神奇的闭环：闭环沟通与闭环工作法

1、神奇的闭环闭环沟通与闭环工作法闭环沟通凡事有交代，件件有着落，事事有回音！沟通创造价值闭环思维如果别人发起了一件事，你不管做得如何，都要最后闭环到这个发起者。职场最没有前途的一种人，叫反馈黑洞。说白了就是那些凡事无交代，做事不沟通的人。“”罗振宇关于闭环思维闭环思维不是一次性的行为，而是是一个不断输入输出输入的过程闭环思维不是一个单一行为，它是一个不断添加外在因素辅助完成任务的过程闭环思维还是一个不断反复的过程埋头做事最重要，所谓沟通，不是闲聊就是邀功。职场沟通是必要的如果你给下属派个活儿，几天都没有回音，不知道事情进行到了哪一步，你心里会不会没底？如果团队合作，同伴遇到棘手的问题，瞒着大家鼓

2、捣了几天也没解决，结果补救都来不及，你会不会怪他不早告诉你？职场误解如何训练自己养成从自我角度来思考任务要养成今日事今日毕的习惯拒绝“过度准备”，拒绝给自己行动找拖延借口如何养成闭环思维明确目标01及时反馈02分析差异03不断改进04目标值修订051约定时间内给反馈上级让下属在一周内撰写一个销售方案，那作为下属可能需要和领导对方案的内容和要求进行沟通，达成共识。后续可能需要进行大量调研，然后撰写符合领导要求的培训方案，然后就通过OA系统发给了领导。那这是否叫闭环呢？过了几天领导问下属：方案写好了吗？下属一脸无辜地说：领导，我已经发给你了。职场案例把方案发给领导并不是这件事的目标，而应该通过口头

3、或者电话方式告知领导方案已发，等领导有时间时对方案进行解读并征询领导的修改意见。如果上级交代了一件事，作为下属应该竭尽全力去完成，而最后不管完成的质量如何，都应该在约定的时间内给领导一个反馈，这就是闭 环“闭环思维”的特点是重视“反馈”，动态优化坚持“闭环思维”，就要在工作部署之前，充分汲取成功经验，研究群众意见，制定应急预案，确保实施方案科学化和完善化在工作推进过程中，要按照方案合理分工，充分保障人员配置，提供资源支持，强化困难攻坚，确保工作执行不打折扣精益求精随着工作实施不断深入，要高度重视执行过程中“不同的声音”中共中央办公厅印发关于解决形式主义突出问题为基层减负的通知32142及时沟通

4、做好阶段性反馈如果领导安排你给另外一位领导发送一个方案，等你发送了以后你需要做什么？某培训老师由于工作性质关系，经常需要和咨询公司沟通合作。其中有一个顾问的沟通过程让该培训老师很感动，每次他有需求问老师档期后，不管是后期这个项目有没有成交都会给老师一个答复，甚至如果没有成交还会告诉原因。在合作过程中，会对行程、餐饮、天气等信息及时告知。给人的感觉就是这位伙伴非常靠谱，这也是工作中的闭环。案例分享问：领导交办或者是答应别人的事可能是一个需要很长时间周期完成的工作。那中间过程中需要怎么办？答：也许领导已经忘记这件事，或者是还在想着这件事但是又不知道你现在推进到什么程度了，与其等着领导想起来来问你进

5、度，不如自己阶段性地向领导汇报。因为如果领导问你，你就被动了；而如果主动汇报，那就会掌握主动权，还会在领导心里会留下积极主动的好印象。3从一而终的反馈是对事情最好的负责做事要有始有终，不要什么事都等着领导来问，有头无尾的执行与反馈等于瞎子走进死胡同，最后连问题在哪都找不到。领导：这件事你做了吗？员工：做了。领导：做到什么程度了？员工：做完了。领导：什么时候做完的？员工：上周就做完了。领导：那你为什么没有告诉我一声呢？员工：你不是之前没问吗？“”“不及时反馈”甚至是“反馈中断”常常发生在初入职场的员工身上。这并不代表他们没有努力做事，而是没有意识到及时反馈的重要性，往往造成很多麻烦，常常出现自己

6、认为将工作做得很好等着领导的认可和夸奖时，却适得其反的情况。另外在职场上讲求的“收到即回复”，就是更好的完成了沟通和执行中的整个闭环。海尔案例罗振宇曾经分享过一个故事：当年他刚入行做媒体时，一位老记者说，张瑞敏在海尔抓管理，非常注重执行和反馈上的“闭环”二字。比如在海尔上班的时候，把椅子从桌子下拖出来，坐下开始工作。但是可能一会儿又要起身去办事，那就一定要把椅子推回去，否则就是犯规。海尔管理员工闭环，就是从这么细致的地方入手。海尔案例那位老记者怕他不信，现场做了个示范，他抓起电话，给青岛的海尔总部总机拨了个电话，接通之后说：“我找罗振宇。”海尔哪有叫罗振宇的，所以总机接待的员工就问：“罗振宇是

7、哪个部门的？”老记者就瞎编了个部门，总机说：“您给我几分钟，我来查一下，我让他回电话给您。”一般像这样的情况也就是查无此人，或者按照打错电话就给算了。但是过了几分钟，那位总机竟然把电话回过来了，说整个海尔都查过了，确实没有罗振宇这个人。当时已经有电脑了，所以查无此人并不难。但是难在有始有终，把这个动作和反馈的闭环完成了。一个总机接线员，接到一个问询，他不能让这个事耽误在自己手里，无论如何他都要给出一个结果。好的反馈，在意的是完成执行和沟通中的闭环。闭环沟通不仅仅是完成事情本身，更需要心里装着与此相关的人。能够洞察到相关者在每个阶段对事物的关注程度和相关诉求，尤其是在结束时能够给对方一个答复，让

8、其也在这件事上闭环。闭环沟通强调的不仅仅是责任心，更强调团队配合和人际敏感性。闭环工作法PDCA谈谈闭环管理我们怎么了？工作龙头蛇尾；我们到底怎么了？工作有头无尾。时常主管在问，下属也在问。这显然是陷入了“随机管理”的乱麻之中。如何解决呢？有一种管理工具叫做“闭环管理”，它会给我们提供很好的帮助。P（计划）D（实施）C（检查）A（提高）循环，这个名字想必耳熟能详，但要灵活地进行操作应用大有仔细谈论的必要。何谓闭环管理所谓的闭环管理指的是,一个问题发生,只有进行了有效解决后,才能算是功德圆满。（问题有效解决）闭环管理的目的是要绝对避免一个故障出现,解决问题时互相推诿以致不了了之的情况发生,最大限

9、度地排除事故隐患。 12PDCA什么是PDCA？PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。1PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。2管理思路P计划 Plan包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。D执行 Do根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。C检查

10、Check总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A纠正Action对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。PDCA的基本解释PDCA的基本解释以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体

11、系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。PDCAPDCA的现代观点现代观点P计划职能Planning目标（Goal）实施计划（Plan）收支预算（Budget）D设计 Design设计方案（Design scheme）设计布局（Design layout）C4C管理Check（检查）Communicate（沟通）Clean （清理）Control（控制）A2A执行Act（执行）Aim（按照目标要求行事）PDCA的应用阶段1计划阶段要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。2设计和执行阶段实施上一阶段所规定

12、的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。3检查阶段主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。4处理阶段主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措施和下一步的打算。PDCA的循环过程循环过程1分析现状，发现问题。2分析问题中各种影响因素。3找出问题的主要原因。4针对主要原因，提出解决的措施并执行。5检查执行结果是否达到了预定的目标。6把成功的经验总结出来，制定相应的标准。7把没有解决或新出现的问题转下一个PDCA循环去解决。PDCA的循环过

13、程 阶段P即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。1择课题、分析现状、找出问题强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。3出各种方案并确定最佳方案区分主因和次因是最有效解决问题的关键。2定目标，分析产生问题的原因找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。4制定对策、制定计划有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化。PDCA的循环过程 阶段D即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行

14、布局。再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。1设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动；通过对组织内外部信息的利用和处理，作出设计和决策，是当代组织最重要的核心能力。设计和决策水平决定了组织执行力。2对策制定完成后就进入了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。PDCA的循环过程 阶段C即确认实施方案是否达到了目标。1效果检查，检查验证、评估效果；下属只做你检查的工作，不做你希望的工作IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评

15、估效果的重要性一语道破。2方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。PDCA的循环过程 阶段A即确认实施方案是否达到了目标。1标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。2问题总结，处理遗留问题。所有问题不可能在一个PD

16、CA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。继续循环至P阶段PDCA的循环特点2不断前进、不断提高PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。3门路式上升PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，治理水平均更进一步。大环套小环、小环保大环、推动大循环PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适