企业为何留不住人

1、Word文档 企业为何留不住人 当前的中国市场，已经彻底从过去的全面短缺经济走到了全面过剩经济的时代，进展方式也从过去的传统制造业和传统商业快速向互联网、大数据的转变。日新月异的新形势，也在促使企业管理方式和进展方式的转变，这个转变的最明显之处，就是推动企业进展的打算因素，不再是资本而是人才，可以说，谁拥有了人才谁就拥有了将来。 首先，应当清晰留住人才的关键要素 在这样的大的经济环境下，作为民企来讲，应当好好想一想，留住想留住的人才的政策措施。过去许多民企的老板都在讲，要靠三点留住人才，一是靠事业留人，二是靠感情留人，三是靠薪资留人。其实，这三条中，最关键的还是第三条“靠薪资留人”，这一条最靠

2、谱。 所谓的事业，那是谁的事业?当然那是老板的事业，由于股份是你的，资产是你的，资金是你的，啥都是你老板自己的，你硬说这是大家的共同事业，谁又能信任?除非你像任正非一样，自己只持有1.4%的股份，员工持有大多数的股份，才谈得上大家共同的事业。 所谓的感情留人，谈谈可以，但千万不要当真。不能否认一个人在一个企业干的久了会有感情，不仅是同事之间的感情，还有对企业的感情，但这肯定不是留住人才的关键因素。当企业不能赐予更好的进展前景，不能赐予具有肯定竞争力的薪资待遇，感情留人就会成为一句空话。 其次，考虑哪些人是企业真正需要的人才 什么样的人是企业真正需要的人才?简洁地说，就是假如这个人离开了，就会使

3、企业的现实生产经营受到制约，或者对企业的将来进展带来影响的人，这样的人就是企业的人才。 对人才的界定标准，每个企业是不一样的，受企业规模、盈利力量、管理现状、进展阶段的限制。一个本科生，对小微企业来讲，可以界定为人才;对一些大企业来讲，可能就不作为人才进行管理;对一些科研机构来讲，可能你连进入的机会都没有。因此，企业要依据自己的实际状况，来进行人才的界定。人才界定的过程，也是对企业自身定位的过程。 人才界定标精确立以后，还要依据企业内部状况进行区分对待。譬如说，你是个生产制造型企业，生产研发系统是当前企业最为关键的环节，也是最为迫切留住关键技术人才的地方，那么，企业就必需从制度层面对这个系统的

4、人才加以重点关注。也就是说，对同样学历的人员，只规定生产研发系统的为人才，而非生产研发系统的不作为人才对待。 当然，我们也清晰，企业管理是个系统工程，需要各个系统的平衡把握。作为阶段性的措施，把生产研发系统作为重点，临时不考虑非生产研发系统是可以的，但不能长期这样下去。可以实行不同的策略来处理，也就是赐予差别化的薪资待遇，详细级差可依据企业实际进行确定。 第三，如何让人才既能留得住又能干得好 企业所制定的人才制度，不是针对哪一个人的，也不是针对哪一个系统的，而是从企业进展的战略高度，来系统地考虑这个问题。因此，完善的薪酬制度和人才激励措施，不仅体现了一个企业是不是真正重视人才的问题，也是既能留

5、住人才并能用好人才的关键。 依据笔者在民企的实践，设立与管理晋升通道并行的技术晋升通道是特别好的措施。一般状况下，一个中型规模的民企，设立的部门越少越好，管理层次越少越好，这也就是说，管理职位是有限的，假如大家都去走管理这一条通道，得到提升的究竟是少数。以此，设立技术晋升通道是非常必要的。 这里说的技术晋升通道与管理晋升通道并行，并不是形式上的并行，而是必需建立单独的、相对应的薪酬制度，来保证这一通道对人才的吸引力，否则这一通道的建立就没有任何意义。譬如说，从见习技术员开头，到技术员，到助理工程师，到工程师，到主任工程师，到高级工程师，再到资深工程师，从工程师开头，就对应管理晋升通道的副科级待遇，逐级上升。 要做到人才能够留得住并且干得好，就要建立技术职务的定期考核聘任制度，对纳入该系统的人才进行定期考核评价。可实行两年或三年任期制，任期届满，技术职务自动解聘。在任期之内，以半年或年度为周期，进行定期考核评价;任期届满，进行全面考核评价，打算是否连续聘任。 说了以上这些，是由于总觉得民企不易，民企老板不易。不易归不易，假如熟悉不到外部形势的这些变化，熟悉不