企业危机问题与危机管理

1、企业危机问题与危机管理企业危机问题与危机管理由于信息不对称、资源不共享。我们的企业在决策中会遇到如 财务、人事、媒体危机 突发性危机，这些危机的原因是什么 我们 如何面对、危机发生前后我们如何进行危机管理，就成为我们的头 等大事。下面是分享的一些相关资料，供大家参考。（一）危机的定义及特点危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，而起 初这种事件总是很微小的这种事件及其后果可能对组织及其员工、 产品、效劳、资产和声誉造成巨大的损害，甚至会威胁组织的生 存。福斯特发现：“危机有四个显著特征：急需快速做出决择，并 且严重缺乏必要的训练有素的员工、物质资源和时间来完成。”罗森塔尔和皮恩伯格的

2、危机概念：“危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境”。BARTON 1993年认为危机是“一个会引起潜在负面影响的具 有不确定性的大事件。这种事件及其后果可能对组织及其员工、产 品、效劳、资产和声誉造成巨大的损害。”但是这些定义都没有揭示出引发危机的，定义更侧重于危及的结果和危害，经过归纳总结将危机定义为：是因竞争而起的，是企 业或组织为了追求片面的利润最大化，从而忽略了社会责任，因此 所做出的一系列的错误的决策所引发的连锁反响。在这里我们把危 机界定为一种决策情境。在此情境中，作为决策者的组织所认定的 社会根本价值和行为准那么架构面临严重威胁，并且决策者必须在 有限的时间和不确定性因

3、素极高的情况下做出关键性决策和具体的危机应对措施。从危机的定义中我们可以看出危机主要呈现以下一 些特征：普遍性。每一个企业都面临危机，无法逃避。突发性。也即不可预测性。那些无法预知的、被无视的、具有 颠覆性的意外事故，就是危机。这时企业的内部环境或外部环境突 然发生了变化，如政策变化、重要 及自然灾害等，这些往往是企业 始料不及、难以抗拒的。紧迫性。指企业所遭受的危机不仅来得突然，而且开展迅猛， 它要求管理者必须利用有限的资源，采取切实可行有效的措施，防 止事件的扩大，防止涟漪效应涉及其它领域。两面性。危机即“危险与机遇”是组织命运“转机与恶化的分 水岭”，诺曼奥古斯丁也曾说过：“每一次危机既

4、包含了导致失败 的根源，又孕育着成功的种子”。这都辨证的说明了危机的两面 性。危机的两面性也说明正确的处理危机就会促进企业的开展和变 革，但是如果处理不当就会给企业造成严重的危害，其后果往往是 难以估量的。社会性。随着群众传播业的开展，企业的任何危机，都会引起 公众的广泛关注，成为焦点和热点，使企业的一举一动都能产生广 泛的社会效应。无法防止性。因为我们要管理、要决策、要盈利。所以我们无 法防止企业中的危机问题，有时管理只是在协调问题，防止问题扩 大化。从而为危机爆发埋下了导火索。（二）危机问题的分类危机的如果要分类可以分为很多种，在这里我们按危机爆发的 原因来区分1、财务危机财务危机一般是指

5、由于缺乏周转资金，或会计帐务错误和财务 指标低于预期值。造成企业日常运营困难，财务危机严重损害企业 信用，会造成企业利润减少等。2、人事危机人事危机是指由于企业内，对企业的经营活动造成 ，一般是 由于跳梢，工作事故，或高层决策者突然死亡，造成员工士气低 下。企业无人把控、步入歧途。3、媒体危机由于自身产品的缺陷或瑕疵，从执行标准来看并不是质量问 题，但是由于的媒体的负面影响的报道，对企业造成的不可预料c但很大局部是媒体的不客观报道，通过媒体将错误信号放大，传输 到不知详情的消费者那里，所造成了破坏性的舆论效果。4、突发性危机由于政策、天气或其它外部环境所影响，对企业造成企业诉 讼、产品缺陷或质

6、量问题、政府调查或罚款、技术缺陷、天灾人 祸、经济抵抗、罢工，我们称为突发性危机。（三）危机管理危机管理，就是企业为应付各种危机情景所进行的规划决策、 动态调整、化解处理、员工训练等活动的过程，其目的在于消除或 降低危机所带来的威胁。危机管理奉行“危机不仅意味着威胁、危 险更意味着机遇”的积极的行为准那么。危机管理具有不确定性、 应急性和预防性三大特征，由于危机爆发后往往给企业带来重大的 经济损失和形象伤害，处理不当甚至会导致企业倒闭，因此如何处 理好危机前中后。并且如何建立危机预防制度是我们讨论的重点。主要包括三个阶段，即事前预防、事中控制、事后总结。1、事前预防危机管理的重点就在于预防危机

7、，而不在于处理危机。出色的 危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措 施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好方案，从而自如应付 危机。危机的预防措施主要有以下几种：(1)树立强烈的危机意识。(2)引入危机管理框架结构。(3)建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术 方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生 危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状 态进行监测，对危害自身生存、开展的问题进行事先预测和分析， 以到达防止和控制危机爆发的目的。2、事中控制(1)以最快的速度启动危机处理方案，如果初期反响滞后，将会 造成危机的蔓延和扩

8、大。(2)应把公众的利益放在首位。(3)开辟高效的信息传播渠道。(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策 略、危机排除策略。(5)充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。3、事后总结危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的 危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真 而系统的总结。（一）财务危机在竞争剧烈的市场经济条件下，企业发生财务危机是客观存在 的，其原因是由融资、资金回收、资产跌价、投资及利润分配等多 种不确定的因素引起的。但常见原因有以下几种类型：1、内部财务关系混乱部门账目各自独立，留有小金库。没有清晰的财务审核审批流 程，是领导就可

9、以签字。比方洛阳春都，成立了不大大小小几十家 分公司，到破产清算谁欠谁都算不清楚。一本糊涂帐。2、过度负债。过于乐观企业开展前景、盲目负债，多出现在新上市的公司 中。安然公司的辉煌是建立在疯狂做假的根底上的。它对外借了巨 额资金，但借款大局部列入了一些被公司高层所控制的合伙公司而 没有反映在公司的资产负债表上，致使高达 130亿美元的债务不为 投资人所知。与此同时，安然公司利用巨额借款大肆扩张，但投资 大局部打了水漂。3、效益下滑这是企业经常面临的问题，由于市场容积饱和，竞争者正在想 尽方法竞争有限的客户资源，造成企业效益下滑。多出现在夕阳产 业，如煤炭、纺织业、钢铁工业往往是由于老企业技术更

10、新缓慢、 能耗大，造成本钱居高不下，往往竞争不过新兴的小钢铁厂。（二）人事危机由于人才流失对企业造成的有形资产和无形资产的损失，并且 进一步的恶化我们称为人士危机。现代企业中的无形资产价值和智 力价值的地位日益提高，员工个人的智力资本也逐渐成为企业不可 别离的固定资产。正是由于员工个人智力资本的上升，导致随员工的跳梢后对企业无形资产造成极大的损失。具体情形有以下几种类 型。1、由于跳梢造成保密技术流失，使竞争对手得到企业核心技 术，造成不可估量的损失。2、带走团队和资源，一旦一个重要部门职员跳梢，得到更好的 待遇。会产生不可预料的连锁反响，会逐渐造成在职员工军心不 稳，慢慢选择离开。3、重要人

11、员离职公司业务停滞不前，由于重要人员把持企业从 决策制定到监督执行的全过程，对企业经营管理了如指掌，他的离 去会使企业面临执行难的问题，造成业务停滞不前。华为与港湾恩怨：1993年，华中理工大学少年班的李一男硕士 毕业后进入华为研发部，凭借出色的技术、业绩及领导能力，1995年升任华为中央研究部总裁、公司副总裁，1998年任华为公司常务 副总裁，1999年任华为电气股份总裁。2000年离开华为，独立创办 北京港湾通信公司，自主研发、生产和销售，刚一起步，年销售额 就到达2亿元，两年就得到10个亿的风险资本。同时从华为挖到不 少关键性任务，其中甚至是多人都是把方案做好之后带到港湾的。 也就是说，

12、他们利用华为的资源为港湾做事，包括后来用华为的技 术抢华为的市场，对华为造成了不小 。直至华为将港湾告上法庭， 后来虽以华为收购港湾这个皆大欢喜的结局收场，防止华为产生更 大的人事危机变动。但是它再次提醒我们人力资本在新经济中所发 挥的作用是不可估量的。（三）媒体危机由于宣传不符或种种原因，导致媒体提前介入本应该走正常的 途径解决的事件中，对企业造成严重舆论压力，对消费者造成舆论误导，从而产生媒体危机。由于媒体危机可以隶属于突发性危机，但是因为越来越多的黑幕都是由媒体最先报导出来的。我不得不把 它单独作为一个特殊的非典型危机来面对。史玉柱的脑白金与征途都是垃圾，起初我看到这个标题时还很 快乐，

13、觉得终于有媒体站出来说真话了，勇敢的和炒作大王史玉柱 真刀真枪的干起来了，可是仔细看后发现自己又上当了 ！又上史玉柱 这个垃圾的传媒当了。他的脑白金那句“今年过节不收礼，收礼只 收脑白金”响彻大地，一时间众多媒体纷纷声讨垃圾广告、庸俗宣 传词，不符合广告的任何一个原那么。可是你吵声越响，他的广告 投入越大，竟然成为央视标王。之后又推出黄金伙伴，借助脑白金 的相似包装和广告推广，又是一飞冲天。难怪有人说史玉柱是怪 人，成功借助不利因素使坏事变好事。应验了危机是把双刃剑的理 论。后他又推出征途网游，又嘴大吆喝要将征途游戏上市，再次引 起媒体讨论、声讨。这次他又利用负面新闻，先引用原作挖苦语 言，又

14、举出征途现状，证明他是网游中最挣钱的。从而证明了征途 游戏不管怎么样，但是他挣钱了玩家也赚钱了，那么征途就是一个 好游戏。他成功防止了对游戏内容是否垃圾的讨论，笔锋一转坏事 变好。高！实在是高!（原广告见大河报广告版）（四）突发性危机面对突发性危机企业有种无所适从的感觉，因为突发性危机可 能是由于天气、供货商、物流商所引起，甚至是第三方学者、组织 所引发的危机。他们虽然和企业没有直接厉害冲突，但矛头都指向 企业的产品，与消费者密切相关。具有以下几个特点：（1）来势凶猛，说来就来说走就走特富龙事件，第三方专家说可能含有致癌成份，各个媒体纷纷 报道，一时间让杜邦抬不起头。可是没有人有确切证据来证明

15、制 癌，正当杜邦投入巨大的资金进行证明没有致癌成份后，已经再也 吸引不了消费者的眼球，好似这个事情从来没有发生过。(2)常常是因第三方所引起最为典型的就是苏丹红事件：xx年2月18日，英国食品标准 署就食用含有添加苏丹红色素的食品向消费者发出警告，并在其网 站上公布了亨氏、联合利华等 30家企业生产的可能含有苏丹红一号 的359个品牌的食品，并且说明苏丹红是经查明的致癌物质，最终 经过层层围剿最终将锁定在一家不起眼的非常小的原料供给商。后 又有研究报告指出：苏丹红具有致突变性和致癌性，苏丹红 (1号) 在人类肝细胞研究中显现可能致癌的特性。但目前只是在老鼠实验 中发现有致癌性，对人体的致癌性还

16、没有明确。苏丹红是一种化工 染色剂，在食品中添加的数量微乎其微，就剂量而言，未必足以致 癌，市民不必过于恐慌。少量食用不可能致癌，即使食用半年，每 次少量食用，引起癌症也没有明确的科学依据。不用因为吃了一点 就担忧致癌，使得众多食品制造商和消费者一片哗然 ！那么对于KFC 或者麦当劳大型企业来说，苏丹红并不是其产品所必须包含的材 料，但是由于第三方合作提供中包含，并且又没有提供苏丹红对人 体有害的证明，就一直默许存在，直到研究部门通告，为时已晚。 作为受害者的亨氏、联合利华，本身并不是苏丹红的添加者，但是 也是间接导致苏丹红走向消费者的中间商，不得不为第三方承当责 任。(3)如处理不当后果严重

17、，最典型的就是三株口服液。1996年的中国，整个市场上几乎响彻着同一种声音，那就是三 株口服液，它的巨大光辉和声音，已然覆盖了全中国。那时，全国 上上下下都在学三株，讨论三株。是年，三株创造了企业增长2000%年销售额80亿元的奇迹，其中，农村市场销售额占了 60% 以上。然而好景不长，不久就传来常德一老汉连喝八瓶三株口服液 而至死的消息，被一报纸记者得知，后记者用此要挟三株要封口 费。三株自身正不怕影子斜，案子一审胜、再审胜、终审胜。可是 由于在官司进行中，没有卖出一瓶口服液，导致三株这个巨人饿 死。有确切的资料可以证明80%勺危机都是可以消灭在萌发状态， 并且预防的费用仅是其所成的损失的1

18、%也顺应了中国的那句老话 防微杜渐。针对危机爆发的原因，起初仅想通过一系列的预防和处 理方法来解决危机，后来发现治标不治本，只有内外兼修才能做到 防患于未然。所以我们的危机预警体系分为内部和外部两局部组 成。（一）苦练内功1、建立完善的企业制度，确定详细的奖惩制度一个好的制度可以保持企业不断进步，一个完善的制度可以保 证将企业经常性自查自咎，通过日常的比方财务审计、考核、销售 报表分析等种种方式来监控企业的日常运营情况，保证企业良性运 转。可是很多企业在建立完善的企业制度后，却没有一个强有力的 组织机构去监督制度的执行情况。导致有很多复杂的的工作流程被 随意简化，导致制度监督控制失效。所以我们

19、在建立完善的制度 后，还要坚持不屑的对这个制度的运转情况进行监督和改善。由于完善的制度确实立，我们可以很容易的 将责任划分到个 人。从而防止危机过后对相关责任人进行处分时，责任人之间相互 推委扯皮。同时奖励那些在危机时刻同仇敌忤的员工们也变的简单 起来。2、构建积极向上和谐的企业文化制度保本，文化赚钱！有了好的制度只能说一个企业有了躯体， 而文化那么是企业的精神和思想。靠躯体赚钱是短暂的体力活，因 为你总有老的干不动的时候。而靠文化赚钱才是长久之计，躯体虽 然不在了，但是思想和文化将永远流芳百世，发挥着无穷的作用。 我们的企业要想长久只有开掘出有自身特色的企业文化，将企业的 每一位员工通过制度

20、和文化这两根有机的纽带与企业穿在一起。让 他们感觉到一荣俱荣、一损俱损的大局观、荣辱观。能使公司上下 在危机面前上下一心同仇敌忤顺利度过危机所造成的困境。3、培养危机意识中国古代就有居然思危、防微杜渐的思想存在，认为没有什么 比处在和谐的环境中更可怕的事情。因为和谐的一切可以蒙蔽我们 的双眼，可以认为有成绩就可以掩盖一切问题。我一开始就成认危 机是不可防止的只有迎头对付。有危机意识就像生病了提前打预防 针一样，因为提前有心理准备，等到危机到来时不至于乱了阵脚。4、建立预警系统，构建危机报警信息系统运用现代信息处理技术将构建危机预警系统，起初是建立比拟 理想化的模型，将上述四项危机分解为可以量化

21、的数量方程，套入 平衡公式，进行危机模拟和预警。目前在财务软件如金蝶、用友财务软件里已经包括财务危机系统预警，但是目前尚缺少综合的危机 系统。如何将其综合起来是我们以后讨论的问题。5、通过预警系统明确危机级别不同的危机状态，不同的处理方法。很多企业没有建立危机敏 报体系和确定危机级别，给危机的处理带来很大的混乱和不便。企 业必须定危机级别，并制定相应的危机处理方法，只有这样，才能 在危机来临时，做到“兵来将挡，水来土淹”。6、确定适宜的企业战略，并能根据市场及时调整要明确企业要在所处行业中的位置，是追随战略还是本钱领先 战略。保证企业处在最有利的地位，以及随时应付突发实践的灵活 性。7、熟悉行

22、业法律法规通过法律法规保障企业的无形资产和专利技术，并培养自己的 法律人才。针对自身特点制定有特色的预防体系，比方员工签订同 业禁止法律合同。8、确立处理程序和实施细那么当各种突发事件发生时，组织应该采取什么样的对策，通过什 么样的程序进行有效处理，确定什么人在什么时间做什么事，这是 危机预警系统建立的关键，是组织实施危机管理必须重点考虑的问 题。确立处理程序和实施细那么，必须遵循以下几大原那么：(1)全面。对组织可能发生的所有危机按照性质、程度进行分 类，然后给出具体的对策。(2)细致。所有制定的程序必须细化，危机发生后采取的每个 步骤和每个操作环节必须设计出来。(3)明确。所有制定的程序和细那么在用词上必须明确。(4)可行。所有制定的程序和细那么在操作中具有可行性。（二）外部眼观六路 耳听八方1、密切关注消费者、供给商以及竞争者的动态市场是由消费者决定的，他们最关注的是价格。而原材料价格 又直接关系到产品价格，同时竞争者不可防止的要打价格战，如何 协调这三者之间的关系，成为危机预防中的首要收集的信息。2、运用好媒体关系，在危机处理中可以取得事倍功半的效果媒体介入危机的不同阶段所产生的作用是不同的。在危机之初 媒体由于有一炮打响的心里，报着曝梦