商业地产开发核心业务流程

1、商业地产开发核心业务流程第一确定目标城市集团发展部在集团战略区域进行广泛调研。根据集团战略、确定目标城市的 标准化评估模板，选定候选目标城市，形成目标城市基本情况调研报告，报集团 总裁批准，确定目标城市。此阶段如当地已有项目公司则由项目公司负责搜集整理、上报项目信息 第二调研立项集团发展部组织规划设计部、成本控制中心、项目管理中心、营销中心、商 业管理中心、家居建材管理中心、各商品零售公司、酒店管理公司、项目公司（如 有）及其他主力店针对目标城市进行（为期10个工作日）调研。之后5个工作 日，各部门完成调研分析工作，最终形成由发展部汇总、各相关部门和单位共同 完成的XX项目调研分析暨立项报告，

2、上报集团项目决策委员会评审。通过评 审的即宣告项目立项。在此阶段：发展部进一步与政府推进洽谈，落实有关条件，填写并提报项目策划书；规划设计部需了解地块状况等信息；营销中心需了解当地房地产市场环境等信息；成本控制中心需了解（由发展部提供）前期费用标准等信息并确定项目的立 项目标成本；各商业公司、商品零售公司等使用单位需了解商业市场环境等信息；集团财务管理部需了解（由发展部提供）当地税收政策等信息；立项通过后，项目管理中心着手组建项目公司临时团队总经理、工程副总、 成本副总、外联副总）第三评审可研项目立项后，发展部积极与政府洽谈土地市政条件，交由规划设计部、项目 管理中心、成本控制中心提出用地要求

3、和测算成本，并与政府进行沟通协调，取 得初步规划条件后，由规划设计部进行概念设计。商业管理中心、酒店管理公司、 自营主力店等单位从各自角度提出规划意见。概念设计需经总裁审图会审核通 过，参会部门有规划设计部、成本控制中心、项目管理中心、营销中心、商业管 理中心、家居建材管理中心、各商品零售公司、酒店管理公司、项目公司。发展部以概念设计成果与政府进一步洽谈确定合同原则条件，之后由集团发 展部负责协调组织相关部门、项目公司编写项目可行性研究报告。当项目通 过集团立项并合同原则条件已基本达成一致后，由集团发展部负责协调组织相关 部门、项目公司进行专项调研并编写项目可行性研究报告，其中集团规划设 计部

4、负责规划指标；营销中心负责项目中销售产品的市场分析和售价预测；项目 管理中心、项目公司负责资金计划、项目施工组织；成本控制中心、财务部负责 项目规划成本测算和现金流测算；财务部负责资金筹措计划及盈亏平衡分析；商 业管理中心、家居建材管理中心、商品经营公司、酒店管理公司负责品类组合、 市场定位、营销策略；物业管理公司负责物业管理方案，其他部门积极配合。项目可行性研究报告形成后上报项目决策委员会审批。在此阶段，成本 控制中心需依据可研报告批复意见编制并下达项目经营控制决策文件，确定 项目各项经营指标。包括确定可研目标成本，以指导下一步的方案设计、招标采 购等工作的开展；项目管理中心进一步组建项目公

5、司，工程技术部门、成本部门 需招聘到位。营销中心须指导和审核项目公司确定的项目定位及产品策划，确定 预计销售均价及销售费用比例。之后，集团发展部负责合同谈判、土地摘牌、合同交底等工作；法律事务部、 项目公司、规划设计部等部门配合。第四方案设计及经营计划编制一、可研报告审批后3日内，项目管理中心负责向规划设计部、发展部、成 本控制中心、证券投资部、人力资源部、财务管理部、商业管理中心、和项目公司 发出项目前期工作通知书。规划设计部进行设计单位招标（第二类招标），并 按照可研目标成本限额全程负责。二、规划设计部进行方案委托设计，做方案设计时各使用单位确定并提供品 类组合、动线设计、业态建议。项目公

6、司拟定项目经营策划书初稿，确定项 目分期计划，开展项目公司负责部分的方案委托设计。项目管理中心审核项目公 司提报的项目分期计划，项目管理中心还要拟定并下达项目开发计划控制书。三、规划设计部组织规划设计单位进行方案设计，各使用单位提供商务技术 要求。项目公司提报营销计划，报集团营销中心审批，集团各职能部门根据项目 管理中心下达的项目开发计划控制书编制本部门工作推进计划，抄送项目管 理中心核准，同时抄送总裁办备案。项目公司招标确定施工图设计单位。四、项目公司依据可研目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件， 对可研目标成本进行修编，形成目标控制成本，报集团成本控制中心审核。五、项目总控计划、分

7、期计划、营销计划、目标控制成本、招标采购计划由 项目管理中心、汇总，报项目决策委员会审批。六、项目公司组建完毕，商业管理公司着手组建并制定开业计划。第五施工图设计及招标项目公司依据方案设计成果组织设计单位进行施工图设计，并依据目标控制 成本限额全程负责，设计成果报规划设计部会审。规划设计部组织使用单位对施工图进行会审。成本控制中心、和项目公司进行总分包等招标采购事项。对于一类招标，集团 成立招标领导小组，项目管理中心、规划设计部、成本控制中心、的分管领导，财 务总监、审计总监、项目公司总经理为小组成员，招标文件中图纸指标由规划设 计部提出，样板、进度计划、商务条款由项目公司制定并分别报集团规划

8、设计部、 项目管理中心和成本控制中心审核。项目开工前，项目公司应完成施工图设计，细化并确定目标控制成本中工程 类成本，或依据完整的扩初设计，对目标控制成本中工程类成本做进一步细化， 同时依据项目周期销售价格和销售收入确定非工程类成本，最终形成预目标成 本，经集团成本控制中心核准后，报集团项目决策委员会批准。除非总裁批准， 未完成预目标成本审批的，不允许进行基础工程或土方工程的定标审批工作。项目公司完善所有涉及项目运营的相关计划和经济指标，形成项目经营策划 书中间稿和正式稿，报项目管理中心和成本控制中心评审，并在开盘前的一个月 之前，确定项目开发计划执行书和项目正式的目标成本。开盘前一个月成本控

9、制中心、负责拟定项目经营决策文件下达给项目公司， 规划设计部、营销管理中心、项目管理中心、集团财务管理部参与会审。除非总 裁批准，未完成目标成本和项目经营决策文件审批的，不允许开盘。项目管理中心会同人力资源部根据项目经营决策文件确定项目经营目标管理责任书，报总裁审批后与项目公司签订。第六项目实施项目公司组织施工并进行现场施工管理、开展营销活动、执行销售计划、控 制目标成本，影响目标成本事项如现场签证，按制度报相关部门审批。成本控制 中心进行现场检查督导，规划设计部负责技术指导和把关，项目管理中心密切监 控项目实施计划的执行并协调组织解决问题；商业管理公司完成组建、开展招商、 做好开业筹备。项目公司必须按期达到商户进场装修条件和商场开业条件，保证 商业项目如期开业；营销管理中心、密切监督项目公司的营销活动及效果。第七项目验收由项目公司组织项目验收。第八项目结算项目验收后6个月内完成工程结算，项目公司拟定项目决算报告报成本控制 中心复核，项目公司拟定经营决算文件及技术指标决算文件报营销中心、项目管 理中心、成本控制中心、集团财务管理部复核会签，项目