ERPMRP的核心功能及管理思想

1、ERP的管管理思想-MRPP是ERP的核核心功能只要是制制造业，就必然然要从供应应方买来原原材料，经过加工工或装配，制造出产产品，销售给需需求方，这也是制制造业区别别于金融业业、商业、采掘业（石油、矿矿产）、服务业业的主要特特点。任何何制造业的的经营生产产活动都是是围绕其产产品开展的的，制造业的的信息系统统也不例外外，MRPP就是从产产品的结构构或物料清清单（对食品、医药、化化工行业则则为配方）出发，实现了物物料信息的的集成一个上小小下宽的锥锥状产品结结构：其顶层是是出厂产品品，是属于企企业市场销销售部门的的业务;底层是采采购的原材材料或配套套件，是企业物物资供应部部门的业务务;介乎其间间的是

2、制造造件，是生产部部门的业务务。如果要要根据需求求的优先顺顺序，在统一的的计划指导导下，把企业的的销产供信息集成成起来，就离不开开产品结构构（或物料清清单）这个基础础文件。在在产品结构构上，反映了各各个物料之之间的从属属关系和数数量关系，它们之间间的连线反反映了工艺艺流程和时时间周期;换句话说说，通过一个个产品结构构就能够说说明制造业业生产管理理常用的期量标准准。MRP主要要用于生产产组装型产品的的制造业，如果把工工艺流程（工序、设设备或装置置）同产品结结构集成在在一起， 就可以把把流程工业业的特点融融合进来。通俗地说说，MRP是一一种保证既既不出现短短缺，又不积压压库存的计计划方法，解决了制

3、制造业所关关心的缺件件与超储的的矛盾。所所有ERPP软件都把把MRP作为为其生产计计划与控制制模块，MMRP是ERP系统统不可缺少少的核心功功能。MRP是是ERP的重重要组成MRP解决决了企业物物料供需信信息集成，但是还没没有说明企企业的经营营效益。MMRP 同MRP的主主要区别就就是它运用用管理会计计的概念，用货币形形式说明了了执行企业业物料计划划带来的效效益，实现物料料信息同资资金信息集集成。衡量量企业经营营效益首先先要计算产产品成本，产品成本本的实际发发生过程，还要以MRRP系统的的产品结构构为基础，从最底层层采购件的的材料费开开始，逐层向上上将每一件件物料的材材料费、人人工费和制制造费

4、（间接成本本）累积，得出每一一层零部件件直至最终终产品的成成本。再进进一步结合合市场营销销，分析各类类产品的获获利性。MMRP把传统的的帐务处理理同发生帐帐务的事务务结合起来来，不仅说明明帐务的资资金现状，而且追溯溯资金的来来龙去脉例如将将体现债务务债权关系系的应付帐帐、应收帐帐同采购业业务和销售售业务集成成起来、同同供应商或或客户的业业绩或信誉誉集成起来来、同销售售和生产计计划集成起起来等，按照物料料位置、数数量或价值值变化，定义事务处理理（Traansacctionn），使使与生产相相关的财务务信息直接接由生产活活动生成。在定义事事务处理相相关的会计计科目之间间，按设定的的借贷关系系，自动

5、转帐帐登录，保证了资金流（财务帐）同物流（实物帐）的同步和和一致，改变了资资金信息滞滞后于物料料信息的状状况，便于实时时做出决策策。ERP是一一个高度集集成的信息息系统，它必然体体现物流信信息同资金金流信息的的集成。传传统的MRRP系统主要要包括的制制造、供销销和财务三三大部分依依然是ERRP系统不不可跨越的的重要组成成。所以，MMRP的信息集集成内容既既然已经包包括在ERRP系统之之中，就没有必必要再突出出MRP。形象地地说，MRRP已经融化在ERP之中中，而不是不再存在在。总之，从管管理信息集集成的角度度来看，从MRP到MRP再到ERPP，是制造造业管理信信息集成的的不断扩展展和深化，每一

6、次进进展都是一一次重大质质的飞跃，然而，又是一脉脉相成的。那么，ERRP同MRP的区别是是什么呢?世界经济形形势、管理理思想和信信息技术都都是在不断断发展的。随着全球球化经济的的形成，以面向企企业内部信信息集成为为主的MRRP系统已不不能满足企企业多元化化（多行业）、跨地区区、多供应应和销售渠渠道的全球球化经营管管理模式的的要求。进进入90年代，随着网络络通信技术术迅速发展展和广泛应应用，一些跨国国经营的制制造企业开开始朝着更更高的管理理信息系统统层次ERP迈进进。需要再再次指出的的是MRPP不是过时了，而是不够了，不能满满足新形势势的需求了了。ERP是由由美国加特特纳公司（GGartnner

7、 GGroupp Incc.）在90年代初初首先提出出的，那时的ERRP概念的的报告，还只是根根据计算机机技术的发发展和供需需链管理，推论各类类制造业在在信息时代代管理信息息系统的发发展趋势和和变革;当时，Innternnet的应应用还没有有广泛普及及。随着实实践和发展展，E RRP至今已已有了更深深的内涵，概括起来来主要有三三方面特点点，也是ERPP同MRP的主要区区别：1.ERRP是一个个面向供需需链管理（SSupplly Chhain Manaagemeent）的的管理信息息集成。EERP除了了传统MRRP系统的制制造、供销销、财务功功能外，在功能上上还增加了了支持物料料流通体系系的运输

8、管管理、仓库库管理（供需链上上供、产、需各个环环节之间都都有运输和和仓储的管管理问题）;支持在线线分析处理理（Onlline Anallyticcal PProceessinng，OLLAP）、售后服务务及质量反反馈，实时准确确地掌握市市场需求的的脉搏;支持生产产保障体系系的质量管管理、实验验室管理、设备维修修和备品备备件管理;支持跨国国经营的多多国家地区区、多工厂厂、多语种种、多币制制需求;支持多种种生产类型型或混合型型制造企业业，汇合了离离散型生产产、流水作作业生产和和流程型生生产的特点点;支持远程程通信、WWeb / Intterneet / Intrranett / EExtraane

9、t、电子商务务（E-ccommeerce、E-buusineess）、电子数据据交换（EEDI）;支持工作作流（业务流程程）动态模型型变化与信信息处理程程序命令的的集成。此此外，还支持企企业资本运运行和投资资管理、各各种法规及及标准管理理等。事实实上，当前一些些ERP软件件的功能已已经远远超超出了制造造业的应用用范围，成为一种种适应性强强、具有广广泛应用意意义的企业业管理信息息系统。但但是，制造业仍仍然是ERRP系统的的基本应用用对象。2. 采用用计算机和和网络通信信技术的最最新成就。网络通信信技术的应应用是ERRP同MRP的又一个个主要区别别。ERPP系统除了了已经普遍遍采用的诸诸如图形用用

10、户界面技技术（GUUI）、SQL结构构化查询语语言、关系系数据库管管理系统（RRDBMSS）、面向向对象技术术（OOTT）、第四四代语言/计算机辅辅助软件工工程、客户户机/服务器和和分布式数数据处理系系统等等技技术之外，还要实现现更为开放放的不同平平台互操作作，采用适用用于网络技技术的编程程软件，加强了用用户自定义义的灵活性性和可配置置性功能，以适应不不同行业用用户的需要要。网络通通信技术的的应用，使ERP系统统得以实现现供需链管管理的信息息集成。3. ERRP系统同同企业业务务流程重组组（Bussinesss Prrocesss Reeengiineerring，简称BPR）是密切相关的。信

11、息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样，多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。因此，为了提高企业供需链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革，已不限于企业内部，而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来，系统考虑整个供需链的业务流程。ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随

12、着企业业务流程的变化而相应地调整。只有这样，才能把传统MRP系统对环境变化的应变性（Active）上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的能动性（Proactive）。BPR的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重组。ERP侧重重于各种管管理信息的的集成，而CIMSS（计算机机集成制造造系统）侧重于技技术信息的的集成，它们之间间在内容上上有重叠但但又是互补补的关系。制造业是是否实现EERP系统统，什么时候候实现，取决于企企业的性质质、规模以以及发展和和经营战略略的需要。但是不论论如何，都应从ERRP的高度度来进行企企业信息化化建设的长长远规

13、划。作为制造造业信息化化建设的第第一步，从实施MRRP入手，仍然是绝绝大多数企企业必要和和可行的方方案。ERP的核核心管理思思想ERP的核核心管理思思想是供需需链管理。供需链按按原文Suupplyy Chaain直译译是供应链，但实质质上链上的的每一个环环节都含有有供与需两方面的的双重含义义，供与需总是相对对而言、相相伴而生的的;国外也称称Demaand/SSupplly Chhain。在市场经经济下，供应总是是因为有了了需求才发发生的，没有需求求，何谈供应应?因此，译为供需需链更为确确切。作为为供应系统统，通常是指指Logiisticcs（后勤勤体系）的内容，后勤体系系是从采购到到销售，而供

14、需需链是从需求市市场到供应应市场。以集成管理理技术和信信息技术著著称的美国国生产与库库存管理协协会（APPICS）从1997年起，将生产与库存管理资格（CPIM）考试增加了供需链管理的内容，并在7个主题中列为第一（其余主题依次为：库存管理，JIT，主计划，物料需求计划，生产作业控制，系统与技术），说明其重要性。供需链管理的考试内容有四个方面：1. 经营营范围的概概念：供需链的的要素;运作环境境;财务基础础;制造资源源计划（MMRP）;准时制制生产（JJIT）;全面质量量管理（TTQM）;MRP、JIT及TQM之间间的关系。2. 需求求计划：市场驱动动;客户期望望与价值的的定义;客户关系系;需求

15、管理理。3. 需求求与供应的的转换：设计;能力管理理;计划;执行与控控制;业绩评价价4. 供应应：库存;采购;物资分销销配送系统统。从以上考试试内容可以以看出供需需链管理思思想的重点点，它兼顾供与需两方面的的环境。企业为了保保持和扩大大市场份额额，先要有相相对稳定的的销售渠道道和客户，为了保证证产品的质质量和技术术含量，必须有相相对稳定的的原材料和和配套件以以及协作件件的供应商商。企业同同其销售代代理、客户户和供应商商的关系，已不再简简单地是业业务往来对对象，而是利益益共享的合合作伙伴关关系，这是现代代管理观念念的重大转转变。这种种合作伙伴伴关系组成成了一个企企业的供需需链，是精益生产产（Le

16、aan Prroducctionn）的核核心思想。当遇到有有特定的市市场和产品品需求时，企业的基基本合作伙伙伴不一定定能满足这这类新产品品开发生产产的要求，这时，企业会组组织一个由由特定的供供应和销售售渠道组成成的短期或或一次性的的供需链，形成动态联盟盟（或称虚拟工厂厂），把供供应和协作作单位（包括产品品研究开发发）看成是企企业的一个个组成部分分，运用同步工程程，用最短短的时间将将新产品打打入市场，这是敏捷制造造（Agiile MManuffactuuringg）的核核心思想。当前，企业之间间的竞争已已不再是一一个企业对对一个企业业的竞争，而是已经经发展成为为一个企业业的供需链链同竞争对对手的

17、供需需链之间的的竞争。EERP系统统正是适应应这种竞争争形势的需需求发展起起来的。在供需链上上除了人们们已经熟悉悉的物流资金流流信息流流外，还有容易易为人们所所忽略的增值流和工作流。就是说说，供需链上上有5种基本流在流动。从形式上上看，客户是在在购买商品品或服务，但实质上上，客户是在在购买商品品或服务提提供能带来来效益的价价值。各种种物料在供供需链上移移动，是一个不不断增加其其技术含量量或附加值值的增值过过程，在此过程程中，还要注意意消除一切切无效劳动动与浪费。因此，供需链还还有增值链链（Vallue-AAd deed Chhain）的含义。不言而喻，只有当产品能够售出，增值才有意义。企业单靠

18、成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而ERP系统要提供企业分析增值过程的功能。 信息、物物料、资金金都不会自自己流动，物料的价价值也不会会自动增值值，要靠人的的劳动来实实现，要靠企业业的业务活活动工作流流（Worrk Fllow）或或业务流程程（Bussinesss Prrocesss），它它们才能流流动起来。工作流决决定了各种种流的流速速和流量，是企业业业务流程重重组（BPPR）研究究的对象。ERP系统统提供各种种行业的行行之有效的的业务流程程，而且可以以按照竞争争形势的发发展，随着企业业工作流（业务流程程）的改革在在应用程序序的操

19、作上上作出相应应的调整。 总之，EERP所包包含的管理理思想是非非常广泛和和深刻的，这些先进进的管理思思想之所以以能够实现现，又同信息息技术的发发展和应用用分不开。ERP不仅仅面向供需需链，体现精益益生产、敏敏捷制造、同步工程程的精神，而且必然然要结合全全面质量管管理（TQQM）以保保证质量和和客户满意意度;结合准时时制生产（JJIT）以以消除一切切无效劳动动与浪费、降低库存存和缩短交交货期;它还要结结合约束理理论（TOOC，Thheoryy of Consstraiint，是是优化生产产技术OPPT的发展展）来定义供供需链上的的瓶颈环节节、消除制制约因素来来扩大企业业供需链的的有效产出出。业

20、务流程重重组企业管理现现代化是现现代管理思思想、现代代化组织管管理方法和和手段的结结合体。EERP这种种反映现代代管理思想想的软件系系统的实施施，必然要求求有相应的的管理组织织和方法与与之相适应应。因此，EERP与业业务流程重重组的结合合是必然趋趋势。 流程重组组的类型 19900年，美国MITT的Hammmer教授授首先提出出业务流程程重组（BBusinness Proccess Reenngineeerinng，BPPR ）的的概念。但但Hammmer在业业务流程重重组的方法法中并没有有为企业提提供一种基基本范例。不同行业业、不同性性质的企业业，流程重组组的形式不不可能完全全相同。企企业可

21、根据据竞争策略略、业务处处理的基本本特征和所所采用的信信息技术的的水平来选选择实施不不同类型的的BPR。根据流程范范围和重组组特征，可将BPRR分为以下下三类： 1. 功功能内的BBPR 通常是指指对职能内内部的流程程进行重组组。在旧体体制下，各职能管管理机构重重叠、中间间层次多，而这些中中间管理层层一般只执执行一些非非创造性的的统计、汇汇总、填表表等工作，计算机完完全可以取取代这些业业务而将中中间层取消消，使每项职职能从头至至尾只有一一个职能机机构管理，做到机构构不重叠、业务不重重复。例如如物资管理理由分层管管理改为集集中管理，取消二级级仓库;财务核算算系统将原原始数据输输入计算机机，全部核

22、算算工作由计计算机完成成，变多级核核算为一级级核算等。 宝钢实行行的纵向结结构集中管管理就是功功能内BPPR的一种种体现。按按纵向划分分，宝钢有总总厂、二级级厂、分厂厂、车间、作业区五五个层次。在19990年底的的深化改革革中，宝钢将专专业管理集集中到总厂厂，二级厂及及以下层次次取消全部部职能机构构，使职能机机构扁平化化，做到集中中决策、统统一经营，增强了企企业的应变变能力。 2. 功功能间的BBPR 是指在企企业范围内内，跨越多个个职能部门门边界的业业务流程重重组。例如如北京第一一机床厂进进行的新产产品开发机机构重组，以开发某某一新产品品为目标，组织集设设计、工艺艺、生产、供应、检检验人员为

23、为一体的承承包组，打破部门门的界限，实行团队队管理，以及将设设计、工艺艺、生产制制造并行交交叉的作业业管理等。这种组织织结构灵活活机动，适应性强强，将各部门门人员组织织在一起，使许多工工作可平行行处理，从而可大大幅度地缩缩短新产品品的开发周周期。 又如宝钢钢的管理体体制在横向向组织结构构方面实行行一贯管理理的原则。所谓一贯贯管理，就是在横横向组织方方面适当简简化专业分分工，实行结构构综合化。凡是能由由一个部门门或一个人人管理的业业务，就不设多多个部门或或多个人去去管;在管理方方式上实现现各种物流流、业务流流自始至终终连贯起来来的全过程程管理，克服传统统管理中存存在的机构构设置分工工过细及业业务

24、分段管管理的情况况。 3. 组组织间的BBPR 这是指发发生在两个个以上企业业之间的业业务重组，如通用汽汽车公司（GGM）与SATUURN轿车车配件供应应商之间的的购销协作作关系就是是企业间BBPR的典典型例子。GM公司采采用共享数数据库、EEDI等信信息技术，将公司的的经营活动动与配件供供应商的经经营活动连连接起来。配件供应应商通过GGM的数据据库了解其其生产进度度，拟定自己己的生产计计划、采购购计划和发发货计划，同时通过过计算机将将发货信息息传给GMM公司。GMM的收货员员在扫描条条形码确认认收到货物物的同时，通过EDII自动向供供应商付款款。这样，使GM与其零零部件供应应商的运转转像一个

25、公公司似的，实现了对对整个供应应链的有效效管理，缩短了生生产周期、销售周期期和定货周周期，减少了非非生产性成成本，简化了工工作流程。这类BPPR是目前前业务流程程重组的最最高层次，也是重组组的最终目目标。 由以上三三种类型的的业务流程程重组可以以看出，各种重组组过程都需需要数据库库、计算机机网络等信信息技术的的支持。EERP的核核心管理思思想是实现现对整个供供应链的有有效管理，与ERP相适适应而发展展起来的组组织间的BBPR创造造了全部BBPR的概概念，是全球经经济一体化化和Intterneet广泛应应用环境下下的BPRR模式。流程重组的的原则BPR是对对现行业务务运行方式式的再思考考和再设计

26、计，应遵循以以下基本原原则：1. 以企企业目标为为导向调整整组织结构构在传统管理理模式下，劳动分工工使各部门门具有特定定的职能，同一时间间只能由一一个部门完完成某项业业务的一部部分。而BBPR打破破了职能部部门的界限限，由一个人人或一个工工作组来完完成业务的的所有步骤骤。随着市市场竞争的的加剧，企业需要要通过重组组为顾客提提供更好的的服务，并将BPRR作为发展展业务和拓拓宽市场的的机会。2. 让执执行工作者者有决策的的权力在ERP系系统的支持持下，让执行者者有工作上上所需的决决策权，可消除信信息传输过过程中的延延时和误差差，并对执行行者有激励励作用。3. 取得得高层领导导的参与和和支持高层领导

27、持持续性的参参与和明确确的支持能能明显提高高BPR成功功的概率。因为BPPR是一项项跨功能的的工程，是改变企企业模式和和人的思维维方式的变变革，必然对员员工和他们们的工作产产生较大影影响。特别别是BPRR常常伴随随着权力和和利益的转转移，有时会引引起一些人人，尤其是中中层领导的的抵制，如果没有有高层管理理者的明确确支持，则很难推推行。4. 选择择适当的流流程进行重重组在一般情况况下，企业有许许多不同的的业务部门门，一次性重重组所有业业务会导致致其超出企企业的承受受能力。所所以，在实施BPPR之前，要选择好好重组的对对象。应该该选择那些些可能获得得阶段性收收益或者是是对实现企企业战略目目标有重要

28、要影响的关关键流程作作为重组对对象，使企业尽尽早地看到到成果，在企业中中营造乐观观、积极参参与变革的的气氛，减少人们们的恐惧心心理，以促进BPPR在企业业中的推广广。5. 建立立通畅的交交流渠道从企业决定定实施BPPR开始，企业管理理层与职工工之间就要要不断进行行交流。要要向职工宣宣传BPRR带来的机机会，如实说明明BPR对组组织机构和和工作方式式的影响，特别是对对他们自身身岗位的影影响及企业业所采取的的相应解决决措施，尽量取得得职工的理理解与支持持。如果隐隐瞒可能存存在的威胁胁，有可能引引起企业内内部动荡不不安，从而使可可能的威胁胁成为现实实。BPR思想想是一种着着眼于长远远和全局，突出发展

29、展与合作的的变革理念念。归纳起起来有如下下原则：*组织结构构应该以产产出为中心心，而不是以以任务为中中心。这条条原则是说说应该由一一个人或一一个小组来来完成流程程中的所有有步骤。围围绕目标或或产出而不不是单个任任务来设计计人员的工工作。*让那些需需要得到流流程产出的的人自己执执行流程。过去由于于专业化精精密分工，企业的各各个专业化化部门只做做一项工作作，同时又是是其它部门门的顾客。例如会计计部就只做做会计工作作，如果该部部门需要一一些新铅笔笔就只能求求助于采购购部，于是采购购部需要寻寻找供货商商，讨价还价价，发出订单单，验收货物物然后付款款，最后会计计部才能得得到所需的的铅笔。这这一流程的的确

30、能完成成工作，并且对于于采购贵重重货物的确确能显示出出专业化采采购优势，但是对于于铅笔这类类廉价的非非战略性物物品，这一流程程就显得笨笨拙而缓慢慢了，并且往往往用以采购购的各项间间接费用竟竟会超过所所购产品的的成本。现在有了信信息系统，一切变得得容易了。通过数据据库和专家家系统，会计部可可以在保持持专业化采采购所具优优势的条件件下，自己作出出采购计划划。当与流程关关系最密切切的人自己己可以完成成流程时，大大消除除了原有各各工作组之之间的摩擦擦，从而减少少了管理费费用，但是这并并不意味着着要取消所所有的专业业部门的专专业职能，例如对于于企业主要要设备和原原材料，还是需要要由采购部部门来专门门完成

31、的。具体如何何安排，还是要以以全局最优优为标准的的。*将信息处处理工作纳纳入产生这这些信息的的实际工作作中去。过过去大部分分企业都建建立了这样样一些部门门，它们的工工作仅仅是是收集和处处理其它部部门产生的的信息。 这种安排排反映了一一种旧思想想，即认为低低层组织的的员工没有有能力处理理自己产生生的信息。而今伴随随着IT的运用用和员工素素质的提高高，信息处理理工作完全全可以由低低层组织的的员工自己己完成。福特公司就就是个很好好的例子。在旧流程程中，验收部门门虽然产生生了关于货货物到达的的信息，但却无权权处理它，而需将验验收报告交交至应付款款部门。在在新流程下下，由于福特特公司采用用了新的计计算机

32、系统统，实现了信信息的收集集、储存和和分享，使得验收收部门自己己就能够独独立完成产产生信息和和处理信息息的任务，极大地提提高了流程程效率， 使得精简简75%员工工的目标成成为可能。*将各地分分散的资源源视为一体体。集权和和分权的矛矛盾是长期期困扰企业业的问题。集权的优优势在于规规模效益，而缺点是是缺乏灵活活性。分权权，即将人、设备、资资金等资源源分散开来来，能够满足足更大范围围的服务，但却随之之带来冗员员，官僚主义义和丧失规规模效益的的后果。有有了数据库库，远程通信信网络以及及标准处理理系统，人们不再再为鱼和熊掌掌不可兼得得而伤透脑脑筋，企业完全全可以在保保持灵活服服务的同时时，获得规模模效益

33、。总总公司与各各制造单位位使用一个个共同的采采购软件系系统，各部门依依然是订自自己的货，但必须使使用标准采采购系统。总部据此此掌握全公公司的需求求状况，并派出采采购部与供供应商谈判判，签订总合合同。在执执行合同时时，各单位根根据数据库库，向供应商商发出各自自订单。*将并行工工作联系起起来，而不是仅仅仅联系他他们的产出出。存在着着两种形式式的并行，一种是各各独立单位位从事相同同的工作;另一种是是各独立单单位从事不不同的工作作，而这些工工作最终必必须组合到到一起。新新产品的开开发就属于于后一种的的典型。并并行的好处处在于将研研究开发工工作分割成成一个个任任务，同时进行行，可以缩短短开发周期期。但是

34、传传统的并行行流程缺乏乏各部门间间的协作，因此，在组装和和测试阶段段往往就会会暴露出各各种问题，从而延误误了新产品品的上市。现在配合合各项信息息技术，如网络通通信、共享享数据库和和远程会议议，企业可以以协调并行行的各独立立团体的活活动，而不是在在最后才进进行简单的的组合，这样可以以缩短产品品开发周期期，减少不必必要的浪费费。*使决策点点位于工作作执行的地地方，在业务流流程中建立立控制程序序。在大多多数企业中中，执行者、监控者和和决策者是是严格分开开的。这是是基于一种种传统的假假设，即认为一一线工人既既没有时间间也没有意意愿去监控控流程，同时他们们也没有足足够的知识识和眼界去去做出决策策。这种假

35、假设就构成成了整个金金字塔式管管理结构的的基础。而而今，信息技术术能够捕捉捉和处理信信息，专家系统统又拓展了了人们的知知识，于是一线线工作者可可以自行决决策，在流程中中建立控制制，这就为压压缩管理层层次和实现现扁平组织织提供了技技术支持。而一旦员员工成为自自我管理自自我决策者者的时候，金字塔式式组织结构构以及伴随随着它的效效率低下和和官僚主义义，也都会消消失。*从信息来来源地一次次性地获取取信息。在在信息难以以传递的时时代，人们往往往会重复采采集信息。但是，由于不同同人、不同同部门和组组织对于信信息有各自自的要求和和格式，不可避免免地造成企企业业务延延迟、输入入错误和额额外费用。然而今天天，当

36、我们采采集一条信信息之后，可以将它它储存于在在线数据库库中，与所有需需要的人实实现共享。面向企业流流程BPRR的要点之之一作业流程是是指这样一一系列活动动：即进行一一项或多项项投入，以创造出出顾客所认认同的有价价值的产出出。在传统劳动动分工的影影响下，作业流程程被分割成成各种简单单的任务，经理们将将精力集中中于个别任任务效率的的提高上，而忽略了了最终目标标，即满足顾顾客的需求求。而实施施BPR，就就是要有全全局的思想想，从整体上上确认企业业的作业流流程，追求全局局最优，而不是个个别最优。如图1，企业的的作业流程程可分为：核心作业业流程1、各项作作业活动：包括识别别顾客需求求、满足这这些需求、接

37、受订单单、评估信信用、设计计产品、采采购物料、制作加工工、包装发发运、结帐帐、产品保保修等等。2、管理活活动：包括计划划、组织、用人、协协调、监控控、预算和和汇报，以确保作作业流程以以最小成本本及时准确确地运行。3、信息系系统：通过提供供必要的信信息技术以以确保作业业活动和管管理活动的的完成。支持作业业流程包括设施、人员、培培训、后勤勤、资金等等，以支持和和保证核心心流程。面向顾客与与信息技术术BPRR的要点之之二除前面已经经论述的面面向企业流流程之外，实施BPRR，还必须须面向顾客客，并合理运运用信息技技术。面向顾客BPR诞生生在美国，而不是日日本，是有其必必然性的。长期以来来，美国企业业以

38、技术为为推动，忽视了顾顾客的核心心地位，故难以适适应瞬息万万变的市场场环境。回回顾历史，战后美国国在世界经经济格局中中举足轻重重，长期缺乏乏竞争对手手，使之将精精力大量投投入学院式式基础研究究，走上了一一条技术推推动型道路路。而日本本则相反，科研为生生产服务，因此到了了80年代，日本的竞竞争力已经经大大加强强，并在机械械、钢铁、汽车、化化工等美国国传统优势势行业显示示出明显的的比较优势势。进入99 0年代代，美国企业业纷纷转变变思想，一切以市市场、以顾顾客为核心心，正逐步夺夺回优势。正如前文所所说，顾客的选选择范围扩扩大，期望值提提高，如何满足足客户需求求，解决个性化（ Custtomizza

39、tioon）提高高和交货期（RRespoonsivvenesss）缩短短之间的矛矛盾，已成为困困扰企业发发展的主要要问题。实实施BPRR如同白纸上作作画，这张白白纸应是为为顾客准备备的，首先应当当由顾客根根据自己的的意思填满满，其中包括括产品的品品种、质量量、款式、交货期、价格、办办事程序、售后服务务等，然后企业业围绕顾客客的意愿，开展重建建工作。这这是成功的的关键，因此必须须投入大量量的精力。例如有的的企业为了了能充分了了解顾客和和市场，甚至在其其BPR小组组中吸纳几几名顾客，作为一个个整体开展展工作。通通过这些顾顾客反馈信信息，企业可以以及时调整整重建方向向，以避免BPPR的结果果与意愿相

40、相违背。合理运用信信息技术在BPR的的原则中，我们已经经看出BPPR与信息息技术（IIT）的紧紧密关系，但是两者者决非是等等同的。它它们的关系系可以归纳纳如下：1、BPRR是一种思思想，而 IT是一一种技术;2、BPRR可以独立立于IT而存在在;3、这种独独立是相对对的，在BPR由思思想到现实实的转变中中，IT起了了一种良好好的催化剂剂的作用。实施BPRR不是单纯纯的技术问问题，更是一种种思维方式式的转变。而多数企企业却将信信息技术镶镶嵌于现有有的经营过过程中，他们想的的是 如何运运用IT来改善善现有流程程，却没有有从根本上上考虑 我们要不不要沿用现现有的流程程?而后者者才是BPPR的观点点，

41、它不是单单纯地搞自自动化，不是单纯纯地用技术术来解决问问题，而是一种种管理创新新。那么，有没没有不需要要IT的BPR项目目呢?理论上应应该是可以以的，但由于：1、全球范范围看，随着国际际互联网（IInterrnet）、企业内部网（Intranet）和电子商务（E lectronic Business）的飞速发展，信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离IT而完成BPR几乎是不可能的;2、若把BBPR比作作一种化学学反应，那么IT就是催催化剂，离开了它它，反应虽可可进行，但却难以以达到理想想的结果。正因为此此，合理运用用信息技术术成为BPPR的难

42、点点和要点所所在。 BPR失败败的原因 在在BPR短短短的几年历历史中，其应用状状况始终喜喜忧掺半。正如Roosentthal和和Wadee所说：伴随着着巨大的成成功与巨大大的失败。 一一方面，从一开始始BPR就以以其思想的的先进性和和变革的彻彻底性吸引引了许多企企业的注意意，成为欧美美乃至世界界关注的热热点。资料料表明，约有70-75%的的欧美企业业正计划实实施BPRR，更有许许多企业通通过BPRR已取得了了喜人的成成绩。例如如Fordd汽车公司司、AT&T、IBM、意意大利的BBAT、德德国西门子子公司的NNixdoorf SServiice等等等，此外，亚洲也有有许多公司司纷纷接受受这一

43、思想想，其中不乏乏像泰国的的泰华农民民银行、台台湾的永大大机电工业业公司这样样的成功之之例。有人人预言，它将成为为未来企业业管理的主主流。然而而，另一方面面，BPRR失败的实实例也屡见见不鲜，据统计700%的BPR项目目五年后均均归于失败败。面对这这么高的失失败率，我们不得得不认真思思索其原因因了。如何衡量BBPR的成成败，在实践中中是件复杂杂的事，它不能完完全地量化化成投入和和产出，也没有一一套固定的的标准，但是，一旦发现现如下迹象象： 生产不稳稳定 产量下将将 员工士气气消沉 人力资源源管理成本本上升 企业的近近期利润不不足 那那么企业就就不得不提提高警觉，反思其重重建的全部部过程，寻找失

44、败败的原因，对症下药药。BPR失败败的原因和和忠告1、误择重重建的时机机和条件企业并不总总需要进行行彻底的重重建。实施施BPR虽是是高收益的的项目，但也伴随随着巨大的的风险，因此必须须明确企业业重建的动动机，选择好企企业重建的的最佳时机机。通常有有如下三种种情况：企业陷入入困境，营业额和和市场占有有率大幅度度下降，产生严重重的亏损现现象，面临生存存危机，这时，员工配合合意愿强，愿意为重重建承担额额外的工作作负担。趁主要竞竞争对手进进行重建之之际，进行本企企业重建，以超过对对手成为标标竿。企业预感感到某项新新科技的产产生足以改改变市场的的竞争规则则时，运用此项项新规则，进行流程程重建，以创造竞竞

45、争优势。2、误择流流程重建的的环节流程重建不不能全线出出击，必须首先先分析全部部作业流程程，选择存在在问题最突突出的环节节或核心环环节进行重重建，而如何确确定这样的的环节，是件艰苦苦的工作。在具体分分析时，必须考虑虑如下问题题：这项流程程是否已经经成为企业业发展的瓶颈?这项流程程重建后能能否解决企企业面临的的危机?这项流程程重建成功功的概率有有多大?这项流程程重建失败败的后果有有多严重?3、忽视自自上而下的的领导和自自下而上的的变革企业重建，必须由权权威领导，由他对整整个过程负负有自上而而下的责任任;而同时，作为一个个团队运作作，除了需要要有最高主主管的领导导之外，还需要全全体员工主主动的、创

46、创造性的合合作。4、错误理理解IT在BPR中的的角色将BPR等等同于ITT是错误的的，而忽视ITT的作用也也是错误的的。信息技技术的真正正价值在于于它提供了了必要的工工具和手段段，使得人们们有能力打打破传统的的管理规则则，创造出新新的工作方方式，从而给企企业带来活活力。5、BPRR的不成熟熟至今，BPPR只是一一种思想，而不能称称之为理论论。因为作作为一种革革新理论，BBPR还远远未成熟，对BPR内在在机理和本本质规律的的深程度的的认识还远远未建立。而且，先进的理理论，革命性的的思想并不不足以带来来实践的成成功。方法法体系不健健全，分析工具具不得力，都是阻碍碍BPR在实实践中取得得成效的因因素

47、。因此此，目前迫切切需要建立立BPR的方方法体系，研究BPRR的实施策策略，包括开发发B PRR流程分析析模型及规规范化程序序，构造BPRR组织体系系与管理结结构等，这是指导导BPR项目目成功实施施的基础，也是BPRR理论走向向成熟的需需要。BPR固有有的缺陷BPR最大大的特点是是根本性和彻底性，同时也也构成了它它自身无法法克服的缺缺陷。如果果企业将BBPR作为为其管理革革命的唯一一方法，那它往往往会失败。即时管理（JJIT，JJust in ttime），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩

48、短工时，降低成本，提高生产效率。为实现这一目标，JIT 主要强调两点：其一，消除所有浪费。其途径是，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。JIT 认为只有在必要的时候，按必要的数量生产必要的产品才能消除上述生产中形成的各种浪费。其二，强调在现有基础上持续地强化与深化 ，不断地进行质量保持和质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。尽管绝对为零是不可能达到的，但是JIT就是要在这种持续改进中逐步趋近这一目标。其实，BPPR和 JITT的目的都都是为使企企业获得全全面质量提提高。它们们的关系如如下：一方面，企企业不能单

49、单纯地实施施 JITT，因为在在给定的时时点上，当量变达达到一定的的数量级时时，再进一步步的持续性性改进所花花费的成本本将是巨大大的。这时时，企业就必必须实施彻彻底的流程程重组。另一方面，企业在实实施BPRR的同时也也必须注意意持续性改改进，因为： 1. 流程程重组之后后，必须经过过一段时间间的调整与与改进，才能达到到和谐统一一。实施BBPR企业业犹如完成成一次质的的飞跃，如何巩固固这一成果果，还需量的的积累。2. JIIT的作用用不可低估估。尽管在一个个特定的时时间内，持续性的的改进只能能获得5%-10%的提高，但正是由由于它的持续性，这种看看似不起眼眼的改进，经过一次次次的积累累，其结果将

50、将是惊人的的。3. 一个个企业中有有不同层次次的雇员，他们的素素质和位置置不同，对他们的的要求也有有所不同。对于处于于企业决策策层的高级级职员，BBPR的思思想将带来来大规模的的重新设计计（Larrge-sscalee R eedesiign），而对于企业的多数员工而言，BPR思想则转化为小规模的逐步改进（Small-scal e Improvement）。总之，以上上六点是导导致BPRR失败的主主要原因，前四点固固然重要，但BPR的不不成熟性和和其固有缺缺陷也正逐逐渐引起人人们的重视视，目前许多多学者都致致力于这方方面的研究究，希望建立立起一套系系统、实用用的方法体体系来促成成BPR由理理论

51、到实际际的转变。采购管理 走进一家企企业的供应应科，在几几张拼成一一行的桌子子上放着一一张长长的的像“哈达”一样的大大表。表的的左方是各各种产品名名称，上方方是供应科科负责采购购的各种材材料名称。电话铃不不时地响着着，传来市市场和生产产变动的消消息，几位位苦命的采采购计划员员在桌旁疲疲惫地奔忙忙，对繁星星般的表格格数据，进进行不厌其其烦地计算算和修改。年复一年年，做着同同样枯燥的的工作。但但即使再怎怎样卖力，也也还是跟不不上客观环环境的变化化。 要效率，更更要效益实施了MRRP，通过过产品结构构和物料清清单，定义义了每个物物料的期量量标准，把把销产供这这企业的三三项主要业业务信息集集成起来，同

52、同步地将生生产计划和和采购计划划一次生成成。如果需需求有了变变化，不需需半个小时时，就把上上千种物料料的计划重重新编排。采购计划划员从忙忙忙碌碌的事事务中彻底底得到了解解放。图11是时间坐坐标上的产产品结构，X是销售件（成品），O、P、R、E是采购件，A、B、C、D是加工件。 但是，上MMRP系统统决不仅仅仅是提高响响应效率，更更重要的是是见到效益益。MRPP是ERP的核核心，要见见效益，首首先要改变变采购作业业的观念、规范采购购管理。 在市场经济济环境下，企企业为了增增加利润，一一个极其重重要的途径径就是降低低成本。产产品的成本本中外购的的材料及配配套件费用用往往要占占到60%以上，多多者可

53、达990%。材材料及配套套件的采购购任务，归归根到底，是是由产品开开发部门定定的基调。换句话说说，尽管设设计阶段的的费用是比比较小的，但但它在奠定定成本的基基调上，起起了主要的的作用。 有一家企业业，通过MMRP系统统的物料分分类查询，发发现有2.0mm、2.5mmm、3.0mmm三种规规格十分相相近的花纹纹钢板，每每种需求批批量都很小小，这将无无疑增加了了采购、运运输、仓库库保管的费费用。如果果企业没有有采用成组组技术，标标准化工作作不力，设设计工程师师信息不沟沟通，这类类现象是极极其普遍的的。因此，为为了降低采采购成本，采采购人员必必须同设计计人员和工工艺人员一一起，按照照价值工程程的原理

54、和和同步工程程的方法，在在保证产品品功能的前前提下，采采用最低成成本的方案案。MRPP系统不仅仅管理人员员要用，对对产品开发发人员同样样也有帮助助。采购成成本同时影影响材料费费和库存价价值，图22例中材料料费和库存存值下降55%，企业业的销售利利润率增加加28%，资资本收益率率（ROII）增加300%。 MRP/ERP系系统对降低低采购成本本的作用 MRP/ERP系系统通过业业务处理流流程规范化化，对降低低采购成本本，起到一一系列的保保证作用，如如： 通过物料分分类查询，对对每一类物物料，按需需用的频度度，规定优优选原则，以以简化采购购物料的品品种规格、保持一定定批量，争争取优惠。 周密计划。

55、MRP/ERPP的计划可可以延续到到未来某个个任意日期期，这样不不但可以按按需采购，而而且可以保保证足够的的采购提前前期和采购购预算，防防止因突发发性采购而而增加额外外的采购费费用。 设置目标成成本（标准准成本）。每一个会会计年度，企企业都必须须通过运行行MRP系统统的模拟成成本，确定定标准成本本，也就是是必须严格格控制的成成本限额。邯钢的“市场模拟拟，成本否否决”就是MRPP/ERPP系统中根根据市场可可能接受的的价格，在在保证一定定的利润前前提下，确确定的标准准产品成本本。 控制采购权权限。要严严格控制成成本，首先先要控制资资金流出。MRP/ERPP系统要设设置每一个个采购员的的采购物料料

56、范围和支支付权限，同同时规定超超过限额的的审批层次次和权限，以以规范采购购管理。 控制库存量量。在系统统中，要对对每一种物物料规定最最大储存量量和最长储储存期限。超过最大大值时，系系统会发出出提示信号号，以便管管理人员采采取纠正措措施。 供应商认证证。根据IISO 99000的的要求，为为了保证产产品质量，首首先要保证证进厂材料料的质量。各种物料料的供应商商都必须经经过认证，建建立供应商商主文件。向没有建建立主文件件的供应商商采购，系系统将拒绝绝执行。 跟踪采购定定单。系统统可以提供供多种查询询途径，从从采购单编编码、物料料号、供应应商号、采采购员代码码、交货日日期等进行行查询。跟跟踪采购合合

57、同执行情情况。 严格控制付付款程序。付款前，系系统将自动动进行一系系列的对比比，如物料料规格性能能、合格数数量、交货货日期是否否与采购单单一致，报报价单与发发票金额是是否一致。必须几方方面都相符符才能执行行付款程序序，严格控控制不良资资金流出。 重组同供应应商的业务务流程产品的质量量首先取决决于原材料料的质量。对供应商商进行认证证是质量保保证体系的的必要条件件。要从：行业地位位、信誉、履约率、产品发展展、工艺技技术、质量量、成本、服务、运运输、通信信联系方法法等方面正正确选择供供应商。 传统采购管管理往往倾倾向于一种种物料有多多个供应商商，感觉上上比较保险险。而现代代管理的趋趋势是减少少供应商

58、，并并建立互信信、互利、互助的长长期稳定合合作伙伴关关系。好处处是：简化化采购计划划及调配；可以形成成经济采购购批量，争争取优惠；减少供方方的专用工工艺装备费费用；简化化运输管理理；减少库库存，从而而有利于控控制质量，降降低成本。 图3说明了同同供应商建建立合作伙伙伴关系前前后的业务务流程，由由于环节减减少，降低低了采购成成本，增加加了响应速速度。 当前企业之之间的竞争争，已从一一个企业对对另一个企企业发展为为一个企业业的供需链链同另一个个企业的供供需链之间间的竞争。同供应商商建立长期期稳定的合合作伙伴关关系，把各各个供应商商看成是企企业供需链链的各个环环节，形成成一种“虚拟”的企业或或“动态

59、联盟盟”，减少许许多重复的的中间环节节，这就是是被称为221世纪制制造业战略略的敏捷制制造精神。通过信息息技术的应应用，提高高供应商对对企业需求求市场信息息的透明度度，有助于于提高供应应商对物料料供应的预预见性，是是当前竞争争形势下的的需要。 随着市场全全球化和经经济开放、我国大而而全小而全全的企业模模式逐步向向虚拟企业业、动态联联盟和协作作方向发展展，采购管管理在制造造业中的重重要性日益益突出。 MRP/ERP对对采购管理理职能带来来的变化MRP/ERP系系统将给采采购管理的的日常工作作带来质的的变化。对对采购供应应部门的员员工提出了了更高的素素质要求。采购人员员的主要精精力将放在在同企业内

60、内部人员和和供应商一一起研究如如何降低成成本上，主主要有： 从降低成本本和保证质质量出发，参参与确定零零部件自制制还是外购购的原则； 同设计和工工艺部门一一起，参与与零件设计计的价值分分析，以最最低成本满满足功能需需求； 统一管理零零部件工序序外协和外外包业务，控控制企业资资金支出； 利用系统提提供的物料料与资金信信息集成功功能，编制制和审定采采购预算和和采购权限限； 确定每个采采购件的合合理批量、安全库存存量，控制制库存资金金占用； 同计划部门门和供应商商一起，研研究缩短采采购提前期期的措施，提提高响应变变化的灵敏敏度； 会同技术部部门指导供供应厂商改改进外购件件的性能质质量，研究究降低成本