ERP系统实施-用友-用友ERP方案-02第二章集团财务

1、C H A P T E R第二章 集集中财务管管理方案WHY？预算体系不全资金管理分散，监控不力成本居高不下，控制不力财务分析工作难以展开本方案适合集团企业进行财务监控和集中管理。集中财务管管理方案方案名称：NC集中中财务管理理方案方案编号：NC_ZZX_JZZCW VV1.0方案说明：本方案针针对集团企企业在财务务管理中的的核心内容容与关注点点，提出解解决方案。本方案基基于会计核核算集中监监控方案，在在会计核算算集中监控控的基础上上，提出更更进一步的的集中财务务管理解决决方案。为什么集团团需要集中中的财务管管理解决方方案？随着经济体体制的改革革和市场经经济的完善善，应对加加入WTOO之后的挑

2、挑战，集团团必须及时时、准确、完整地掌掌握以财务务信息为核核心的经营营管理信息息，必须对对集团内部部的各种资资源进行高高度集中的的管理、控控制和配置置，必须迅迅速地对各各种财务、管理方案案作出科学学的、符合合企业价值值最大化的的决策。但是，目前前集团的财财务管理体体系仍然存存在诸多问问题，面临临许多挑战战。因此，NNC认为，建建设一个全全面、高效效、以全面面预算管理理为核心的的财务管理理信息系统统已迫在眉眉睫。1.1集团团企业的的的计划预算算体系还不不健全。手工编制预预算周期长长，范围广广、困难大大；集团预算的的下达、审审批、上报报周期长；预算的控制制作用无法法真正实现现，形同虚虚设；预算的协

3、调调指导作用用没有充分分发挥；无法及时地地进行预算算分析，以以便采取相相应的调整整措施；集团无法对对下级单位位预算的执执行情况进进行实时监监控；1.2资金金管理分散散，监控不不利集团企业资资金管理水水平落后，突出表现在财务预算管理“虚”，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。预算制度形形同虚设，资资金管理有有章无序；资金的收支支缺乏统一一的筹划和和控制，随随意性大，使使用混乱；应收帐款居居高不下，不不良资产有有增无减，长长期挂帐，资资金运作困困难；对分子公司司的监督、控制、考考核不力。企业资金金的流向与与控制脱节节，体外循循环严重；资金分散，使使用效率低低

4、下；子公司多多头开户，资资金失控；贷款、担保保无控制，资资金风险大大；集团管理方方式和手段段落后，随意性大大，信息滞滞后失真、效率率低下。1.3成本本居高不下下，控制不不利。消耗无定额额，支出无无控制；没有建立标标准成本体体制，责任任不清晰；成本计算方方法落后，成成本信息不不真实，定定价无依据据；没有对经营营活动的所所有环节进进行有效的的投入产出出分析；无法满足集集团内各下下属单位多多行业的成成本核算要要求；无法计算出出不含内部部利润的真真实集团成成本；1.4财务务分析工作作难以展开开分析体系不不完整；分析指标不不全面；分析方式不不直观；分析数据无无法及时得得到；分析结果失失真，不具具有指导意

5、意义；无法及时对对下级单位位的数据进进行综合分分析；集中财财务管理方方案能做什什么？NC集中财财务管理解解决方案的的总体目标标是：运用用先进的经经营管理思思想，推行行现代化财财务管理制制度，提高高集团财务务和业务的的综合管理理水平，对对整体的企企业资源进进行有效的的配置、管管理、控制制和优化，从从而实现集集团企业价价值最大化化。2.1以预预算管理为为核心，建建立全面预预算管理和和控制体系系。全面预算管管理是财务务管理的核核心，是实实现企业经经营目标的的根本保证证。帮助企企业根据自自身的资源源状况和发发展潜力，制制定科学合合理的全面面预算方案案，在企业业经营管理理的各个环环节进行全全面控制，是是

6、财务管理理信息系统统的根本任任务。通过长期全全面计划的的制定，来来勾画企业业未来经营营的蓝图。在企业战略略规划的指指导下，采采用多种编编制方法，编编制收入预预算、成本本预算、费费用预算、资金预算算、投融资资预算和各各种专项预预算。通过全面计计划预算的的协调平衡衡，对企业业经营运做做各环节进进行系统规规划，以确确保实际经经营活动协协调有序进进行。根据经营业业务实际状状况，可以以进行某项项计划的调调整、变动动，同时相相关的计划划相应自动动地进行联联动调整。通过预算算编制、申申报、汇总总、审批、下达、调调整的完整整流程，把把预算目标标层层下达达、落实，实实现以预算算为主体、各下属单单位、及其其各职能

7、部部门为预算算控制责任任中心的全全面预算管管理体系。把预算控制制贯穿于经经营运做的的全部过程程和各个方方面，对主主要业务都都实行严格格、规范的的申请、审审批流程。 通过实时的的汇总各项项业务的实实际发生数数，得以进进行及时的的预算与实实际发生数数据的比较较和分析，采采取相应的的调整和控控制措施。2.2实现现资金的集集中管理，对对集团的资资金运做进进行有效监监督和控制制。资金是企业业的血液，健健康的资金金流对于企企业的生存存和发展至至关重要。企业的资资金管理从从编制资金金计划开始始，到对经经营活动、筹资活动动和投资活活动的资金金运做所进进行的监督督和控制，来来达到加速速资金运转转，降低资资金风险

8、的的目的。NC资金管管理是处理理集团和分分子公司资资金流入流流出、内外外部结算、资金预测测及筹投资资运作相关关业务，管管理监控下下属各单位位资金运作作的集成体体。通过集团完完善的资金金预算体系系自上而下下配合功能能强大的审审批流平台台控制分子子公司各项项资金支出出，保证资资金支出的的合理性；结合全面的的计划体系系筹划和控控制资金收收支，均衡衡资金收支支，使资金金流转健康康、有序、高效；利用数据集集中优势，加加强对分子子公司资金金运作监控控，实时查查询分析分分子公司运运营情况，既既促证信息息真实又提提高效率；支持多种资资金管理模模式，集中中管理资金金，在提高高资金使用用效率、合合理利用闲闲散资金

9、、集中资金金于优势领领域的前提提下降低资资金成本，减减少资金使使用矛盾；规范集团内内部各单位位结算体系系，使单位位间结算及及时真实；强化债务管管理，严格格控制担保保业务规模模，减少企企业风险。加强应收应应付管理，及及时掌握和和控制往来来对象的整整体应收应应付状况。及时清理理往来，减减少资金损损失；加强强帐龄分析析，合理提提取坏帐，降降低资金风风险。 2.3建立立全面成本本控制体系系，有效控控制企业成成本。财务管理的的另外一个个重点内容容就是如何何合理有效效的进行成成本费用的的管理，即即达到满足足经营活动动的需要，又又能够有效效控制成本本，真正实实现“开源节流流”。用严格的业业务流程、完善的标标

10、准成本建建立企业的的成本控制制体系。合理编制、严格执行行成本定额额。落实责任成成本，实行行有效的奖奖优罚劣办办法。按照岗位职职责划分，建建立全员参参与的成本本费用控制制流程，严严格执行审审批制度。进行全面的的成本核算算，从多角角度进行成成本评价与与分析。2.4通过过财务分析析，及时了了解掌握企企业的经营营状况和经经营业绩。财务分析是是财务管理理的重要组组成部分，是是利用已有有的财务和和业务数据据对企业过过去的财务务状况、经经营成果及及未来前景景的一种分分析和评价价。建立起一套套完整而有有效的指标标评价体系系，据此评评价和判断断企业的经经营绩效、经营风险险、财务状状况、获利利能力和经经营成果。采

11、用BSCC（综合平平衡记分卡卡）方法，提提供财务、内部运营营、市场客客户、人力力资源等四四个方面的的指标体系系。通过趋势分分析、结构构分析、对对比分析等等多种分析析方法，对对多期间的的数据进行行分析。通过数字化化、图形化化的表现方方式，便捷捷直观地进进行各种分分析。满足集团公公司用户需需求，进行行总公司和和下属单位位的经营及及财务状况况分析、诊诊断和监控控。集中财财务管理是是如何实现现的？3.1全面面计划预算算体系3.1.11 应用用模式分析析通常，企业业在编制计计划预算时时，根据行行业特色或或者编制内内容的不同同，有如下下几种常见见的计划体体系：销售起点型型：销售起起点型计划划/预算模模式适

12、合于于可以以销销售情况调调整生产能能力的企业业，比如家家电、电子子、服装等等行业。以以利润要求求/销售额额为企业全全面预算的的起点，分分解生成其其他相关计计划预算。生产起点型型：生产起起点型适合合于以生产产能力为企企业发展的的基础，生生产能力不不便于以外外部情况作作重大调整整的企业。比如冶金金、化工、电信等行行业。要求求以生产计计划为全面面计划/预预算的起点点，分解生生成其他相相关计划预预算。专项起点型型：专项起起点型适合合于承接项项目，比如如建筑施工工、项目型型软件企业业等。要求求以项目总总计划为起起点，分解解生成子项项目进度计计划，再根根据子项目目进度计划划分解生成成其他相关关计划预算算。

13、上述几种是是比较常见见的计划预预算体系，在在进行计划划编制的过过程中，应应当根据企企业具体的的情况，建建立起适合合本企业的的计划预算算体系。3.1.22 逻辑辑角色集团在进行行计划预算算编制的过过程中，往往往会成立立一个预算算编制委员员会，由预预算编制委委员会的委委员来进行行预算体系系的建立，预预算的编制制以及相关关的协调等等工作。该该委员会的的人员一般般包括集团团和下属各各单位的负负责人等。此外，计划划预算在编编制的过程程中，会牵牵涉到下属属各单位的的经营运做做的各环节节和各部门门，各部门门负责人都都要参与到到计划预算算的编制过过程中来。逻辑角色角色职责预算编制委委员会计划体系和和预算内容容

14、的制定，以以及各计划划之间关系系的制定。计划预算的的编制。各单位的部部门主管计划预算的的编制。集团/公司司董事会审批计划。各项业务环环节执行者者计划预算的的控制各部门主管管集团/公司司各级领导导预算执行情情况分析3.1.33 应用用流程3.1.44 应用用流程说明明建立计划预预算体系：由预算编制制委员会来来制定计划划预算体系系。包括的的内容主要要有：需要要制定哪些些计划，这这些计划的的内容，这这些计划之之间的关系系等等。在进行集团团计划预算算编制的过过程中，往往往首先由由集团来确确定计划预预算的体系系，然后下下发给各下下属单位。对于二级级单位来说说，可以在在集团下发发的体系的的基础上，增增加本

15、单位位的内容，然然后再下发发给下属的的基层单位位。上级单位在在下发计划划体系的时时候，可以以根据计划划预算控制制的力度，下下发不同的的内容：下发样表下发核算关关系下发预算数数据NC把每一一种计划预预算都按照照预算类型型、预算对对象、预算算元素、预预算周期等等进行抽象象和归纳。下表是NNC所提供供的主要计计划的一览览表：预算类型预算对象预算元素预算周期销售计划存货、存货货分类、地地区、销售售结构、部部门、业务务员、。销售数量、销售单价价、销售收收入、销售售成本、销销售费用、销售毛利利、。年、季、月月采购计划存货、存货货分类、部部门、。采购数量、采购单价价、采购金金额、。年、季、月月库存计划存货、

16、存货货分类、库库存组织、仓库最高库存、最低库存存、安全库库存、期末末库存、期期末库存金金额、。年、季、月月生产计划存货、存货货分类、。生产数量、。年、季、月月人力计划人员类别、部门、工工资项目、。人数、工资资金额、。年、季、月月设备计划部门、资产产类别、。数量、折旧旧、新增金金额、。年、季、月月费用计划费用项目、部门、人人员、项目目、。分币种的金金额、。年、季、月月资金计划收支项目、现金流量量项目、部部门、。分币种的金金额、。年、季、月月财务计划科目、辅助助项目、。分币种的金金额、。年、季、月月其他计划可以做专项项计划，或或者定额标标准等等。金额、数量量、。年、季、月月NC提供这这些计划之之间

17、一些内内置的算法法，例如根根据销售计计划利用MMRP算法法得到生产产计划和采采购计划；根据销售售计划、采采购计划等等利用收付付款条件得得到资金计计划等等；此外还提提供自定义义计划之间间的关系，例例如根据收收入计划编编制费用计计划等等。从计划预算算的是时间间来看，NNC提供长长期规划、年度计划划、和短期期计划。即即针对上述述这些计划划预算体系系中的内容容，可以编编制3-55年的长远远规划，也也可以编制制年度计划划，还可以以编制短期期执行计划划。可以用下图图来表示NNC的计划划预算体系系：编制计划预预算：NC提供了了自上而下下的分解预预算和自下下而上的汇汇总预算的的编制方法法。自上而下的的分解编制

18、制，就是由由预算编制制委员会先先制定出总总的计划，然然后逐层分分解到各单单位，各部部门。各单单位对计划划进行相应应的调整后后，再进行行汇总。这这个过程可可能反复很很多次。（下下图就是集集团进行预预算分解的的一个示例例）。自下而上的的汇总编制制，就是由由各单位、部门负责责人先编制制计划，然然后汇总生生成总的计计划。预算算编制委员员会针对汇汇总计划进进行调整后后，再形成成各单位的的计划。这这个过程可可能反复很很多次。对于计划数数据的生成成，有如下下几种方式式：通过预测得得到。例如如编制销售售计划，可可以基于多多种预测模模型进行预预测，并综综合各次预预测结果得得到计划数数据。通过公式得得到。例如如编

19、制资金金计划，根根据销售计计划和收付付款协议，资资金计划就就能够自动动生成。手工录入。可以手工工录入计划划数据，或或者手工调调整计划数数据。对最终的计计划，要经经过集团/公司董事事会审批，审审批后才能能生效。经过审批的的计划预算算，如果情情况变化需需要调整，可可以通过调调整程序进进行调整，调调整后生成成新的版本本。计划预算控控制：计划预算审审批后，就就对经营环环节的各项项业务运做做发生了控控制作用。费用预算资金预算上级单位可可以对下级级单位进行行预算控制制的设定，包包括控制的的内容、控控制的方式式等等。控制关系的的定义，可可以灵活地地使预算控控制以多种种方式予以以实现：钢性预算和和柔性预算算。

20、钢性预预算就是要要按照预算算严格执行行，超预算算就不能通通过；柔性性预算则在在超过预算算后，给出出提示信息息。总额控制和和分项控制制。总额控控制就是可可以对若干干项预算项项目进行综综合控制，只只要总额不不超出预算算即可；分分项控制就就是对每个个预算项目目都分别进进行控制。此外，还提提供了计划划预算的预预警功能。可以针对对各项预算算设置相应应的预警条条件，由系系统自动检检测，并及及时生成预预警信息传传给相关负负责人。计划预算分分析：提供了及时时、灵活的的预算分析析。在进行行分析的过过程中，考考虑到异常常因素，提提供了异常常因素剔除除的分析。分析内容包包括预算数数与执行数数比较分析析，预算数数多个

21、版本本之间的比比较分析等等等。分析的方式式在数字表表示之外，还还提供了多多种图形分分析。上级单位能能够及时了了解到下级级各单位预预算执行情情况，进行行分析。3.1.55 关键键控制点企业经营模模拟：集团企业进进行计划预预算的编制制，就是为为了描绘未未来的蓝图图，并以此此来协调各各单位、各各部门之间间的运做，进进行考核和和评价。通过计划预预算体系的的建立，可可以对企业业的经营活活动进行模模拟。由于于计划预算算的内容含含盖了企业业经营活动动的各个环环节，且计计划之间的的关系完全全是按照经经营活动各各环节之间间的关系来来设立的，因因此通过对对计划预算算数据的编编制，就可可以模拟出出企业的经经营蓝图。

22、在预算编制制的过程中中，可以进进行相关参参数的调整整，来模拟拟对企业的的影响，例例如销售价价格的调整整对企业利利润的影响响，收付款款协议的调调整对资金金流的影响响等等。3.2完整整资金管理理 3.2.1 应应用模式分分析在集团企业业中，常见见的资金管管理模式有有如下几种种：统收统支，企企业指定资资金管理部部门集中管管理企业资资金及收付付款业务，其其他各部门门不涉及资资金收付及及其他运作作。该模式式是指企业业的一切现现金收付活活动都集中中在企业的的财务部门门，一切现现金支出都都通过财务务部门付出出，现金收收支的批准准权高度集集中在经营营者，或者者经营者授授权的代表表手中。统统收统支的的方式有助助

23、于企业实实现全面收收支平衡，提提高现金的的流转效率率，减少资资金的沉淀淀，控制现现金的流出出。拨付备用金金，资金管管理部门按按照一定的的期限统拨拨给所属部部门一定数数额的现金金，备其使使用。各部部门发生现现金支出后后，持有关关凭证到企企业财务部部报销以补补足备用金金。与统收收统支方式式比较，其其特点是：企业各部门门有了一定定的现金经经营权。各部门在企企业规定的的现金支出出范围和支支出标准之之内，可以以对拨付的的备用金的的使用行使使决策权。但是其支出出的报销仍仍要通过企企业财务部部门的审核核，现金收收入必须集集中到企业业财务部门门，超范围围和超标准准的开支必必须经过经经营者或其其授权的代代表批准

24、。注：此模式式同样适合合于多地点点办公的单单一企业（企企业在各地地设多个办办事处），图图中“部门X = 办事事处”。上述两种方方式只适用用于同城或或相距不远远的非独立立核算的分分支机构，至至于分子公公司通常不不适宜该方方式。设立结算中中心方式。结算中心心通常是由由企业集团团内部设立立的，办理理内部各成成员或分子子公司现金金收付和往往来结算业业务的专门门机构。它它是一个独独立运行的的职能机构构。这种现金控控制方式具具有以下特特点：各分子公司司都有自身身的财务部部门、有独独立的帐号号（通常是是二级帐号号），进行行独立核算算，拥有现现金的经营营权和决策策权。为了减少因因分散管理理而导致的的现金沉淀淀

25、增加，提提高现金的的周转效率率，节约资资金成本，集集团公司对对各分子公公司的现金金实施统一一结算。实行收支两两条线。各各分公司根根据结算中中心限定的的最高现金金保存额（通通常按日常常零星支出出支付需要要确定），将将每日超出出部分的现现金收入转转入结算中中心设立的的专门帐户户，当各分分公司超过过核定定额额的现金时时，必须事事先向结算算中心提出出申请。对各分公司司提出的申申请有两种种管理方式式：一是逐逐项审批制制。对各项项要款必须须列明用途途、数额、时间，经经营者或其其授权人批批准后方可可拨出；二二是超权限限审批制。超过分公公司经理审审批权限的的部分，必必须经过经经营者或其其授权人批批准。权限限有

26、三种表表达方式：一是每笔笔现金支用用的额度；一是一定定时间（如如日，月）现现金支用的的额度；一一是超过现现金流入量量的现金支支用。由企业集团团制定现金金管理的规规定，包括括收入和支支出的规定定，结算中中心根据这这些规定监监控各分子子公司的现现金缴纳与与支用。各分子公司司不直接对对外直接借借款，由结结算中心统统一对外办办理。可见结算中中心方式并并不意味着着将各分公公司的全部部现金集中中到资金总总库，而是是关于资金金动员、资资金流动和和投资等决决策过程的的集中化，各各分公司拥拥有较大的的经营权和和决策权。设立内部银银行方式。内部银行行是将社会会银行的基基本职能与与管理方式式引入企业业内部管理理机制

27、而建建立起来的的一种内部部资金管理理机构，主主要职责是是进行企业业或集团内内部日常的的往来结算算和资金调调拨、运筹筹。设立内部银银行是把一一种模拟的的银企关系系引入到集集团内部的的资金管理理中，各分分公司与集集团是一种种贷款管理理关系，内内部银行成成了结算中中心、货币币发行中心心、贷款中中心和监管管中心，对对现金管理理的特征主主要表现在在：各分公司之之间的现金金收付和结结算事项均均通过内部部银行统一一开立帐号号办理，一一般不直接接对外进行行。各分公司在在内部银行行开立存款款帐户和贷贷款帐户，实实行存贷分分户管理，具具有收支两两条线的特特征。各分分公司与内内部银行是是存贷关系系，实行有有偿存贷制

28、制度。各分公司在在财务上享享有独立财财权，对贷贷款有权按按用途自行行安排使用用，也即各各分公司享享有现金经经营权和决决策权。在实践中，内内部银行按按对资金管管理的集中中程度又具具体分为：高度集中模模式。该模模式是在内内部银行开开始实行时时采用的管管理模式，现现在在许多多企业集团团仍具有生生命力。主主要体现在在资金使用用权的高度度集中，统统一主要原原材料采购购等重要资资金使用。集权模式式的使用需需要有畅通通的信息渠渠道和有效效的控制监监督手段，保保证资金决决策的效率率和正确性性。这种模模式适用于于集团中各各分公司地地理位置比比较集中，各各子公司之之间关系密密切，集团团领导层决决策手段先先进，管理

29、理水平高的的情况，以以保证集权权的管理层层能够灵活活反映，快快速决策，降降低管理成成本 。相对分散的的模式。该该模式是指指集中控制制重大投资资权，集中中对外融资资及纳税，内内部单位集集中在内部部银行开户户，使用权权分散，各各单位对存存放在内部部银行的流流动资产使使用完全负负责。该模模式适用于于特大型企企业集团各各子公司在在生产经营营内容上有有较大差异异的情况。松散模式。在该模式式下，不要要求企业集集团的成员员把现金形形态的流动动资产全部部存入内部部银行，而而采用类似似银行往来来结算中心心的做法，仅仅在内部银银行开立结结算帐户，存存放结算准准备金，以以保证集团团内部结算算的顺利，并并使集团对对下

30、属单位位的奖惩有有资金的基基础。由于于这种模式式下成员的的流动资金金管理有更更大的自由由度，因此此当他们需需要在内部部银行贷款款时可采取取不同于资资金全部集集中在内部部银行的成成员的利率率计算。财务公司方方式。财务务公司是一一种经营部部分银行业业务的非银银行金融机机构。其经经营范围除除抵押放款款以外，还还有外汇、联合贷款款、包销债债券、不动动产抵押、财务及投投资咨询等等业务。我我国的财务务公司大多多是在集团团公司发展展到一定水水平后，由由人民银行行批准，作作为集团公公司的子公公司而设立立的，所以以，它还担担负着集团团公司的理理财任务。财务公司的的特点是：它是一个独独立的法人人企业，与与其他企业

31、业的关系是是一种等价价交换的市市场竞争关关系。它是部分银银行业务的的非银行金金融机构，当当然它行使使银行的部部分职能。承担集团公公司募集资资金、供应应资金和投投资的功能能，并且对对集团所属属子公司寻寻找项目供供应资金，因因而财务公公司也行使使对子公司司和对投资资项目资金金使用的监监控功能。从财务公司司的功能看看，集团设设立财务公公司是把一一种完全市市场化的企企业与企业业或银企关关系引入到到集团资金金管理中，使使得集团各各子公司具具有完全独独立的财权权，可以自自行经营自自身的现金金，对现金金的使用行行使决策权权。另外集集团对各子子公司的现现金控制是是通过财务务公司进行行的，财务务公司对集集团各子

32、公公司进行专专门约束，而而且这种约约束是建立立在各自具具有独立的的经济利益益基础上的的。集团公公司经营者者（或最高高决策机构构）不再直直接干预子子公司的现现金使用和和取得。针对以上几几种集团资资金管理模模式，NCC均提供了了相应了解解决方案。3.2.22 逻逻辑角色逻辑角色角色职责部门经办或或员工根据业务需需要及权限限办理请款款及报销手手续主管一（二二）。既定权限内内审批应收会计负责处理应应付款确认认、收款业业务及统 计查询工工作应付会计负责处理应应付款确认认、付款业业务及统计计查询工作作出纳负责资金收收付及资金金日常业务务资金会计负责企业资资金管理总账会计负责各类账账证表工作作 3.2.3

33、应用流程程32331 统收统支支制 / 拨付备用用金制部门或员工工借款、报报销流程说明：NC提供了了功能强大大的审批流流平台，可可进行单据据的大额单单笔审批或或结合预算算体系进行行预算控制制，从而严严格控制资资金支出，使使各项资金金支出在既既定的规则则内实时接接受监控；部门经办或或员工提交交的借款单单和报销单单，经过预预定的审批批流审批后后，通过动动态会计平平台可自动动生成会计计凭证传至至总账。审批流可以以提供跨公公司的审批批。应收应付与与筹投资集集成管理流程说明：应收会计所所管理的应应收单一部部分是在销销售系统进进行收入确确认的同时时形成，此此外也可以以录入其他他内容的应应收单，例例如应收员

34、员工的各种种款项等等等。根据应应收单的到到期情况进进行催收工工作，同时时进行收款款处理。应付会计所所管理的应应付单一部部分来自于于采购系统统的采购发发票的确认认，同时也也可以录入入一些其他他内容的应应付单。根根据应付单单的到期情情况进行支支付，并在在支付的同同时进行严严格的控制制。对需要计息息的应收、应付、筹筹投资单据据、以及各各资金账户户利用系统统预置的计计息公式编编制利息单单；将各类需要要财务计量量的单据通通过动态会会计平台传传至总账。32332 结算中中心 对外结结算流程说明：根据应用架架构，集团团设立外部部账号，分分子公司设设立分账号号；集团核定分分子公司外外部账号限限额，并拨拨付；分

35、子公司在在限额内安安排资金支支出，但各各项支出须须经预置审审批流审批批，当日收收入存入外外部银行分分账号，当当日超出限限额部分上上缴给集团团，存入其其在集团的的内部银行行账号；分子公司独独立处理对对外收付。内部结算流程说明： 根据应用架架构，集团团设立外部部账号，分分子公司设设立分账号号；分子公司在在限额内安安排资金支支出，但各各项支出须须经预置审审批流审批批。内部单单位结算收收支额，由由集团办理理内部的收收付结算，从从内部单位位的内部账账号中划拨拨；分子公司的的收付款单单与内部结结算单可经经协同生成成。内部银行外部结算：内部结算：流程说明：按照应用架架构各分子子公司在集集团内部银银行开户；分

36、子公司发发生应收、应付款项项后，按正正常结算程程序确认应应应收付，形形成应收、应付单。外部结算：集团内部部银行负责责与客户、供应商结结算，形成成外部结算算单。内部结算：如客户、供应商为为其他分子子公司（内内部单位），同同样由集团团内部银行行负责与其其结算，但但形成的单单据为内部部结算单。内部协同：集团内部部银行形成成的内外部部结算单通通过内部协协同自动形形成相应分分子公司的的收付款单单；核销：将收收付款单与与应收应付付单核销。内部银行定定期出对账账单，与各各分子公司司核对内部部银行账户户余额及发发生额信息息。32334 财务公公司外部结算流程说明：集团及各分分子公司既既在外部银银行独立开开具账

37、号又又在财务公公司开设内内部账号；外部结算可可选择通过过财务公司司或不通过过财务公司司，如选择择财务公司司，此时财财务公司业业务与内部部银行同。内部结算流程说明：按照应用架架构各分子子公司在财财务公司开开立账户；分子公司发发生应收、应付款项项后，按正正常结算程程序确认应应应收付，形形成应收、应付单。财务公司负负责办理内内部各分子子公司间的的业务结算算，形成的的单据为内内部结算单单；财务公司形形成的内部部结算单通通过内部协协同自动形形成收付款款单；财务公司定定期出对账账单，与各各分子公司司核对内部部银行账户户余额及发发生额信息息；集团通过财财务公司对对各分子公公司业务流流进行监控控。 3.2.4

38、 关键控控制点多模式的资资金集中管管理：支持多种集集团资金监监控的模式式；有效控制资资金支出，降降低资金使使用成本；明确资金使使用与资金金成本配比比关系，避避免资金缺缺口，均衡衡调剂资金金使用，提提高资金周周转率。严格的资金金支付控制制：对单笔资金金的审批流流控制。根根据单据发发生金额及及预先设定定的不同级级别主管的的审批权限限进行控制制，此单据据发生金额额对应的最最后一位审审批主管可可根据已有有的审批意意见进行裁裁决，最终终审批后，财财务部门才才能根据单单据付款。对资金的预预算控制。配合NCC系统的全全面计划预预算管理对对各项资金金支出进行行控制，控控制方式可可选：超预预算后严格格控制，追追

39、加预算后后方能审批批。或是超超预算后另另走特批流流程，由具具有特批权权限的主管管特批后办办理付款。应收账款的的管理：信用控制。设定企业业往来客户户的信用限限额，配合合预警机制制，当企业业应收款超超过此客户户的信用额额时，系统统预警，据据此可提醒醒业务部门门停止或减减少对其业业务发生，从从而降低风风险。账龄分析。通过NCC系统可较较准确地对对企业发生生的各类应应收款进行行账龄分析析，便于企企业管理应应收款，及及时调整债债权政策，降降低风险坏坏账风险。到期款项的的自动预警警、催收。到期款项项，NC系系统自动预预警并及时时生成催收收函寄给相相应客户，配配合企业催催收工作。坏账提取。精确的账账龄分析为

40、为坏账准备备金提取提提供依据。应付款管理理：及时获取现现金折扣。根据付款款合同的付付款条件，提提醒企业在在最佳时间间付款，利利于获得最最优惠的折折扣。资金流量流流向及时监监控实时的现金金收支分析析。可以对对现金的流流入、流出出按照收支支的项目进进行分析，随随时的查询询现金流量量表的情况况。及时的资金金预测。通通过应收、应付及收收付款的集集成处理，可可进行短期期或中长期期的资金预预测，从而而减少资金金缺口，使使资金运作作有序。3.3全面面成本管理理成本管理就就是企业为为了降低成成本费用的的开支所进进行的一系系列预测、决策、计计划、组织织、核算、分析和控控制工作。根据成本管管理的对象象和核算范范围

41、的不同同，NC提提供了制造造成本的管管理和项目目成本的管管理。制造成本主主要提供针针对制造业业产品成本本的核算与与管理；项项目成本针针对企业价价值链各环环节所发生生的成本和和费用，按按照某类成成本对象进进行归集核核算和分析析。3.3.11 制造造成本 3311 应用用模式分析析制造成本所所核算的对对象就是企企业所生产产的产品，包包括各种自自制半成品品和产成品品，所核算算的范围仅仅限于生产产环节所发发生的各种种费用。为了达到降降低成本，提提高效益的的目标，企企业会建立立起一套完完整而有效效的标准成成本管理体体制。制定定标准严格格的消耗定定额，实行行内部核算算价格的市市场化，并并且分解和和落实目标

42、标成本到车车间和工作作中心，核核算和控制制标准成本本与实际成成本的差异异，严格考考核，奖惩惩相应的责责任者。针对这样的的成本管理理模式，NNC提供了了完整的成成本管理解解决方案。从成本管理理的对象上上划分，包包括产品成成本和责任任成本。从从成本管理理的内容上上划分，包包括实际成成本和标准准成本。产品成本：产品生产产过程中发发生的各项项费用按照照产品进行行归集分配配，形成产产品成本。产品成本本核算以产产品为对象象，这里的的产品包括括企业所生生产的各种种自制半成成品和产成成品。责任成本：产品生产产过程中发发生的各项项费用按照照责任单位位进行归集集分配，形形成责任成成本。责任任成本核算算以各责任任中

43、心而不不是产品为为对象，对对费用的归归集和分配配遵循可控控原则。责责任成本核核算分清了了成本发生生的责任，有有利于成本本控制和业业绩评价。标准成本：又称定额额成本，按按照标准的的消耗量和和标准的价价格计算出出的成本。标准的消消耗量包括括对各种原原材料的定定额消耗量量和对各种种作业的定定额消耗量量。通过标标准成本的的制定，可可以进行消消耗定额的的控制。实际成本：按照实际际发生的各各项费用和和消耗量，计计算出来的的成本。准准确的实际际成本计算算对于定价价决策、生生产管理的的过程控制制有重要意意义。在成本核算算的组织模模式上，由由于集团内内工厂之间间所生产的的产品会存存在不同的的关系，因因而会存在在

44、多种集团团的成本核核算组织模模式。（在在此的工厂厂是指集团团内的一个个独立核算算的且从事事生产制造造的单位，在在有些集团团内也称为为事业部、分厂等）。一种是各工工厂所生产产的产品相相对独立，之之间不存在在上下道工工序的领用用关系，因因而各工厂厂的成本核核算相对独独立，集团团无须进行行集团成本本的计算工工作。这种种模式的集集团企业主主要包括如如下几种模模式：有行行业性质相相同但是各各工厂生产产是不同的的产品线，例例如一个生生产彩电，一一个生产冰冰箱等；或或者集团内内的各工厂厂的行业性性质就不同同，例如一一个进行机机械加工，一一个从事食食品加工，一一个从事医医药加工等等多元化经经营。另外一种就就是

45、集团内内各工厂之之间存在着着上下道工工序产品的的领用关系系。例如对对于钢铁集集团，炼铁铁、炼钢、轧钢这三三个工厂之之间就存在在着上下道道工序产品品的领用关关系。对于于每个工厂厂来说，由由于是独立立核算，因因此他从其其他工厂得得到的产品品是按照结结算价格记记入工厂成成本的。但但是从整个个集团的角角度来考虑虑，需要剥剥离出最终终产品成本本中所包含含的内部利利润，计算算出真实成成本。成本核算的的方法，提提供基于作作业成本的的多种成本本计算方法法。基于作作业的成本本计算方法法，改变了了过去仅仅仅依靠工时时或者产量量来进行成成本分配的的方法，而而是依靠对对作业的消消耗来进行行成本的分分配，大大大提高了成

46、成本计算的的准确性。33112 逻辑角角色制造成本管管理，不仅仅仅是财务务人员的职职责，而是是企业中与与企业生产产业务相关关的各环节节各部门的的人员的共共同职责。逻辑角色角色职责工艺员物料清单（BBOM）和和工艺路线线的设计工时等消耗耗定额的制制定财务人员制定各种标标准费用率率。财务人员成本分析员员标准成本的的计算和查查询财务人员按车间归集集各种直接接费用和间间接费用。车间统计员员完工、在产产、费用的的统计；人工工时等等作业量的的统计；成本核算员员实际成本计计算。成本分析员员实际成本分分析；责任成本分分析；标准成本差差异分析；集团成本核核算员进行集团成成本核算。集团成本分分析员进行整个集集团的

47、成本本分析。33113 应用流流程图每个工厂的的成本核算算流程：集团成本核核算流程：33114 应用流程程说明每个工厂的的成本核算算流程：标准成本的的制定：首先由企业业的设计部部门的设计计人员制定定产品的物物料清单（BBOM）以以及工艺路路线。在物物料清单中中制定了对对各种原料料的消耗定定额，在工工艺路线中中制定了在在每个车间间每个工艺艺路线上的的各种作业业量的标准准消耗。由财务人员员根据费用用预测，以以及产量预预测，制定定各种费用用的标准消消耗率。例例如每人工工工时多少少人民币。根据上述资资料，结合合各种物料料的标准价价格或者最最新采购价价格或者最最新成本，计计算出标准准成本。实际数据的的统

48、计： 财务务人员负责责按产品按按车间进行行各种直接接费用和间间接费用的的归集。 车间间统计员进进行各种产产量和作业业量消耗的的统计。这这种统计可可以按一定定的期间进进行。实际成本计计算成本核算员员根据上述述资料，计计算出不同同产品或者者不同批次次产品的实实际成本。成本分析标准成本与与实际成本本的分析。责任成本的的分析。车间利润的的分析与考考核。集团成本计计算的流程程：各工厂上报报数据：各工厂成本本核算员首首先进行本本工厂实际际成本的核核算。将实际成本本数据、以以及其他工工厂产品的的消耗量、存量等信信息上报。进行成本还还原： 集团成成本核算员员根据各工工厂上报的的成本数据据，按照集集团的成本本路

49、线进行行成本还原原计算。进行集团成成本分析： 集团团成本分析析员进行各各工厂成本本分析以及及还原后的的成本分析析。33115 关键控控制点说明明标准成本控控制： 建立一一套完整的的标准成本本体系。 严格按按消耗定额额进行成本本管理，超超定额领料料进行控制制和提示。 通过标标准成本和和实际成本本的差异分分析，包括括价差的分分析和量差差的分析，及及时调整不不利差异。责任成本分分析：责任成本分分析的对象象是车间，甚甚至可以更更明细到工工作中心。责任成本的的分析主要要体现在对对各种实际际消耗量与与标准消耗耗量的差异异的分析上上。标准消耗量量在进行标标准成本编编制时，已已经分解到到各车间和和工作中心心；

50、实际消消耗量是按按照车间和和工作中心心来进行统统计的。通过对各车车间或者各各工作中心心责任成本本分析，达达到降低成成本的目标标。车间利润考考核： 按照可可控性的原原则，来计计算每个车车间的实际际成本，并并按照该车车间所生产产产品的内内部转移价价格或者标标准成本来来计算实际际收入，由由此产生的的差异就是是车间的利利润。通过过车间利润润的计算，来来进行考核核评价，通通过奖优罚罚劣，不断断完善成本本的管理。3.3.22 项目目成本 3321 应用用模式分析析对于制造业业来说，制制造成本仅仅仅核算了了其与生产产过程相关关的成本，但但是在企业业经营活动动的各个环环节都有成成本费用的的发生，如如何计算和和

51、考核在整整个价值链链上的总成成本？在整个价值值链的各运运做环节中中，能够带带来收益，同同时也消耗耗成本费用用，需要进进行投入产产出分析，进进行收入成成本利润考考核的对象象也是多种种多样的。我们把这这类对象称称为成本对对象。例如如某张销售售定单或者者销售合同同的总收入入、总成本本总利润；某个项目目所发生的的总成本费费用，所带带来的总收收入；各成成本中心、利润中心心的总成本本、总利润润；每个员员工的投入入产出分析析等等。33222 逻辑角角色由于项目成成本核算和和考核的整整个价值链链的总收入入和总成本本，因此应应用的角色色可以说应应该是涉及及到企业经经营活动各各环节的所所有角色。在本方案中中，把企业业经营活动动各个环节节中产生收收入发生成成本费用的的相关责任任人称为业业务员，这这些业务员员负责原始始收入、成成本等相关关数据的确确认。逻辑角色角色职责业务员负责在收入入成本发生生的环节，就就进行收入入成本相关关数据的确确认。业务主管收入成本预预算的制定定。成本核算员员根据归集的的收入成本本数据，按按照一定的的方法，进进行分配和和结转，计计算出每个个成本对象象的收入、成本。成本分析员员按成本对象象进行收入入成本利润润的分析；33223 应用流流程图33224 应用流流程说明编制收入成成本预算：确定成本对对象，即需需要对什么么进行收入入成本考核核和利润分分析。例如如，要考核核每个大