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文档简介

1、绩效考核在人力资源管理中的作用摘要:绩效考核是人力资源管理的重要职能,在人员招聘、晋升、培训、奖励等方面发挥着宏大作用,但一些企业在施行过程中也存在一些误区,影响着绩效考核的效果。本文从企业绩关键词:人力资源企业绩效考核误区对策从管理学角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目的而展如今不同层面上的有效输出;从经济学角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺;从社会学角度看,绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承当他的那一份职责。绩效管理是指各级管理者和员工为了到达组织目的共同参与的绩效方案制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目的提升

2、的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。当前社会,市场竞争日益剧烈,科学技术日新月异,知识经济的开展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低,难度越来越高。在这样的时代背景下,企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利才能的进步及综合实力的增强,由此可见,好的绩效管理可以使一个企业富有活力和活力,同时还能提升市场竞争力。就目前而言,国内外的专家对绩效管理的理解和设计都有自己的看法,国内一般认为绩效是一系列以员工为中心的干预活动,它包括目的设计、过程指导、考核反响和鼓励开展。而国外学者如加拿大学者那

3、么认为绩效管理包括指导、鼓励、控制、奖励。apbell等人认为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进展绩效管理的目的是为了实现组织目的。事实上不管是国外的定义还是国内的理解都包括了一点:绩效管理是人员任用的根据,是决定人员调配和职务升降的根据,是进展人员培训的根据,是确定劳动报酬的根据,是对员工进展鼓励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的成效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续开展,企业才能立于不败之地。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济开展的初期,大部分企业的成长,是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧,企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培

4、育的独特竞争力。绩效管理的有效性表达企业战略执行的才能,其重要性引起越来越多管理者的关注。企业绩效管理体系的建立、完善和开展,需要处理好以下几个方面的关系。1、绩效管理与人力资源管理在探究建立绩效管理制度的过程中,由于绩效管理与战略性的人力资源管理的癣育、用、留等环节,尤其是“用的环节,有亲密的关系,很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分,交由人力资源管理部门负责。这种作法在理论中会造成很多问题,例如使绩效管理流于形式,还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源,是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核,是绩效管理的一个部分而不是全部。

5、绩效管理是企业将战略转化为行动的过+程,是战略管理的一个重要构成要素,其深层的目的,是基于企业的开展战略,通过员工与其主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目的,并确定对员工工作结果的衡量方法,在过程中影响员工的行为,从而实现公司的目的,并使员工得到开展。从严格意义上讲,企业的人力资源管理部门,和其他职能部门一样,是为业务部门进步运营效率而提供支持和效劳的,是企业人力资源管理政策的管理者。显然,绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围,其真正的责任人,应当是企业的e及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色,是在详细的操作中,承当横向的组织和协调工作。2、绩效管理的考

6、核方法绩效管理体系中考核方法的选择,是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法,可沉着地进展。但是在一个刚开场导入绩效管理体系的企业,机械的套用上述方法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥进步绩效的作用,还可能使员工与主管之间产生矛盾,影响员工的工作热情。因此绩效考核方法的设计,应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核方法的选择应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是,员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对

7、,而是齐心协力进步工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。同时,员工在沟通中已经明确其绩效目的,并认可了考核方法,因此考核只是对工作的一个总结,考核结果也不会出乎意料,使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进展。3、绩效管理与鼓励体系绩效管理体系必须获得鼓励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩,这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使鼓励的手段多样化,如员工个人才能的开展,承当更多的工作责任,获得职位的提升,以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和标准,还可以尝试股票期权等鼓励方式。4、制度化与经理人的责任管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望,希望通

8、过指标体系的设计,将所有的工作过程和任务进展量化,以此减少管理人员在考核过程中的主观因素,到达绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员,尽管可以直接用销售额去衡量其业绩,但是考虑到企业的长期战略目的,对销售人员开发新客户的才能,与客户沟通的效果,效劳客户的态度及程度的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经历及技能从事创造性工作的员工,如研发人员,定性的评价可能比定量的考核更重要。因此,一个良好的绩效管理制度的设计,一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度,都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承当起、而不应是逃避绩效管理的责任,对员

9、工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。由此可见,好的绩效管理是进步企业人力资源素质非常关键的一环,企业假如可以正确处理好绩效,不仅企业会有活力活力,企业的员工也会充满工作激情,相反要是没有正确做好企业员工绩效,或者没有绩效,会使企业员工人浮于事,企业缺乏活力。绩效管理是人力资源管理的重要职能,企业实行绩效考核,是企业实现经济效益和社会效益,进步企业竞争力和市场份额的重要手段,有利于企业奖勤罚懒,扬优抑劣,将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目的联络起来,以实现企业的开展战略,促进企业在求生存、求开展中不断壮大。但由于各种原因,企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区,主

10、要反映在如下方面:1:对绩效考核的作用认识缺乏,结果为了考核而考核,绩效考核流于形式。2过于迷信绩效考核结果,完全以绩效考核来衡量职工的才能。3制定考核标准时生搬硬套,偏离本企业实情。4看数字,重结果,轻过程,淡合作,难以发现影响工作正常开展的问题。针对以上问题,笔者结合一些企业实情,建议采取如下对策:(1)人尽其才,才尽其用。运用人才考评系统,开掘员工的开展潜力,按个人特长、意愿安排适当的工作,使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩状况。(2)开展企业文化,平时多鼓励员工端正工作态度,充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质,比素质更重要的是态度的

11、观念,但在一些企业,员工普遍存在为指导、为老板工作的错误观念,而没有意识到是为了自己的生存而工作,努力工作不是为了其他的人或别人的利益,而是为了进步自己的才干和生存本领、开展空间。(3)各级指导和行政管理部门以身作那么,防止绩效考核成为对一线员工“管、卡、压的工具。假如各级指导和行政管理部门在工作中“只准官家放火,不许百姓点灯,甚至绩效考核中对管理人员的考核过于模糊,就容易导致一线员工阳奉阴违,难以充分进步其工作积极性,难以进步工作效率。(4)建立科学考核制度,制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准,做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩的考核要求,合理考量业

12、绩在绩效考核中的比例与权重,对于业绩之外能量化的可尽量予以量化,对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工,其业绩与相应的业务部门挂钩的,没有对应的业务部门的那么与企业的整体业绩挂钩,促进各管理部门员工纠正“门难进,脸难看,事难办、“干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样的不良现象,防止管理部门员工缺乏效劳观念和合作意识,因管理、效劳不到位而影响基层员工的积极性和业绩。(5)提倡全局意识、合作意识、效劳意识,使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户的规那么,解决工作中存在的“事不关己,高高挂起和互相“踢皮球的不良现象,去除企业经营管理中的一些死角和积弊,防止因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。(6)把绩效考核作为进步员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前,不但要集中培训绩效考核的执行者,使他们能真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进展考核,减少或防止考核误差,同时对被考核者也要进展相应的中国培训,使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等,主动标准自己的工作行为,纠正以往工作中存在的问题,进步素质,减少失误,不断进步自己的绩效,从而为进步部门绩效、企业绩效奠定坚实的基矗(7)全员参与,实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。绩效考核通常只是上级考核下级,有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结

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