术和费用要求高,模拟练习针对性强,实践性强自我教育要求高指导教师是关键管理者训练管理素质类培训的适用方法4812345明确课程目标选择培训形式设计评估方案确定课程来源初步形成计划确定课程资源讲师来源:课程的讲师来源选拔还是外部聘请课程来源:引进或是新开发提供、外部课程成本:公司提供的直接财务支持、讲师支持、场地支持,课程开

30、发成本49课程资源需确定的内容讲师来源课程来源课程来源课程成本课程的一般获得有三种:对于开发课程,应结合以下要素确定开发计划课程获得的选择受以下三个方面影响最大:课程的企业个性化需求程度课程开发D类课程可以纳入近期(612M)开发实施规划A和C类课程可以纳入中期(1224M)开发实施规划B类课程可以纳入远期(2436M)开发实施规划开发素质和精力50课程资源讲师来源课程来源讲师来源课程成本和外部讲师的选择各有优缺点:,应根据课程的具体需求、课程内容、讲师可获得性和费用情况确定课程讲师来源。51来源优点缺点外部聘请选择范围大,新鲜度高, 大提高培训档次和规格,容易造培训气氛,相互了解不够,缺乏企

31、业具体实践经验与实际联系较低,费用较高选拔了解企业情况,针对性强,交流顺畅,成本较低选择范围有限,水平不能保证,立场往往带有倾向性,威望和新鲜感 ,缺乏课程资源讲师来源课程来源课程成本课程成本课程成本指的是公司可提供的一切支持,包括:财务支持讲师支持(讲师资源、外部专职讲师、互派交流讲师)场地支持(自有场地、外借场地)课程开发支持(开发课程时间支持(学员上 培训劳动成本(专职培训、时间、财务)间、管理者兼任讲师时间)成本、讲师成本)确定一门课程安排时,应该确定:这些成本是否拥有支持的来源 是否愿意提供公司是否能够能承受52课程资源12345明确课程目标选择培训形式设计评估方案确定课程来源初步形

32、成计划初步形成计划53培训计划模板课程模块课程模块目标培训对象课程内容课程目标培训形式课程来源课程就位时间讲师来源评估内容评估工具评估计划备注12345明确课程目标培训体系的划分可以根据实际调整选择培训形式设计评估方案确定课程来源初步形成计划若已经针对部分岗位、岗位的部分胜进行了评估,可以依据现有可获资料,设计课程体系若欠缺评估基础,可以选择资历、职位、岗位职责等为课程体系管理层级典型岗位素质内容必修课程经营决策: 子公司:大局观透过现象看本质管方向总经理、副总经理理性决策者之创:问题解决与决策准确率管理工具的运用平行思维:六顶思考帽问题分析与解决持续改善计划管理目标管理引导激励建立高绩效团队

33、建设团队培训培训师(TTT)财务决策非财务经理的财务管理经营管理:经理责任感职业经理人的职业观选才员工招聘与指导企业法管人创新思维六顶思考帽计划管理计划使虫的艺术促成结果执行力规划时间管理高效假如我是经营知道培养从专业到管理会议研讨会执行具体操作: 子营追求卓越追求卓越成功心理素质训练销小组组长管事面对挫折的态度把握并创造需求计划制定与实施把握需求沟通及呈现技巧关系管理关系管理计划管理时间管理某公司管理素质类课程体系某公司课程体系(以现有职位层次为依据)(以现有素质评估等级为依据)54凝聚用团队完成基本工打造高绩效团队人心作育才如何下达任务素质基础模块(初-三段)提高模块(六-九段)12345

34、明确课程目标模型的企业选择培训形式设计评估方案确定课程来源初步形成计划对已建立系统的胜依照胜模型的面(基础素质、管理素质和专业素质),调整和完善相应模块的课程体系:员工的基础素质课程体系针对全体针对管理层级的管理素质课程体系针对不同职位序列的专业素质课程体系专业素质类课程举例与决策类课程中高级经理人培训新员工入职培训管理技发管理素质类课程岗位层级初级经理人培训管理职能市场技术序序序序列列列列12345明确课程目标模型建立的课程体系选择培训形式设计评估方案确定课程来源初步形成计划某客户基于胜56目录概述培训需求项目式课程设计编制生成培训计划57编制比例法培训总法在每个零基额度与公司营业额、利润率

35、、人年度开始时,将所有还在进行的员费用等数据成比例挂钩。管理活动都看作重新开始,即以零为基础,根据组织目标,重新 织目标的意义和效果;每项活动对实现组人均法根据公司员工数量或者在费用效益分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序。员工数量计算分摊培训费用,结合公司发展状况和培训政策采用零基法,和其他资源的分配是等,确定培训费用总额。以重新排出的优先次序为基础。推算法零基法的优势在于:有利于管理层对整个培训活动进行全面审核根据往年度培训费用,结合公司发展状况和培训政策等总额。,确定下年度培训费用,避免各种随意性费用的支出有利于提高主管策的水平计划、,控制与决编制培训 的常用方法参见附录:零基的

36、要点。58按项目成本发生来源的培训费用细分开支奖品或小礼品设备租赁费用国际大公司的培训总一般占上一年总销售额的13,最高的达7,平均1.5。其中中内训、外训以及机动费用比例一般为5:4:1左右。外部机构服务培训培训评估后期培训效果追踪与工作指后期导成本讲师激励讲师激励费用基本子流程可能产生的项目费用流程培训实施讲师与助手 差旅住宿费用费用讲课费学员费用往返交通费学员住宿费用其他必要的 茶点、餐饮基本子流程可能产生的项目费用流程培训前期工作培训需求调查问卷的设计、印刷访谈提纲设计实施产生的费用培训课程开课程开发费用发课程设计成本外部服务机本培训提案提案制作费用提案印刷费用培训培训对象调个人特质、

37、学习风格、管理准备查风格等测试产生的费用场地与器材场地租赁费设备租赁费必要器材易耗品教案与讲义制作费用准备制作费用打印与复印其他日常资料与用品、目录概述培训需求项目式课程设计编制生成培训计划60生成培训规划61目录概要年度培训情况总结计划执行情况执行情况培训评估结果经验与教训总结计划主体培训工作思路培训需求分析及其结果培训目标设定培训计划安排预期效果与评估计划培训计划控制附录调整后的项目计划表培训模块模块目标课程内容课程目标培训形式课程来源课程就位时间培训对象预计人数讲师来源评估内容评估工具评估计划培训时间负责人预计费用备注目录概述培训需求项目式课程设计编制生成培训计划63:培训如何赢得支持,

38、顺利推行?先强自我定位高远:将培训部门定位为提供商城市带动农村好钢用在刀刃上,舍得花钱引进成熟课程,做出亮点服务从易到难,先找到点,再逐个突破勿滥,打造精英:作为“生产”的部门,培训应该是中的上好每一堂公开课,打造专业形象严格讲师培训,保证登台一次成功,防止一盆冷水浇灭火苗高端路线拉动资源:保持对训需求和业务嗅觉敏感性,从中发现培公司部门有自己的课程,“开春第一讲”学习和督促下级学习为个人制定系统发展计划,以专业形象打动他们多聊天,勤打招呼,影响64附录65透过解读管理培训需求关键焦点领域预估培训需求愿景目标清晰的方向把控高级管理HR管理财务管理信息化管理系的推进体严格的财务控制体系与面谈管理

39、总部OA系统应用健全的人力资源管理体系OA引进集约化、系统化的信息化体系高质量网络传输产品、服务的支持跨部门沟通与写作技术管理技术产品、服务的有力支持成为品质卓越和备受信赖的城市综合网络运营商新技术的储备与推广稳定的网络传输建设&维护工程管理故障解决中推脱跨部门沟通与协作管理限时的故障解决一站式客户服务客户保修反应跨部门沟通与协作经验丰富的一线服务管理快速响应服务营业厅服务规范性一线营业厅主管业务管理服务系统管理多样化服务方式品牌建设主动意全员管理意识管理与识不强新产品开发、引进与推广品牌管理销售管理管理经激励网络建设验匮乏66以某广电网络企业为例,说明如何透过解读管理培训需求透过年度经营计划

40、解读培训需求年度计划目标实际主要经验/原因各模块任务完成情况完成理想/不理想模块的原因预计培训需求完成理想完成不理想年度计划目标预计主要预计培训需求各模块任务完成可能遇到的完成不理想模块的原因67培训需求访谈思路目前公司在目标实现方面存在的主要问题或差距是什么?实现该目标涉及到哪些关键部门和人员?要求这些部门和员工做到什么?实际情况/结果如何?主要/问题来源于哪方面?哪些源于员工素质方面?哪些通过培训可以有效提高?由此预期产生什么培训需要?1、2、公司未来几年的 目标是什么?具体要求公司在哪几个方面具备什么样的实现该目标涉及到哪些关键部门和人员?要求他们具备什么样的能力?现状与未来要求的差距有

41、多大?弥补这些差距存在什么/?哪些源于员工素质方面?哪些通过培训可以有效提高?由此预期产生什么培训需要?1、2、事先明确不同访谈对象的重点模块内容公司部门部门职能目标目标经营目标企业文化组织环境培训认知重要事件部门绩效绩效关键岗位绩效岗位变动员工个人职业发展重点内容视情况调整内容69如何简便有效地提取管理素质?优秀企业的最佳实践选取绩效优异员工,通过访谈和观察,确定他们与其他员工的不同之处选取参照标杆围绕目标:按照“目标-关键担当-关键活动-素质要求”的逻辑分析参照通用胜素质词典,结合企业情况选取素质及其解释区分卓越与一般:得出的素质差别能够区分任务完成优秀与一般的员工以具体事实为依据:能有效的管理素质参照岗位说明书或者作业指导书内容确定所需知识、技能举例区分不同能力员工目标达成的差别与外部联系,他们在此方面的工作经验对于专业领域的培训,着重与内部沟通听取他们的意见和建议依据现有资料遵循胜任力的提炼逻辑意见筛选培训对象培训能够解决这些人:高培训对象有勇无谋型积极进取型低高不该录用型需要激励型低能力意愿筛选培训对象(续)潜力高、绩效却不理想的员工是首选培训对象潜力7(多是新8(有短期内创造优秀业绩的可能,帮助创9(510 )10,)高需要辅导对新岗位的(未来应优先被胜任能力发并展向)8 造机会发向展)发展)造机会向发9展) 到下一个较

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