文化深耕打造jac持续发展的核心能力

1、第一讲 文化深耕打造JAC持续进展的核心能力（上）一、引言江淮汽车集团公司是一个大型的国有企业，现在有职员两万多名，差不多形成了四大板块、两项事业四大板块一个是江汽板块，确实是以江汽股份公司为主的，也是整个集团公司的龙头企业，包括客车底盘、卡车、商务车和轿车；第二个板块叫客车板块，包括安凯客车和江淮客车，这两个现在差不多整合在一起了；第三个板块是重工板块，包括叉车、挖掘机和汽车装配机械；第四个板块是零部件板块，包括车桥、变速箱这些汽车内最要紧的一些零部件；两项事业一个是物流事业，要紧是做物流、做仓储等等，兴业公司实际上是一个后勤服务部门，它是一个事业，要紧是做贸易、做投资，同时对公司的吃喝拉撒

2、睡进行治理。要让江淮汽车集团公司做大做强，首先要把这四大板块做好、做优，那么这是江淮汽车值得骄傲的，连续十二年销量排全国第一的客车底盘，也确实是讲，这是江淮汽车在最困难的时候突破瓶颈、重新创业起步的如此一个产品，那么江淮汽车从0.5吨一直到50吨的各类卡车都会有。那么，2007年卡车的销量在全国排在了第二位，仅次于北京福田；七到十二座的瑞风商务车，2007年销量是全国前三甲，2008年第一季度，在全国同行业、同类型车中间是遥遥领先的；江淮的客车应该讲尤其以凯斯保尔为代表的，应该是世界上最优秀的大巴之一，它有特不行的安全性，特不行的可靠性；工程机械现在做叉车，以后可能还要上挖掘机等等，瑞鹰就特不

3、受欢迎，尤其2008年的大雪雪灾期间，更显其特不突出的性能，第一季度在大雪期间，那个车是脱销的，因为不的车不能跑的地点那个车能跑，加上它外形美观、操纵灵活，特不受市场欢迎，连续两年获得全国年度车型的奥斯卡奖。2008年上市的江淮宾悦，也是以特不行的性价比受到市场的青睐，是当年北京车展上特不亮眼的一道风景线。二、江淮汽车持续进展的核心能力1.江淮汽车的进展历程江淮汽车是1964年建厂的，40多年来，我们历经了坎坷，历经了艰辛，在最困难的时候，我们打过沙发，做过老鼠夹子，只要能生存，什么事都做过。然而到1990年，仍然进入进展的低谷，亏损了几百万元，濒临破产的边缘。1990年下半年，以左延安为首的

4、新的领导班子走立即任，他们用新的思维方式、新的治理方式和新的生产方式，来改造如此一个传统的国企，使江淮汽车从1991年开始扭亏为盈，并逐渐走上了进展的快车道。有一组关于产销量的增长数据：1990年，年产销汽车只有954辆；到了2007年，差不多达到了21.66万辆。销售收入的增长：1990年，我们年销售收入只有3000万元；到了2007年，差不多达到了182亿元。江淮汽车连续17年以年均40的增幅在高速增长，受到了业内外的关注，新闻媒体、政府官员，以及我们的同行，不断有人到江淮汽车来参观、考察，几乎所有的人都会提出如此一个同样的问题，那确实是：江淮汽车持续成长的秘诀到底是什么？江汽的进展得益于

5、领导团队一直保持独立考虑的风格，没有跟风经营，因此孕育了独特的江汽文化。其中最核心的一条确实是长期以来，坚持不懈地抓了职员的教育和培训,坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了尽可能大的作用。江淮汽车董事长兼总裁左延安企业之因此世代长青，并不是他们有了不起的远景，也不是因为他们有傲人的产品、有魅力十足的领导人，更不是他们策略一流。其之因此成功，完全是他们建立起一种强大的企业文化，制造出一套稳固的价值系统，使的企业能够安度外在环境的瞬息万变，历经治理阶层的变化更迭，而不断向前迈进。 基业常青2.造钟，而非报时所谓报时也确实是讲，为了企业的一时一世的利益，那么一些急功近利的领导可能体现出

6、的是一种报时，用某些领导的人格魅力、用他高超的治理能力来保证企业进展，然而我们讲，那个进展可能是短暂的，因为人的经历是有限的，人的生命也是有限的，在这之后企业又如何永续的去进展呢？因此，任何做企业的人，一定要有如此的指导思想，有如此一种意识，我们是为了造钟，为了企业永续的进展，永续的给社会带来利益，确实是讲有了钟以后，它会随时随地或者永久的给你报时，而不是一时一世的去报时。3.“7S”模型硬要素：战略、结构、体制。软要素：人员、风格、技能、价值观。核心要素：麦肯锡认为，企业的任何治理战略要想成功地实施，都必须与企业文化相符合，最后点子依旧打在企业文化上，以共同价值观指领的一种企业文化，它是7S

7、的核心。4.企业文化的重要性党的“十七大”也首次明确地把文化作为“国家软实力”提了出来，首次将建设社会主义核心价值体系纳入“党代会”的报告中间。我们党差不多从全局和战略的高度，将文化建设摆上了空前重要的位置。“十七大”报告有如此一段话：当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和制造力的重要源泉，越来越成为综合国力竞争的重要因素，因此也越来越被宽敞人们所喜爱、所同意。企业文化越来越成为企业凝聚力和企业制造力的重要源泉，越来越成为企业综合竞争力的重要因素，越来越会被宽敞的企业职员所认同和同意，成为我们职员的自觉行为，这正是我们所希望的。江淮汽车的高层领导历来是特不重视企业文化建设的，它们把文化建设作为基

8、础性、长期性、全局性的工作，持之以恒的进行企业文化的培育、建设和治理，不断地提炼总结，逐渐形成了被全体职员认同和同意的江汽的价值观体系。5.江淮汽车处于战略转型期的依据第一个特征，从单纯的制造商用车转为商用车加乘用车。商用车包括底盘、客车、卡车，这都叫商用车。而乘用车，包括七座以下的面包车以及轿车。江淮汽车是2007年元月17日被国家批准上轿车项目，元月17日有个盛大的典礼，确实是首批轿车下线仪式，标志着江淮汽车正式进入了轿车领域，也标志着从那时开始，江淮汽车差不多成为一个综合型的汽车企业，也确实是所有的汽车门类差不多上齐全的。像如此综合型的汽车企业，在我们国家有三个：一汽、二汽、江淮汽车。第

9、二个特征，确实是从单纯的猎取制造利润转为制造利润加技术利润加品牌利润。中国这么多年来，一直只赚取一点制造利润，也确实是一点劳动力的利润。这也导致了国家进展的还不够快，财宝积存还不够多。而在国外早确实是技术利润和品牌利润占了大头，所有的利润中间，绝大多数是靠技术和品牌获得的。第三个特征，确实是从单纯的追求数量，转为追究量加质而且更强调质。江淮汽车有一条长期路线，叫做走质量效益型的道路，也确实是表达了如此一种经验，不管江淮汽车今后进展成百年依旧千年的企业，它的每一个进步、每一个成功差不多上来自于提高质量，也确实是走质量效益型的道路。第四个特征，从单纯的猎取国内资源和市场转为猎取国内、国际两个市场资

10、源。也确实是我们提出来的要整合全球资源、造世界车，这点也是特不重要的，江淮是如此讲的也是如此做的。三年前，江淮公司在意大利的都灵建了首家海外研发中心，那个研发中心由总部派总经理、财会人员，所有的设计人员差不多上从当地招募的。都灵是全世界优秀的设计师集聚的地点，法拉利确实是它们设计的，世界闻名的设计公司也是在意大利都灵，它不一定差不多上意大利当地人，可能来自不同的国籍，然而专门多关于设计有兴趣，尤其对汽车设计有兴趣、有爱好、有特长的人，会集聚在意大利都灵。在那儿建研发中心，确实是为了更好的利用当地的人力资源。第二个研发中心是前年在日本建的。以丰田为代表的日本车风靡世界，美国街上跑的最多的车，不是

11、美国的车而是丰田的车，第二才是美国，这就讲明它的车做的特不行，特不受世界人民的欢迎，它一定有它的道理，也一定积存了专门多特不行的经验，在那儿建研发中心，也是为了更好的利用当地的设计人员为我服务，真正用那个理念去指导我们的行为。从这四个方面能够看出，江淮汽车确实在进行一个重要的战略转型。从大量的国内外企业变革的案例分析，企业变革成功的关键因素，除了要有完整正确的变革策略之外，变革文化的落地和生根是企业变革的重要润滑剂和催化剂。6.文化变革支撑战略转型要解决好企业与客户的关系，品牌是催化剂。而企业文化是处理好企业与职员关系的催化剂，也确实是通过优秀的企业文化来拉近职员与企业的关系，让职员更加忠诚于

12、企业，更加热爱企业，有更多的工作热情来为企业工作。集团公司公布了整体进展战略之后，对经营模式、组织结构、治理体系、作业流程都做了持续的调整和变革。多元化业务的集团公司的良性进展亟待相对统一的文化体系来保证总体战略的成功实施。第二讲 文化深耕打造JAC持续进展的核心能力（下）一、JAC的文化整合、变革和深耕的三个时期（一）第一时期：梳理 梳理进展历程 诊断，找出成功基因，解析核心价值输出的文本：JAC企业文化诊断报告书（二）第二时期：定位 定位企业文化导向 形成企业文化体系，确立变革方向输出：JAC宪章、职员手册等文化文本1.定位企业文化变革的方向原则文化支持战略。文化必须与战略匹配，因为企业文

13、化只有不断的去支持战略，跟战略相融合，它才有生命力。而企业战略，又必须有企业文化的支持，才有可能又好又快地实现。强调重质量，重执行、重迹象导向。在宣扬家园文化的基础上，引入竞争的元素，确实是要在家园文化和狼文化之间找一个平衡点，而那个平衡点是适合江淮汽车的。通过如此一个点，能打造一种个性化的，差异于其他企业的竞争力。引入国际化的元素，还必须体现企业的社会责任。通过如此的一个定位，形成了企业文化的一个体系，把它叫做JAC宪章，它是一部企业职员必须遵循的企业大法。JAC宪章是基于江汽公司十多年的治理思想和治理经验提炼而成的，应该讲是JAC优秀文化的沉淀。其内容是由江汽集团的董事长和各位分管领导领先

14、，有关部门负责人参与逐项研讨出来的，因此它既是集体智慧的结晶，同时又充分体现了江汽公司经营理念和经营准则的一个精髓。2.JAC宪章的内容简述第一部分， JAC之道。包括运用持续进展的规律，包括明晰愿景使命的一种引领，包括培育组织学习的能力，包括构筑系统创新的一个架构。JAC之道确实是“我是谁”，通过价值、通过核心的理念，通过你的使命、通过你的愿景，告诉不人你是谁。看了JAC之道就明白，原来江淮汽车就遵循如此的东西，它们崇尚如此一种东西，因此解决“我是谁”，也确实是讲解决一个生命体的问题。第二部分，JAC进展的战略纲要。它解决的是到哪儿去的问题，是一个方向目标。第三部分，经营治理的准则。包括技术

15、研发、生产制造与供应链治理、营销与服务、组织建设与领导团队、人力资源治理，还有治理操纵与审计六个方面的工作。要紧解决如何去做的问题。3.JAC宪章的定位JAC宪章将在以后较长时期内，作为指导JAC集团内部各项经营治理工作的差不多准则，以及统领其他治理政策制度与规范的基础法则。那么，JAC宪章将是JAC集团及下属企业全体职员，特不是中高级治理人员，必须切实领会、融会贯穿，并严格遵从的思想与行为指南。（三）第三时期 深耕JAC宪章公布暨万人誓师大会内化JAC之道物化经营治理准则输出：JAC文化典藏、JAC最佳实践案例等1.文化典藏包括三本书系统思维，这本书里面记录了JAC十几年来进展的各个时期的战

16、略和指导思想，包括公司经营理念，专门多是通过每年左延安同志的职代会报告的精髓部分，把它整合出来的。 职员讲述，搜集了多年来职员的一些内心话，搜集了职员对企业的看法和在企业工作生活的一些感受，那也是特不感人的。媒体视角，确实是把多年来各大媒体对江淮汽车的一些评价。2. 深耕时期的反思我们应该经常躬身自问一个特不简单又不应回避的问题：我们的企业文化除了拥有精炼的语言和精巧的载体能够用做宣贯和传播之外，我们的治理思想和治理行为发生了什么样的变化？它是否真正成为各项工作的指导思想和行为准则呢？ 3.从企业文化建设到企业文化治理的演进企业文化建设包括：文化的策划、文化理念的确立、文化的传播和文化的认同。

17、企业文化一定是由内而外的，首先把灵魂的东西确立好，然后才能向外延伸。企业文化治理是强调系统化，因此讲企业文化跟创建学习型组织是紧密相联的，它关注的是变革。文化的生命力在于它能促进企业的变革，它解决的是用的问题。文本出来以后，如何去使用最重要，假如不能专门好的去应用的话，那个东西确实是一张废纸，因此用是最重要的。企业文化治理包括文化的建设、文化的深耕、文化的衡量和文化的提升。关键是通过组织学习和系统创新，来推动组织行为的变动而变革，强调的是应用，强调是实践，强调的是绩效。“系统变革”的核心任务是将“JAC之道及经营治理准则”转化为制度、机制、体系标准，然后再衍生为具体的方法、工具、实施打算，由此

18、来规范和转变组织行为，最终形成职员职业化素养，并支撑战略目标的实现。最终目的是两个：促进战略目标又好又快的实现，同时又让职员职业化素养不断的提升，适应企业进展的需要。4.文化深耕的步骤实践之一：落实“企业文化的对内宣贯和对外传播方案”对内宣贯确实是让所有的职员来认同企业的文化理念，宣贯层次分为：高层领导应该明白JAC之道，明白所有的经营治理准则； 中层领导应该明白什JAC之道灵魂，同时依照不同的岗位选取某一个生产经营准则，进行深入的学习研讨；具体职员除了必须了解JAC之道外，还要对一些荣辱观、品行有深入的了解。采纳的方式有培训、考试、演讲、竞赛。对外传播的目的是构建和谐共赢的大协同体系、共享价

19、值理念，也确实是对供应商和经销商开展JAC宪章的培训和研讨。 实践之二：各公司依照经营治理准则修改制度和流程江淮汽车集团公司一个子公司的做法是，首先是领导高度的重视，公司成立了由总经理挂衔的领导小组，然后由分管领导牵头成立各系统的跨部门的工作小组，然后每个小组进行系统的策划，明确制度整合的范围、原则和方法。实践之三：分领域进行“经营治理准则研讨会”包括三方面的内容：各个单位报告，物化经营治理准则的进展；分享物化经营治理准则过程中的优秀案例和做法；共同研讨出物化经营治理准则的最佳实践模式。【案例1】江汽股份公司进行的制造、研发、营销三个领域研讨会，副总经理亲自参加，还有特聘的专家、上海交通大学汽

20、车学院的许院长，他也是“交大“的校长助理，也亲自参加了我们那个研讨会。大伙儿都特不欢乐地在谈自己的看法。如此的研讨会是引进了国际组织学习协会推广的一种沟通平台，叫做“世界咖啡馆”。听那个名字就专门温馨了，是一个特不爽朗、特不行的一种沟通环境或者讲一个平台，它是如此的，比如讲我们一开始在一起开会的时候，大伙儿提出自己感兴趣的问题，比如讲我们那个主题确实是讨论经营准则，比如讲讨论研发准则，对那个准则有哪些甚至感兴趣的话题，大伙儿都能够提出来，在黑板上整合几条以后，大伙儿来认领，谁情愿当某一个主题的主持人，那大伙儿举手。那我对那个主题专门感兴趣，我来认领那个主题，认领主题以后，他确实是牵头人，然后所

21、有对那个主题感兴趣的人会到他这张桌上来，大伙儿共同研讨，对那个大伙儿关注问题的自己的看法建议等等，都能够讲出来，然后大伙儿都发了专门多白纸，把大伙儿所有的看法、认识全部记录下来，一段时刻以后能够进行交换，因为一人他可不能只对某一个问题感兴趣，可能对其他问题也感兴趣，那么那个小组留下一个人，其余的人能够选择其他的主题，到不的桌子上去，留下那个人对新进来的人对前期的研讨内容做一个介绍，让大伙儿也是一个学习的过程，分享的过程，在那个基础上，再谈出自己新的看法。那么几轮下来以后，所有的问题，所有参会的人都能够充分发表自己的方法。我们把所有的问题集中起来，然后进行整合，这就起到一个特不行的作用。实践之四

22、：各公司开展“企业文化深耕情况自评”，完成自评报告自评报告的主题内容：企业文化对内宣贯和对外传播的具体方案的实施情况；内化核心价值观的具体做法和典型案例；经营治理准则，在技术研发、生产制造、营销服务、人力资源治理等领域的落实情况和典型的案例。实践之五：检验文化深耕效果方式：问卷调研。问卷共分四个部分：企业文化指标体系，有12个维度、26个要素，一共是77道题；典型的和理想的江汽人的特质分析；公司治理干部的领导风格的分析；80后人员特质的分析。问卷共发放600份，回收516份，那个中间也有一个比例，基层职员是绝大多数占63，三级经理25，二级经理12，也是国际上一种问卷调查的通用比例。通过企业文

23、化进展状况的调研报告，来检视企业文化建设的现状，明确下一步企业文化深耕与塑造的工作目标。事实上确实是给高层领导研究下一步如何推到里面去做的时候，提供一个特不行的有参考价值的报告。企业文化落地的过程，狭义上看，是文化理念的推广、渗透、考核与完善的过程，但广义上看，它是企业本身的一个成长过程。二、文化引领，系统变革第一，以术载道，优化整合。积极探究支撑理念体系的制度、机制、流程、举措、方法和工具，识不关键成功要素，关键行为准则，整合提炼为JAC之道。第二，激发职员的潜能。优化激励机制以营造激发职员制造力的环境，将职员的中意度作为企业文化建设工作的动身点和归宿。第三，学习、创新、变革。以学习型组织的

24、方法来凝聚共识，激发组织的活力，物化经营治理准则，推动组织变革。JAC的三条长期路线：创建学习型组织；走质量效益型的道路；构建和谐共赢的大协同体系。自检1-1内化JAC之道，物化经营治理准则，输出的文本是什么？自检1-2JAC文化对内宣贯如何划分层次？ HYPERLINK http:/21/kcjy/H03/html/da_0201_.htm 参第三讲 创建学习型组织企业健康进展的长效机制（上）一、创建学习型组织思维方式的变革“创建学习型组织”是JAC建设企业文化的载体，是保证企业健康进展的一个长效机制。从1996年开始，公司就领先在汽车行业内创建学习型组织。目的在于最大限度的激发职员创新、创

25、意、制造的激情，培养组织成员的合作精神和协同能力，有效促进个人进展与组织进步的统一。变革的领导者假如只专注于实现变革，不关注组织成员思维方式和观点的改变，这就如同只关注植物的成长，而没有去解决阻碍植物生长的抑制因素。这确实是学习型组织与一般的治理型组织的差不，一个专门重要的差不，确实是它极善于反思。实际上思维变化是不能用推动机器运动的方式来实现的，只能通过组织学习的方式来实现，因此培养组织学习能力，确实是提升组织不断变革的能力，彼得圣吉变革之舞当今社会不是一场技术革命，也不是一场软件速度的革命，而是一场观念和思维方式的革命。治理大师彼得圣吉二、心灵的转变五项修炼创建学习型组织确实是在关心我们进

26、行观念和思维方式的变革，这种变革也是心灵转换的一个过程。我们经常讲要用布去擦拭心灵的镜子，心灵的镜子这特不重要，如此才能真正实现心灵的转换，而心灵的转换是企业组织变革的最关键的因素。“学习型组织”来自于美国麻省理工大学闻名的博士彼得圣吉先生的一本书，叫第五项修炼，这本书是90年代初1990年问世的，一问世就受到了专门多闻名企业家的青睐，因为在80年代末90年代初这段时刻，专门多优秀的企业比如GE公司、GM公司、IBM公司都出现了严峻的下滑甚至是亏损，它们也特不惊奇，什么缘故我们在同样的一个时刻段出现了同样的不景气的现象呢？后来，通过反思发觉，因为在那个时期，是知识经济悄悄的替代工业经济的一个转

27、换期，在那个时候，你一不小心就会落伍，就会出现问题，因此在那个时刻出了如此一本书，专门快跟这些企业家的需求一拍即合。以至于后来的微软，它们会用学习型组织如此一种思维方式，来改造它们的传统企业，使它们能比较顺利的克服成长中的瓶颈，高速的成长。左延安先生在11年往常1月的职代会报告中的一段话，他讲：今年我们提出的企业理念是“系统考虑、团队学习”八个字，系统考虑呢确实是相互依存。世界单打排名第一二名的网球好手所组成的双打，反而打不进前十名，这是什么缘故？系统考虑训练的正是一种整体的动态的搭配能力，。1.辨识组织的智障局限考虑确实是本位的站在自己的一个立场上，领导可能站在自己所领导的那个部门的立场上，

28、每个个人站在每个个人的立场上去考虑问题，那个跟中国几千年的封建制度是有关系的。每个人都适应于站在自己部门的角度去考虑问题，而不适应于站在企业更高的一个角度去解决问题。归罪于外比如互相埋怨，产品销不动了，专门快的产生如此一个埋怨链，销售公司就怪罪于质量部门，是质量不行我们才卖不动车，那么质量部门就怪罪生产部门，是你们没有生产制造好，是你们的问题，生产部门因此觉得专门委屈，它不是我们没有做好，是设计上出了问题，我们再努力也没有方法，设计部门也不快乐，它讲财务不给我们充分的资金来做研发，我们因此做不出好产品，财务部门就讲不是我不给你钞票，是领导没有批。最后皮球踢到领导处，领导最后依旧怪罪营销部门，你

29、们营销部门如何工作不力，如何就做不行那个销售呢？确实是形成了如此一个埋怨链，我们专门多时刻都耗费在如此一个埋怨链中间，没有人抬起头来想想看，我们是不是每个人都来检视一下我们自己，我有什么问题？我能够做哪些改善？ 专注于个不情况上温水中的青蛙假如把青蛙放在开水里面，它们会特不敏感的跳出去，因为温差太大了。但假如把青蛙放在温水里面，它会觉得特不舒服，然后你给这容器不断的加热，不断的加热，青蛙感到特不难受的时候，差不多没有力量再跳出去了，有可能活活被煮死，事实上确实是提醒我们时刻要有危机意识。【案例1】生命的高度一只老鼠在农家的粮仓里觅食，特不意外的它掉进了一只米缸，那个米缸里面有大半缸子白花花的大

30、米，老鼠确实是喜出望外呀，然后就舍命的吃，吃饱了睡，睡醒了接着吃，事实上它也曾经想过“我是不是要跳出去呢？”也曾经做过特不激烈的思想斗争，然而终究抵只是白花花的大米对它的诱惑，接着吃，吃饱了睡，睡醒了吃，终于有一天大米吃完了，缸底朝天了，以缸底到缸口那个高度，老鼠是不管如何也跳不出去的，等待它的是死路一条。专家们把老鼠能跳出缸口的那个高度叫做生命的高度，那个生命的高度是掌握在我们每一个人、每一个企业自己手中的，假如我们像老鼠一样多贪吃一天，我们就会离死亡多近一步，它时刻提醒我们，要有这种危机意识，时时刻刻都要有一种如履薄冰、如临深渊如此的一种感受。从经验中学习的错觉经验因此是宝贵的，然而随着时

31、代的进展，我们也是要对经验不断的进行取舍。过去的老师用过去的知识教育现在的学生如何面对以后，结果如何可想而知，一定会被以后淘汰，一定是他无法适应以后。而应该是现在的老师用以后的知识教育现在的学生去幸免过去的错，减少专门多前进中的损失的成本。因为我们心理差不多积淀了预防错误的防错的理念和措施，因此要不断的去反思，才有可能给自己找出前进和进展的空间。2.学习型的组织的特点第一个是全体成员全心投入，并有能力不断的学习。学习能力不是传统意义上的个体学习能力，而是一种群体的学习能力，叫做团队学习。第二确实是能让组织成员体会到工作中生命的意义，那个境地专门高，专门不容易做到。马斯洛提出的需求层次中，最高是

32、自我实现，一个自我实现的人，才有可能在工作中活出生命的意义，而一个在工作中能体会到生命意义的人，才有可能做到自我实现。事实上学习型组织最大的魅力就在于，你永久也成不了一个学习型的组织，它将永久成为不断拉动你进取的一种动力，激励你不断地进取。”左延安董事长【案例2】葛登是个闻名的作家，有段时刻他感到特不的沮丧，特不的苦恼，他讲这段时候我如何也静不下心来写作，一个月过去了，他一个字也写不出来，这时候他家人就劝他：你是不是有什么毛病？是不是应该去看看大夫？他到医院做了全身的检查，大夫讲你的躯体专门健康，没有任何问题，建议你去看一下心理大夫。因此葛登就找了一个心理大夫，心理大夫跟他进行一番交谈以后，讲

33、：如此，我给你开一个处方，你按照处方去做就行了。那么大夫给他开了四张纸条，都折叠好了，讲：你事先不要打开，按照我的要求，到你小时候最喜爱的地点去度过一天，那么你到那儿以后，打开第一张纸条，然后每隔三小时打开一张纸条。那个葛登又专门苦恼，东西也写不出来，任务也完不成，如何办呢？那我只有按照大夫讲的办了，我想不出方法，只有按照大夫讲的去做了。然后他想小时候最喜爱大海，因此这天他就来到了海边，早上他打开的第一张纸条，有四个字：“认真倾听”，当时专门反感，我都烦死了，你还叫我坐在这儿倾听，听什么？有什么好听的？然而既然大夫讲了，我又历经千辛万苦到了海边，就得按照大夫讲的试试看了。因此他坐在海边开始静静

34、的去倾听，一开始他觉得什么都没听到，最后逐渐的听到了一些声音，听到了海鸟的声音，听到了远处的一些歌声，听到了大海的声音，这时候他觉得自己的心慢慢地平静下来了。一看时刻，三个小时过去了，因此葛登打开了第二张纸条，第二张纸条写的什么呢？叫“设法回忆”。回忆什么呢？因此坐那儿就在想，也许是回忆一些愉快的时刻吧，然后他从小开始回忆专门多愉快的时刻，历历在目的显现在头脑中，想着想着，他觉得一种温馨的感受油然而生，这时候一看时刻，第二个三个小时也过去了。因此打开了第三张纸条，也是四个字，叫“检讨自己”。这他可不快乐了，前面两条我倒能够做到，我又没犯错误，干吗要检讨自己呢？然而既然大夫讲了，而且前两个字条对

35、他自己确实起了作用，因此他就开始认真地去考虑。想着想着他突然发觉，尽管自己崇尚那种高尚的东西，然而经常为一些蝇头小利而斤斤计较，确实是他认为自己潜层次里头还有一种特不自私自利的东西在作怪，跟他所崇尚的东西是相悖的，这种博弈使他感到特不的苦恼、特不的烦躁，他终于找到了自己情绪不行的真正缘故。因此他觉得他有一个顿悟，确实是讲不管你是做什么工作，哪怕是理发师，哪怕是护士，哪怕是清洁工，哪怕是邮差，只要你是为人民服务的，我们都不应该去过多地考虑自己。第三个三个小时也差不多过去了，葛登打开了最后一张纸条，上面写着：“把忧愁写在沙滩上”。他不是去了海滩吗？看了那个字以后，哗哗的拿起一个小石片，在沙滩上写了

36、一行字，然后起身转身而走，头都不回，什么缘故？他明白那个时候海水立即就要涨潮了，涨上来的海水一定会冲刷掉他写在沙滩上的这些忧愁，特不有意思。第三个确实是通过学习能再造自我，扩展制造以后的能量。光学习假如只停留在口头上，停留在书本上，我们认为那不是真正的学习，真正的学习一定会产生一种能量，这种能量能够关心我们不断地创新 ，不断地拓展我们的以后。三、五项修炼（一）五项修炼之一：自我超越爱迪生大伙儿都专门熟悉，闻名的科学家，也是GE公司的第一任总裁，他在发明白炽灯的时候曾经失败了专门多次，因此朋友就问他，讲你失败了这么多次，你有何感受呢？爱迪生讲：我从来就没有失败过，我只是发觉有专门多种物质是不能做

37、灯丝的。想想他这种思维模式，跟我们常人是不一样的，在他65岁高龄的时候，一把大火烧去了他所有的家产，爱迪生却讲，大火烧去了我所有的错误，改日我将重新开始做实验。我们讲，爱迪生确实是抱着如此一种光明思维的心态，这确实是一种自我超越，因此他的一生才可能有两千多项发明，确实是特不的不简单。因为他有自我超越，因为他有着一种光明的思维。彼得圣吉也启发我们做如此一个实验，确实是自己能够尝试的把橡皮筋用两只手把它撑开来，当你撑开橡皮筋的时候，你会发觉这两只手上有一种压力，这确实是张力。那么这种张力有两个方向，假如下面这只手叫现状，上面这只手叫愿景的话，它有可能是现状为了减少那个压力，可能是现状向愿景移动，也

38、有可能是愿景向现状移动，那么我们把从现状向愿景的移动那个正向的移动，叫做制造性的张力，这是我们所提倡的，确实是愿景来拉动我们不断的进取。我们所摒弃的、不主张的，确实是愿景往下降，这叫情绪张力。（二）五项修炼之二：改善心智模式心智模式确实是通过长期的日积月累沉淀在我们每个人心底的那种对事、对物的一种看法，有的时候连我们自己都不明白，一个情况出来了，我们发觉我们不同的人有不同的看法，那是因为我们有不同的心智模式。【案例3】有两个农民一起进城去打工，这天天气特不的热，他们走的特不的口渴，因此来到一个饮料摊子旁边，一打听那杯水要两块钞票。其中一个农民就想了，讲在我们农村水是不要钞票的，在那个地点水都要

39、钞票，看模样不行过，我还得回农村去，而另一个农民如何想的呢？讲在我们农村水是不值钞票的，在这儿连水都值钞票，我要留下来。他们心智模式差了多少？只差了一个字，然而这一字之差，却决定了他们不同的命运。那位回去的农民可想而知，他仍然依旧一个农民，这位留下来的农民却成了一个企业家，心智模式太重要了，对我们今后的进展都会起到至关重要的、决定性的这种因素。因此，有句话是如此讲的：播下一个观念，收获一个行动；播下一个行动，收获一种适应；播下一个适应，收获一种性格；播下一种性格；收获一种命运。决定你命运的是你最初的那个观念，因此在江淮汽车，也流传着如此一句话，叫做：观念变，行动变，行动变，命运变，也确实是讲，

40、要改变你的命运，首先转变你的观念，而转变观念，就必须从改善心智模式入手，因此心智模式太重要了。1.心智模式的特点：每个人都有心智模式你的思想可不能是空白的，你一定有心智模式，因为我们每个人都有历史的沉淀，都走过生命的历程，都受过不同环境的渲染，因此这种心智模式体现出来的确实是“仁者见仁、智者见智”。比如专门多领导适应于不断的找下属的不足之处，老是去批判他们，这点没做好，那点不平衡，没做好，弄得下属就特不紧张，这种紧张让他专门难自由的发挥他的制造力。学习型组织提倡的是打破传统的心智模式，看问题不能只看对方的，也要从自身动身。第四讲 创建学习型组织企业健康进展的长效机制（中）一、改善心智模式新眼睛

41、看世界心智模式决定我们观看事物的方法和结论【案例1】东海舰队的一个朋友讲了如此一个故事：有一天他们出海，在大海里航行的时候到了晚上，行着行着发觉前面有一个不明物体在向他们靠近，因此舰长就跟信号员讲了：赶快打信号，通知对方请他向左偏移二十度。信号员发出信号以后，对方回了话：请你向右偏转二十度。那个时候舰长就专门恼火，接着讲：你再发，告诉他我是舰长，你必须向左偏转二十度。对方回话：我是二等兵，依旧请你向右偏转二十度。这时候舰长确实特不生气，他咆哮着对信号员讲：你告诉他们，我们那个地点是军舰，我们在执行重要的任务，你必须立即向左偏转二十度。对方回了四个字：我是灯塔。那个舰长一点脾气都没有，立即转向。

42、这就跟专门多领导一样，心智模式潜意识里面总觉得自己是对的，总是固执地坚持自己的那种方法，而不情愿去改变，直到碰得头破血流，尽管他还没有碰得头破血流，但值得我们去警醒，因此改善心智模式也是应该首先从高层做起，从每一个领导自身做起。启发：事实上我们是随着这位船长经历了一次观念的转变，观念一旦转变，整个情况就完全改观了，那个船长因为视线不良而昧于实情，事实上我们就好比置身于浓雾中的船长，我们每个人都有如此的时候，处在浓雾中，辨清不了事实的情况，因此我们讲认清事实，或者讲多倾听一下不人的意见，站在不人的立场上去考虑一下，可能对我们来讲是至关重要的。最典型的心智模式：推论的阶梯【案例2】有个台湾农民叫陈

43、阿土，他攒了大半辈子钞票，终于攒够了一笔资金，能够出国去旅游了。他参加了一个豪华旅游团，来到国外以后，有如此一个优惠条件或者享受如此一种条件，他一个人住一个单间，而且每天早上服务生会把早餐送到房间里来，这位外国的服务生每天送早餐的时候是如此的程序，“咚咚”敲两下门，然后高声讲到“good morning，sir”（早上好，先生）陈阿土就想了：这是什么意思？想了半天，在我们农村，陌生人见面的时候，首先会问：您贵姓？他一定是问我姓什么叫什么，因此大声回答“我叫陈阿土”，第二天服务生又来送早餐，又是“咚咚，good morning，sir”，陈阿土又大声回答“我叫陈阿土”，三天下来，陈阿土不乐意了，

44、那个服务生如何这么笨呢？我都跟他讲了好几遍“我叫陈阿土”，他如何还要问我呢？这时候就感到特不的苦恼，这一烦就跑去找导游，找了导游把情况一讲，导游跟他一解释，然后他感到特不的惭愧，确实是无地自容，然后舍命的跟导游学这句英文“good morning，sir”，“good morning，sir”。这一天早上，服务生又来送早餐，刚敲了一下门，陈阿土就抢先叫到“good morning，sir”，与此同时，这位服务生高声叫到“我叫陈阿土”。那确实是讲，陈阿土在遇到他不明白问题的时候，首先不是想到的去请教，去学习，而是用自己适应性的思维去推测，这时候他就一步一步的爬上了推论的阶梯。当他去找导游的时候，

45、讲明他从阶梯上下来了，拉近了与人交流沟通的距离，沟通产生了，学习也就产生了，最起码陈阿土学会了一句英文，然而陈阿土从阶梯上下来了。这位服务生又不由自主的爬上了推论的阶梯，他想：每天我用英文向他问候，他总是回答我“我叫陈阿土”，那么中国话的“早上好先生”一定确实是“我叫陈阿土”，因此，当那个陈阿土用英文向他问候的时候，他就用他以为对的中文向陈阿土问候。事实上，我们每个人在日常工作生活中间，都会不由自主的爬上推论的阶梯，他会大大腐蚀我们组织的集体，涣散我们人文之间的关系。【案例3】我们单位有个同志找到我，讲：“领导，我想调换个部门。”我讲：“什么缘故？”“我们那个科长对我有意见”“唉，我讲你如何明

46、白科长对你有意见？”他讲：“那天上班，我上楼，科长下楼，我微笑着跟他打招呼，他难道不理睬我。我想了下，前不久科里开会的时候，我给他提过两条意见，他一定是对我怀恨在心，我在那个科里呆下去是没有前途的。”因此我就找那个科长去交流了，他回忆了一下，那天接了一个电话，急匆匆地下楼去处理，全然就没有注意到有人在跟他打招呼。也确实是讲这是一个误会，大伙儿都明白，假如误会不及时消除的话，就会变成成见，变成成见你再去消除就特不的困难了。因此鼓舞那个科长主动去找那个科员谈心，化解了那个误会，他们就愉快的在一起工作了。因此，每个人在工作中间，尤其是各级领导，要不断的去发觉如此的一种危害组织集体的心智模式，而且及时

47、的去消除它，才有可能更好地凝聚团队的力量，做出我们应有的业绩。闻名的学习型组织的专家尼克先生，曾经教我们如此一个方法来检视自己的心智模式，确实是如何来练习我们的左手，他会告诉大伙儿：你拿出一张白纸，中间画一道线，左边写上你所想的，右边写上你所讲的，然后你回忆一下，你一次最不成功的谈话。我们工作中经常会遇到谈话如此一个事件，你回忆一次最不成功的谈话，然后把那个过程写下来，当时谈话的时候你如何讲的？讲这句话的时候你内心是如何想的？做过专门多次的练习实验发觉，那种最不成功的谈话，往往是口是心非的。因为没有如此的一种真诚，你的交流、你的沟通就会趋于失败。心智模式会指导我们的考虑和行动【案例4】跳蚤的故

48、事专门多人可能也听过了，讲你在玻璃杯上放进一个跳蚤，它会不断的跳，不断的跳，跳的专门高。专家们通过测量讲，跳蚤跳的高度是它身高的四百倍，这时候你就拿一个玻璃盖子，把那个玻璃杯盖上，那跳蚤跳的时候它就不断的撞头，撞了几次以后，你会发觉它跳得就开始低了，因为它明白，跳到玻璃杯盖那个高度的话就会撞头，就会专门痛苦，因此它就会跳得比较低。一段时刻以后，你把玻璃盖拿掉，就算没有玻璃盖阻挡，那个跳蚤也可不能再跳那么高了。它差不多建立一个心智模式：只要高于我现在跳的那个高度，我就会撞头，甚至有死亡的危险，建立了如此一种心智模式。而这种心智模式会巩固专门长时刻，不容易轻易的被打破，除非有一个东西去激励它，比如

49、讲你撞击那个杯子，它一紧张，可能一用劲就跳出去了。【案例5】火箭助推器的宽度由什么决定的？美国的铁路，它的两个轨道之间的距离是4.85英尺，而火箭助推器差不多上通过火车来运送的，从生产制造厂家制造好以后，通过火车运到火箭发射地，那个铁路4.85是如何决定的呢？什么缘故它就定4.85呢？后来发觉，美国那个铁路最早是英国人去建筑的，也确实是讲宽4.85的美国铁路来自于英国人。那么英国什么缘故会选择4.85呢？最早没有火车的有电车，电车的轨道之间确实是4.85。那什么缘故电车的两轨之间要选择4.85那个数字呢？后来发觉，在没有电车的时候，人们用马车，马车两个轮距之间的距离是4.85，那什么缘故马车的

50、轮距之间选4.85呢？马车假如不是4.85的话，马车就会在高低不平的路上去走，就可能跑散掉了，跑坏掉了。那什么缘故那个辙印会是4.85呢？依旧来自于罗马，罗马的战车两个轮距之间是4.85，过去包括欧洲、美国的路差不多上罗马人去做的，什么缘故罗马战车两轮间的距离是4.85呢？最后的答案特不的简单：因为战车是有两匹马拉的，这两匹马的马屁股的距离或者宽度确实是4.85。大伙儿想想看，现在这么先进的火箭，它的助推器的宽度难道是两千多年前就差不多定下来的了，这确实是一个特不有意思的故事。这给了我们一个启发，一旦选择了马屁股，我们的人生轨道可能就只有4.85英尺了，尽管我们并不满足那个宽度，然而却差不多专

51、门难在惯性中抽身而出。那个叫做路径依靠，路径依靠就像我们的惯性一样，一旦进入了那个惯性加速度的时候，它越来越快，越来越无法抵抗，最后你就专门难抽身而出。因此，我们做任何情况，首先要去考虑，而不是仅仅依靠这种经验来做情况，也许我们的思路会更宽敞，也许我们的路径会有更多的选择。每个人的心智模式差不多上不完整的【案例6】专门原始的时候，一帮山顶洞人住在山上的山洞里面，后来通过不断的努力，不断地繁衍，人数越来越多，然后就分成了几个部落，那么为了更好的生存，那个总首领就给几个部落布置任务：你们分头去看看，我们如何去生存？你们去查找一下我们生存的方法。那么，其中有一个部落它向东走，看到一片有森林，还有平川

52、，里面会有一些动物，回来以后就向首领去禀告，讲我觉得我们应该大量制造一些捕猎的工具，我们应该以捕猎为生。另外一个部落是向西走，看到专门多玉米秆，看到专门多果实，专门多树，专门多果实，他回来跟首领就汇报了，讲应该制造大量的摘取果实的工具，我们要靠摘取果实来维持生活。那么到底按照谁讲的去做呢？我们的精力、我们的物质也是有限的，这两个部落争吵不下，吵到最后打起来了，变成了一场战争，最后大量的人伤亡，又剩下最原始的少数人。因为没有统一的意识，因此他们回到山洞里，过更原始的生活了。启发：我们每一个人都建筑了一座以自己的视角观看世界的高塔，我们都生活在不同视野的高塔中，而我们却期待所有的人都用我们或者讲与

53、我们相同的方式来看待事物，事实上我们工作生活中，经常遇到确实是如此的一种情况，总觉得自己是对的，不管如何也不情愿同意对方的一些看法，事实上我们只要略微的设身处地的为不人着想一下，我们经常讲同理心，我们站在不的位置上想一想，也许我们会看的更完整，会弥补我们不完整心智模式的缺陷。（三）五项修炼之三：建立共同的愿景“愿景”是台湾来语，愿景确实是大伙儿共同愿望的景象。【案例7】有如此一个人，八岁的时候，他父亲给他的生日礼物是一本世界地图，从那个时候开始他就不断的看，不断的看，世界的各个角落他都看到了，十五岁的时候，他给自己立下了127个愿望，这愿望差不多上专门大的，要攀登珠穆朗玛峰，要到亚马逊河去探险

54、，要为非洲的贫困小孩筹集100万美金的捐助等等，还有什么主演一部什么大片等等，127个愿望都专门大。专门多大人看了，认为这是小孩的游戏，只只是小孩的一种妄想而已，谁都不明白，他从15岁立了这127个愿望以后，就孜孜不倦地朝着他的那个愿景在进发、在努力。44年后，59岁的时候，他差不多完成了127个愿望中的106个愿望。大伙儿都感到特不惊奇，他如何可能做到这么难做的情况？每一件事拿出来，可能差不多上每一个人一辈子追求的，也不一定能追求得到，他难道能完成106个愿望。他实际上是给自己的生命15岁的时候就列下了一个清单，然后他的生命轨迹，差不多上按着那个清单去做的，事实上那个清单确实是我们所讲的愿景

55、。愿景的力量确实是特不的大，当有人问到他，你如何可能做到这106项愿望的实现的？他讲了如此一段话，他讲：我总是让心灵先到达那个地点，随后周身就有了一股奇妙的力量，接下来，就只需沿着心灵的呼唤前进。世界闻名的探险家约翰戈达德在我们目光无法到达的地点，我们拥有心灵。所谓拥有心灵，确实是我们有这种愿望，我们内心有那个图像，然后按着那个图像一直去走，我们一定会到达原本目光无法到达的地点。某诗人【案例8】专门早专门早往常，在欧洲有两家马车公司，一家马车公司给自己树立了一个愿景和目标，它讲我们要成为世界上最优秀的马车公司，而另一家马车公司也给自己树立了一个愿景，它讲我要成为世界上最优秀的交通工具公司。在当

56、时那个世界上没有汽车，人们头脑里全然没有汽车概念的时候，所有人都认为这两个愿景是一样的，它们都想成为世界上最好的一个公司。然而随着时代的进展，汽车出来了，第一家马车公司认为汽车是个怪物，它不去研究它，他讲，我们高贵的人只有坐豪华的马车才能体现它的身份，它仍然致力于成为世界上最优秀的马车公司。而另一家公司它的愿景是要成为世界上最优秀的交通工具公司，汽车一出来，它就觉得这是一个特不行的交通工具，因此舍命地研究它、设计它、制造它，最终第一家马车公司被历史淘汰了。而第二家马车公司成为世界的闻名的汽车公司劳斯莱斯，原来劳斯莱斯公司的前身只是一个马车公司，因为树立了如此一个好的愿景拉动了它，使它成为一个优

57、秀的汽车公司而永久存留了下来。愿景的关键： 改变心智模式的全新视角； 以事件为中心转化为以系统为中心； 关注能够实现的以后。扳手臂的游戏是彼得圣吉先生提出的，从中得到的启发是愿景的力量是最大。【案例9】斯巴达克斯是奴隶起义军的首领，故事结尾是如此一个情景，奴隶起义失败了，几千名失败的奴隶黑压压的一片坐在公路的两旁，在公路上的隔一段，有个木制的十字架，这是一种刑具，是把人钉死在上面的一种刑具，这时候罗马的将军克拉斯就高声讲到：假如你们谁能交出斯巴达克斯，谁就能够免于钉死在十字架上的刑法。沉默了一会，斯巴达克斯站了起来，他讲：我是斯巴达克斯。紧接着旁边有人站起来讲：我是斯巴达克斯。后边赶忙有人站起

58、来讲：不，我才是斯巴达克斯。在不到一分钟的时刻里，几千名奴隶全都站了起来，他们高声讲到：我是斯巴达克斯。什么缘故这么多人都情愿为了斯巴达克斯而选择受死呢？难道仅仅是因为忠于斯巴达克斯本人吗？不是的，是因为斯巴达克斯激发了大伙儿一个共同的愿景，那确实是我们要自由，我们要解放，我们不要做奴隶，那个愿景是那样的巨大，那样的让人不可抗拒，以至于每一个人都情愿为了那个愿景而选择受死，这确实是愿景的力量。解放前，那么多革命前列抛头颅洒热血，也是为了实现他们的愿景，建设一个没有剥削、没有压迫的新中国，那个愿景的力量有多大呢？成千上万人牺牲了他们的生命来实现它。因此，每一个企业、每一个组织，都不能够没有自己的

59、愿景，没有了愿景就没有了努力的方向，就没有了前进的动力。自检2-1依照课程内容讲讲学习型组织的来源。自检2-2有哪些学习智障阻碍着我们顺畅的学习、顺畅地去进行组织的变革呢？ HYPERLINK http:/21/kcjy/H03/html/da_0401_.htm 参考答案第五讲 创建学习型组织企业健康进展的长效机制（下）（四）五项修炼之四：团队学习团队学习，确实是通过团队中人与人之间的心灵的互动，产生一种1+1+13的整体搭配的能力。 法国心理学家林格尔曼做了一个拔河实验：单人拔的时候，一对一测量一下，每个人的平均拉力为63公斤。然后从理论上计算，一个人63公斤，两个人就应该是126公斤，三

60、个人就应该是189公斤，八个人就应该是504公斤，我们做一个累加。但实际再测算一下，同样的人，力量同样大的人，实测结果是两个人118公斤，差不多有一些衰减了，三个人160公斤，衰减的更多了。八个人十次结果只有256公斤，差距就专门大了，这是专门有意思的现象，什么缘故？当有八个人在一起拉的时候，每个人都在想，我少用点力没关系，还有七个人呢，每个人都想，整个团队的力量就大大地衰减了。“我们差不多上单翼的天使，唯有彼此拥抱才能飞行。”这句话讲得特不行，事实上我们每一个人都有自己的缺点和不足，只有在团队中间互相学习，取长补短，我们才有可能共同进步、共同成长。在中国，团队学习显得格外重要，大伙儿都明白，