“超预算”：源起、内容、应用

1、“超预算”：源起、内容、应应用李春瑜 于振亭亭文章摘要：本文介绍了了一种新的的预算管理理模式-“超预算”。对其产产生背景、基本内容容、特点和和适用对象象进行了阐阐述。超预预算并不是是对传统预预算的完全全摒弃，而而是继承和和改善；超超预算并不不是单纯的的预算，而而是管理方方法、管理理工具的全全面整合。超预算的的基本思想想对中国企企业也并不不陌生，个个别中国企企业的管理理探索中已已经涉及到到超预算的的部分内容容，TCLL白家电事事业部的预预算管理变变革就是一一例。关键词：超预算 缘缘起、内容容、应用1998年年后，主要要在一些欧欧洲公司，一一种称为“超预算”的管理模模式开始日日渐引起人人们的关注注

2、，理论界界也开始越越来越多地地出现这方方面的研究究。“超预算”的倡导者者们宣称，“超预算”是对传统预算的替代。预算，这一企业管理的基础工具，似乎面临着一场激烈的变革。一、源起（一）新环环境的特征征“超预算”最早在11998年年提出，和和“新经济”的提法几几乎同时，这这不是偶然然，而是必必然。“新经济”时代的来来临孕育了了“超预算”的土壤。和传统经经济相比，“新经济”带来了企业内外部环境巨大变化，以下几方面直接催生了“超预算”。首先，产品品主导型经经济向客户户主导型经经济转变。企业间的的竞争日趋趋激烈，企企业的存亡亡兴衰已经经不再取决决于自身的的产品制造造能力，而而取决于和和竞争对手手相比，是是

3、否有更强强满足客户户和市场需需求的能力力。客户需需求呈现出出多样化和和易变性的的特点，企企业间的竞竞争也充满满了不确定定性，企业业必须具备备对需求和和竞争的理理解力和应应变力。- 其其次，财务务资本、有有形资产主主导型向技技术资本和和人力资本本、无形资资产主导型型转变。统统计表明，美美国上市公公司市值中中无形资产产所占的比比重，已经经从19882年的338%升至至19999年的844% （Juerrgen H. DDaum22002），技术、品牌、管理决定了企业的价值。这种变化迫使管理者关注的范围从以前纯粹的有形财务资本，扩大到有形与无形、财务与非财务并重。第三，集中中决策型向向分散决策策型转

4、变。外部环境境的多变性性要求企业业极高的应应变能力，传传统科层式式组织“汇报-商讨讨-决定-下下达-执行行”的决策反反应模式已已经不能适适应。组织织的扁平化化和管理信信息系统技技术的完善善都为分散散决策奠定定基础。以上变化，要要求企业必必须具备：第一，柔柔性，即战战略、组织织、机制的的快速调整整能力；第第二，对抗抗性，即关关注竞争对对手、实施施有效竞争争的能力；第三，全全面性，即即管理与协协调财务资资本和非财财务资本的的综合能力力；第四，授授权。即决决策权下移移的能力。（二）传统统预算管理理的弊病20世纪220年代，预预算管理技技术在杜邦邦公司和通通用汽车公公司日渐成成熟，并成成为管理的的主要

5、手段段（小艾尔尔弗雷德.D.钱德德勒19997）。直直至今天，尽尽管全面质质量管理、平衡记分分卡（BSSC）、关关键绩效指指标考核（KKPI）等等新的管理理技术和管管理手段不不断出现，预预算在“管理大餐餐”中的“主食”地位都无无法改变，“预算依旧是为数不多的几个能把组织所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”（Otley 1994）。但是近年来，越来越多关于预算的批评也不断出现，通用前总裁韦尔奇对预算深恶痛绝，他说：“预算是美国公司的祸根。他根本不应该存在”（安德烈.A.得瓦尔2002）。大名鼎鼎的财务专家麦克.詹森也谈到，以预算为基础进行评价并实施奖惩，实际上是“付钱让员工说谎”（M

6、ichael C. Jensen1999），这些实践界和理论界的顶尖人物的批评说明，预算在新的经济环境中确实已呈现出一定程度的不适应。这些不适应有以下几个方面：1、战略的的体现力度度欠佳预算是战略略与执行的的桥梁，预预算要体现现战略、支支持战略。传统预算算在体现战战略方面有有三个问题题。第一，预算算柔性欠佳佳。在多变变环境下，“规划型”战略需要向明茨伯格提倡“适应型”战略转变（周三多 邹统钎2002），战略管理的重心已经不在于长远的规划和安排，而是要保证多变环境中的柔性和尽可能消除发展过程中的不确定性。战略模式的转变呼唤预算模式的创新。而传统预算模式的一般情况是：在年度的10月份或者更早的时间

7、里就开始制订下年度的预算，年度预算是年度经营的“总纲”和“宪法”，也是年底对经营者实施考核的主要标准。传统模式强调预算的“刚性”，尽管也有“预算调整”这种使预算具备柔性的手段，但除非是预算所依赖外部环境的巨大变化，“预算调整”不会轻易使用，而即便进行调整，繁琐的“申报-研讨-批准”流程也往往使战机丧失。第二，预算算目标往往往是“内向型”的，缺乏乏对竞争对对手的关注注，不利于于竞争战略略的贯彻落落实。传统统预算目标标的制订，往往往倾向于于“看后、看看自己”，而不是是“看前、看看对手”。预算年年度目标往往往是以上上年完成数数为基础向向上浮动若若干，对未未来市场和和竞争对手手的关注过过少。一个个企业

8、的市市场地位决决定于对竞竞争对手的的相对优势势，纵向的的历史对比比有时可能能是没有意意义的。第三，过度度侧重于“财务数字字”的预算，而而忽略“非财务数数字”的预算。预算是计计划的数字字化形式，但但多年来实实务界一直直有把预算算等同于财财务预算的的倾向，原原因就在于于非财务指指标很难同同财务指标标建立数量量联系，而而且非财务务指标内部部之间也缺缺乏这种联联系。这种种数量关系系的缺乏使使得有着“提起来是是一串儿，连连起来是一一片儿”要求的传传统预算将将非财务指指标排除在在“主流”之外。战战略需要体体现在企业业多个层面面-例例如人力资资源、内部部流程、客客户服务等等，也正因因为如此，传传统预算在在体

9、现战略略方面并不不十分得心心应手。2、预算自自身功能之之间的矛盾盾传统的预算算管理被用用来同时满满足两方面面的需求：其一，通通过计划与与预测，在在组织内部部合理分配配资源（主主要是资金金资源），实实现物流、资金流在在组织各个个环节的平平衡，从而而有效降低低资源使用用成本。其其二，根据据组织战略略，制订相相应的预算算目标体系系，并通过过对预算目目标完成情情况的评价价激励，保保证目标的的实现。然然而，包括括齐莫尔曼曼在内的学学者们的研研究和一些些企业的实实践却表明明，预算的的上述两种种职能会相相互抵消（齐齐默尔曼22000）：第一，用用来进行资资源配置的的预算首先先要求的是是准确性，应应当是现实实

10、的、最有有可能实现现的预算，这这样才能避避免资源配配置的失误误和浪费，这这种职能下下的预算注注重的是“客观实际际”；但业绩绩目标却应应该是“紧的但又又可通过努努力实现的的（tigght bbut aachieevablle）”，如果预预算要承担担考核评价价的职能，预预算的侧重重就应该是是“主观要求求+客观实实际”。第二，当当预算用于于资源配置置时，预算算必须随着着环境的变变化而不断断的调整，资资源规划预预算特别强强调“柔性”；但考核核目标一旦旦确定，就就必须保证证严肃性，除除非内外部部环境的重重大变化，一一般目标不不会更改，因因此，根据据预算来进进行考核时时，就必须须有一定的的“刚性”要求。在

11、在产品经济济时期，厂厂商的支配配力强、消消费者的选选择余地小小，企业的的内外部环环境相对稳稳定，预算算的资源配配置功能与与考核评价价功能的矛矛盾并不突突出，预算算在两个方方面都能起起到很好的的作用。在在早期的杜杜邦公司和和通用公司司，预算体体系的两大大作用均合合二为一，且且起到了较较好的作用用。但是，随随着技术进进步和市场场竞争的日日益加剧，消消费者的主主导地位开开始显现，原原本稳定、可预测的的经营环境境变得不确确定了，企企业经营的的不稳定性性明显增强强，现代企企业要在不不断变化的的环境中有有效地发挥挥作用，就就需要灵活活和柔性，要要具有对意意外的变化化不断反应应以及适时时根据可预预期变化迅迅

12、速调整的的能力，这这种背景下下，预算如如果同时用用于资源规规划和考核核评价，不不协调就会会变得非常常明显。3、预算余余宽当以预算作作为业绩评评价标准时时，通过“董事会提提战略要求求 经理人人申报预算算 董事会会批复”的基本程程序，经过过“由下到上上”再“由上到下下”的几经反反复的预算算制订过程程，董事会会和经理人人会“博弈”出一个预预算目标，这这一预算目目标就被当当作考核的的基准。如如果说股东东的期望目目标会带有有一些主观观色彩的话话，经理人人在预算目目标的博弈弈中更多的的是考虑其其实现的可可行性。经经理人的行行为预期可可以概括为为：在尽可可能多地占占有各种资资源的条件件下，完成成其预期尽尽可

13、能低的的目标。“宽打窄用用”是经理人人预算行为为的最好体体现，这就就是所谓的的“预算余宽宽”。“预算余宽宽”不但存在在于股东与与经理人的的博弈之中中，也存在在任何管理理层级的上上下之间。“预算目标标确定事实实上是一个个讨价还价价的过程，是是涉及各方方面权利和和利益调整整的政治过过程”（王斌 李苹莉22001）。韦尔奇之之所以讨厌厌预算，也也是因为“你永远只只能得到员员工最低水水平的贡献献，因为每每个人都在在讨价还价价，争取制制订最低指指标”（安德烈烈.A.得瓦尔尔20022）。“预算余宽宽”不但使预预算功能大大打折扣，也也破坏了组组织内部的的诚信文化化。4、耗时、耗力全面预算是是企业的一一项系

14、统工工程，全面面预算内容容涉及业务务、资金、人力资源源等众多方方面，这一一特征决定定了预算工工作的复杂杂性。根据据Hackket GGroupp的调查，年年度预算占占用管理者者全年时间间的20%，每亿美美元销售收收入需要2250000个预算工工作日（人人员数乘以以工作时间间）的支持持（ HYPERLINK /authors.asp?a_ID=2535 Andy Neelly20003）。EERP等管管理信息系系统虽然使使预算技术术层面的工工作量大大大减少，但但在预算目目标确定过过程中上下下级之间的的博弈、沟沟通过程仍仍旧既“伤神”又费时。（三）“超超预算”的产生鉴于企业经经营环境的的变化和传传

15、统预算的的种种问题题，“超预算”（beyyond budgget）相相应而生。19988年1月，由由55家主主要是欧洲洲大型公司司参加的、名为 “超越预算算圆桌会议议”（Beyyond Budggetinng Roound Tablle，简称称为BBRRT）的管管理论坛召召开，这次次论坛主要要研究用什什么方法来来解决传统统预算弊端端或者干脆脆是如何替替代预算管管理系统的的问题。BBBRT研研究分析那那些放弃了了传统预算算管理的企企业，并根根据最好的的实践经验验总结出一一套“超越预算算”模式的原原则和方法法。当前，“超预算”协会已经成立，并有专门的网站，该协会主要致力于“超预算”的宣传和推广应用

16、。二、内容（一）和传传统预算主主要区别和传统预算算相比，“超预算”主要有以以下几点不不同：1、分离预预算的资源源配置功能能和考核评评价功能。“超预算”将预算的的资源规划划功能和评评价考核功功能分开，预预算不再是是对员工的的约束和评评价标准，而而是沟通和和计划的工工具。BBBRT主张张只将预算算的作用、内容和范范围局限在在了对现金金流量的预预测和计划划上，而传传统预算的的控制与激激励作用则则由其他的的绩效管理理制度例如KPPI（关键键绩效指标标）考核来来替代。这这一分离一一方面可以以解决预算算本身功能能之间的矛矛盾，另一一方面，KKPI的涵涵盖范围可可以包括大大量的非财财务指标，考考核评价较较全

17、面，能能更好地体体现战略导导向。2、缩短预预算的编制制期间，变变“长预算”为“短预算”，下降预预算的管理理级次，变变“中央集中中预算”为“地方分散散预算”。传统预算中中，年度预预算是“重中之重重”。“超预算”模式下，预预算的编制制期间为“季度”或“月度”，一般是是滚动编制制，以使预预算更好适适应外部环环境，具备备更好的柔柔性。“超预算”重点要求求“做准”，要求和和客观环境境的相符一一致，以使使资源的配配置能更到到位和准确确。由于不不再依据预预算进行考考核评价，预预算编制减减少了上下下级关于预预算目标的的讨价还价价环节，预预算编制时时间大为缩缩短。预算算编制主要要由下属各各预算单位位在对未来来环

18、境准确确预测的基基础上完成成，企业预预算主管部部门主要负负责预算的的汇总和统统一协调，“由下到上”已成为预算管理主线，“由上到下”只是辅线。3、考核评评价由KPPI或BSSC等绩效效管理工具具完成，设设置相对考考核目标，而而不是绝对对考核目标标。传统预算的的考核评价价，往往是是以财务绩绩效为重点点的，这也也是预算的的特性所决决定。KPPI或BSSC等评价价考核工具具则是财务务与非财务务并重，能能够更好地地兼顾企业业的长远和和未来，更更全面地考考虑到经营营的各个层层面。“超预算”还提倡“价值管理理”的基本理理念，主张张将EVAA、TSRR等价值衡衡量指标引引入考核体体系之中。在考核目目标设定上上

19、，BBRRT提倡相相对目标，即即和标杆相相比，考评评单位做的的如何。标标杆可以是是竞争对手手、行业水水平，也可可以企业内内部的其他他单位。这这样，只有有在考核年年度结束时时，被考核核单位才能能知道自己己的结果如如何，即所所谓的“wwith hinddsighht.”（ HYPERLINK /authors.asp?a_ID=2548 Stevve Pllayerr20033）。在以以固定目标标（例如上上年完成数数）作为考考核基准时时，激励效效果往往欠欠佳，例如如，当被考考核人估计计年度目标标很有可能能无法达成成时，会自自暴自弃；而当年度度目标已经经超越很多多时，又会会停步不前前，甚至将将一部分

20、绩绩效“藏起来”，在景况况不好的年年份再释放放出来。此此外，考评评中的“鞭打快牛牛”现象也较较为普遍。设置相对对目标，这这些问题都都可以解决决。“超预算”一经提出出，在欧洲洲企业中得得到了广泛泛的响应，BBBRT已已经帮助330多家大大型企业实实施了“超预算”模式的建建设工作。BBRTT“超预算”的文章在在Harrvardd bussinesss reevieww上发表表，关于“超预算”的专著- HYPERLINK /exec/obidos/ASIN/1578518660/juergendaum BBeyonnd Buudgetting: Howw Mannagerrs Caan Brreak

21、 Freee froom thhe Annnuall Perrformmancee Traap (Haarvarrd Buusineess SSchoool Prress)也于20003年出出版发行。美国企业业虽然没有有大张旗鼓鼓地宣传“超预算”，而实际际上，“超预算”的个别思思想已经在在部分美国国企业中得得到实践应应用，根据据齐莫尔曼曼对美国4400家大大型公司及及医疗机构构预算作用用的统计调调查，255%的公司司已经不再再要求一个个预算体系系同时完成成计划协调调和业绩评评价两项功功能。（见见下表）各种情况相应公司所所占比例运用两个独独立的预算算7%只用一个预预算，同时时用于计划划协调和业业

22、绩评价75%仅用于业绩绩评价5%仅用于计划划和协调13%（来源：齐齐默尔曼22000）（二）超预预算特点1、“超预预算”不是单一一的一种方方法，而是是一种管理理体系和管管理思想的的整合。由“超预算算”内容可知知，“超预算”是包括预预测、计划划、评价等等功能的管管理系统。在这一系系统中，不不但有传统统预算的内内容，还吸吸收整合了了BSC、KPI等等新的绩效效管理工具具和有关价价值管理的的基本思想想，除此以以外，“超预算”还宣传决决策权下移移、自主预预算的和谐谐、民主的的管理文化化。“超预算”并没有什什么独到的的东西，而而是一种新新的组合和和安排。2、“超预预算”不是对传传统预算管管理的放弃弃，而

23、是改改善。尽管BBRRT宣传预预算“过时”、号召“放弃”预算，但但实际上，“超预算”并没有完全脱离预算。“超预算”只是分离了预算的资源配置和业绩评价功能，并将资源配置计划的时间缩短而已，传统预算中的“滚动预算”、“弹性预算”和“零基预算”，仍是“超预算”的根本。“超预算”仍旧属于预算的范畴。3、“超预预算”不是先有有理论后有有实践，而而是实践的的一种理论论总结。“超预算”的实践领领先于理论论，早在220世纪770年代，“超预算”的基本思路就已经在Svenska Handelsbanken这家瑞典最大的商业银行形成并付诸应用（ HYPERLINK /authors.asp?a_ID=2535 A

24、ndy Neely2003）。BBRT的工作，不过是对这些思想的概括和理论提升，并进行商业推广。 4、“超预算”试图改变变传统的预预算主导型型管理模式式。自20世纪纪20年代代至今，预预算主导的的管理模式式一直都没没有根本上上产生动摇摇，预算承承担了计划划、控制、评价等绝绝大部分管管理职能，尽尽管KPII、BSCC等新的管管理工具不不断出现，理理论界考虑虑更多的还还是如何以以预算为主主体，将这这些新工具具吸收对接接。对传统统预算功能能实施大的的分拆和改改变这种思思路，应该该是BBRRT的首创创。在“超预算”模式下，原原来预算承承担的预测测规划功能能被保留，但但更强调短短期规划和和滚动规划划，而

25、不是是年度规划划，考核评评价的功能能则分拆出出去由KPPI、BSSC去承担担。（三）超预预算实施可可能存在的的问题1、管理控控制的实施施可能会有有一定困难难。传统预算下下，管理控控制是通过过事前的预预算规划、事中的预预算差异分分析和事后后的预算考考核来实现现的。在“超预算”模式下，业业绩目标是是相对的，而而不是绝对对的，这给给管理造成成的难度有有以下几方方面：首先先，实际业业绩予以比比较的相对对业绩不容容易找到。以内部相相似单位作作为比较对对象可能会会容易一些些，至于企企业外部标标杆，标杆杆对象的可可比性、公公开数据的的真实性都都不好把握握。况且，财财务标杆可可以从公开开的渠道获获得，内部部流

26、程、学学习成长方方面的非财财务标杆就就很难拿到到。将考核核完全依赖赖于相对业业绩不太现现实。其次次，以绝对对数作为业业绩目标时时，经营过过程中可以以就实际业业绩与业绩绩目标的差差额进行分分析，来确确定经营过过程中存在在何种问题题，这方面面的分析技技术已相当当成熟。但但当代之以以相对业绩绩目标时，目目标差异分分析就比较较复杂，除除了需要了了解自己的的情况外，还还需要了解解标杆对象象的详细情情况。很有有可能是差差距存在，但但原因却找找不出来。第三，以以绝对目标标作为考核核基准时，可可以根据业业务单位、组织级次次将目标层层层分解，例例如将企业业目标分解解到各个产产品、各个个时期、各各个部门乃乃至各个

27、岗岗位，形成成一种由上上到下、层层层咬合的的目标控制制体系。而而相对目标标如何向下下分解则是是一个难题题。 2、对实施施流程管理理和培养团团队意识，可可能会存在在负面影响响。“超预算”强调决策策权下移和和自主预算算，这固然然可以使内内部的各业业务单位充充分发挥主主观能动性性，有利于于组织的快快速灵活反反应。但是是，“流程管理理”（Proocesss Mannagemment）的的核心思想想，是打破破部门之间间的组织壁壁垒，实现现部门高效效协作，从从而提高整整个流程的的效率。“超预算”可能引发发的一个问问题是：各各个部门只只注意本部部门绩效提提高而忽视视部门间的的协作，结结果导致流流程运转不不畅

28、，影响响整体绩效效。预算层层级下移后后，如何保保证各预算算单位在资资源的自行行安排上充充分考虑企企业整体的的利益，而而不只是考考虑自身绩绩效目标达达成，这是是很重要的的问题。3、对内部部业务单位位自身的管管理水平和和预算能力力有较高的的要求。传统预算下下，业绩目目标和资源源配置是一一种静态的的平衡，即即主要在年年度预算编编制环节安安排好目标标达成的资资源需求，各各预算单位位的主要工工作是按照照年度预算算贯彻执行行，“执行力”是对预算算单位的基基本要求。“超预算”下，业绩绩目标和资资源配置要要形成一种种动态的平平衡，预算算单位要根根据外部环环境的变化化，不断调调整资源安安排，以“咬定”动态的相相

29、对目标，这这种情况下下就要求预预算单位一一定的“决策力”，需要预预算单位对对经济环境境准确地预预测，并不不断平衡目目标达成和和资源需求求。（三）“超超预算”适用根据“超预预算”的以上内内容，它并并不是普遍遍适用，而而是适用具具备以下环环境特征的的企业：外部环境变变动频繁、剧烈，需需要企业不不断调整战战略目标、对企业有有强烈的柔柔性需求；技术、品牌牌、人力资资源等无形形资产管理理至关重要要；内部市场化化程度较高高，业务单单位之间独独立性较强强；有较为完善善的管理信信息系统支支持，可以以方便地确确定标杆数数据并进行行相关分析析，能够支支持企业动动态连续地地预测、预预算；一直实施分分散决策的的管理模

30、式式，对下级级业务单位位充分授权权；内部各业务务单位都有有较好的预预算和决策策能力，能能够很好平平衡目标与与资源需求求；富于团队精精神和流程程意识。 三、“超预预算”思想在中中国企业的的应用（一）“超超预算”对中国企企业并不陌陌生在BBRTT的网站上上，可以找找到许多“超预算”在欧洲企企业成功实实施的案例例，本文这这里要说明明的是，对对中国企业业而言，“超预算”的提法虽虽然新颖，但但“超预算”的思想却却并不陌生生。多年来来，国内理理论界和实实务界一直直都存在预预算考核应应该“考准”还是应该该“考超”的争论：某年度预预算执行完完毕后，通通常存在两两种评判标标准：一种种是对预算算额与实际际发生额作

31、作比较，实实际数与预预算数越接接近则说明明预算的编编制质量高高，更有利利于当期及及以后期间间的资金调调度和投融融资安排；另一种是是带有经济济责任考核核性质，收收入、利润润越高，成成本费用越越低，以及及部分财务务指标越优优化，则预预算执行情情况越好。20044年8月110日，汤谷良教授授给TCLL集团讲授授预算管理理，还专门门提出该问问题：“我认为，相相比而言，第第一种标准准注重的是是预算编制制的质量，防防止了管理理者、编制制者的随意意和故意编编制行为；第二种标标准注重的的是执行时时的经济责责任考核，此此时的预算算更像是责责任考核指指标。我的的观点当否否？同时，不不少公司在在使用这两两种标准时时

32、只是选择择了其中一一种，能否否将两种标标准结合使使用？两者者之间评价价不一的问问题如何解解决？（比比如：收入入实际数高高出预算数数很多，表表明预算编编制不准确确，又表明明经营业绩绩提高）”（汤谷良良 20004）。华华为总裁任任正非也曾曾经提到：不要特别别强调预算算的准确性性，更重视视抓住机会会、快速增增长。华为为公司的预预算历来具具有很大的的弹性。在在华为公公司基本法法中就有有这样的规规定：“公司坚决决主张强化化管理控制制。同时也也认识到，偏偏离预算（或或标准）的的行动未必必一定是错错误的；单单纯奖励节节约的办法法不一定是是好办法。公司鼓励励员工和部部门主管在在管理控制制系统不完完善的地方方

33、，在环境境和条件发发生了变化化的时候，按按公司宗旨旨和目标的的要求，主主动采取积积极负责的的行动”（黄卫伟伟、李春瑜瑜20055）。和华华为提倡“超”不同的是是，曾担任任惠普中国国公司财务务总监的韩韩颖女士，曾曾在一次演演讲中提到到惠普为了了年度预算算执行得“准”而在年底底放弃订单单的故事。中国企业界界、理论界界关于预算算“准”还是“超”的论述和和探索，实实质上已经经涉及到传传统预算资资源配置功功能和业绩绩评价功能能在矛盾时时的侧重和和取舍问题题。（二）“超超预算”思想在TTCL白家家电事业部部的应用以下是TCCL集团公公司白家电电事业部预预算管理的的一个案例例，为了保保密起见，本本文在保留留

34、其基本思思想框架的的前提下，对对部分内容容进行了修修改。从该该单位的预预算管理变变革中，我我们可以体体会到“超预算”思想的一一些应用。当然，该该单位的预预算管理还还谈不上是是纯粹的“超预算”。总 部作为TCLL集团多元元化战略的的先锋，TTCL集团团白家电事事业部（以以下简称“白电事业业部”）成立于于19988年，现以以冰箱、洗洗衣机为主主导产业，经经过6年的的发展，产产品销量均均已位居全全国前列。目前，白白电事业部部尚无自己己的生产基基地，采取取的是OEEM运作方方式，即由由白电事业业部提出产产品设计和和制造标准准，其他厂厂家代工生生产后，再再贴上TCCL的品牌牌对外销售售。白电事事业部的销

35、销售网络遍遍布全国，现现设有5个个大区，226个省级级销售部，经经销客户近近1万家。尽管白电电事业部有有通过并购购拥有自己己生产基地地的战略规规划，但就就当前的经经营特点而而言，仍近近似于一家家“贸易公司司”，销售活活动是公司司经营的主主体，销售售网络是公公司资产主主体。白电电事业部的的简化组织织架构图如如下：销售管理大区（5个）销售部（26个）白电事业部部对销售网网络采取了了“收支两条条线” 资金管管理方式，即即驻外销售售部开设两两个银行账账户，一为为收入账户户，一为费费用账户。销售部一一切货币收收入均须及及时、全额额汇入收入入账户，然然后通过电电子划汇方方式由开户户银行自动动划至事业业部总

36、户。销售部需需要的费用用开支，由由事业部总总户划款至至销售部费费用账户，销销售部从费费用账户中中提取后开开销。“收支两条条线”的目的，是是保证销售售款的快速速回流、杜杜绝销售部部“坐支”发生和提提高资金的的使用功效效。总部向销售售部费用户户划款金额额的确定依依据，是销销售部的销销售收入预预算。年初初，总部会会和销售部部确定各项项费用（推推广费、运运输费、售售后服务费费、工资、办公费等等）占销售售收入的计计划比例，比比例一旦确确定，一年年不变。每每月月初，销销售部会向向总部上报报销售预算算，总部根根据销售预预算划拨资资金，供销销售部本月月费用开支支需要：总部月初向向销售部划划款的金额额 = 销销

37、售部本月月销售预算算年初确定定的费用比比例对销售部的的激励引入入KPI体体系，KPPI结果与与销售部经经理的薪酬酬挂钩，KKPI包括括收入规模模、利润、资金周转转和内部管管理四个层层面：KPI名称称计算方法考评权重KPI1: 销售目目标完成率率实际销售收收入销售收入入目标60%KPI2: 利润目目标完成率率实际销售利利润率销售利润润率目标20%KPI3: 流动资资产周转目目标完成率率实际流动资资产周转天天数流动资产产周转天数数目标10%KPI4: 内部管管理为各项业务务流程规范范程度打分分，加总。10%各KPI的的目标值在在年初确定定，为了保保证考评的的严肃性，一一般情况下下目标值在在年度中间

38、间不作调整整。最初，白电电事业部销销售网络预预算体系和和KPI体体系是衔接接的。KPPI目标等等同于预算算目标，月月度销售收收入预算根根据年度销销售收入目目标分解得得出：第N月的销销售收入预预算 = 年度销销售收入KKPI考核核目标（上年第第N月的实实际销售收收入上年实际际销售收入入）这种情况下下，销售网网络预算体体系承担了了两个职能能，其一，提提供向销售售部配置资资源的依据据；其二，通通过预算的的事中控制制和事后考考核，保证证销售目标标的实现。管理方案案的设计初初衷是好的的，想通过过预算的资资源配置体体系同KPPI考核体体系的衔接接来实现管管理的一体体化。但是是，实际运运作中却出出现了问题题

39、。问题的的产生在于于，按照KKPI目标标分解得出出的月度销销售预算往往往与实际际销售有较较大的出入入。尽管白白色家电市市场的竞争争已趋于白白热化，每每年的市场场容量增长长也仅仅在在4%-9%之间间，但由于于TCL集集团的强势势品牌地位位和白电事事业部高效效销售网络络所奠定的的核心竞争争力，白电电事业部22004年年上半年冰冰箱和洗衣衣机销量的的增长仍分分别高达442%和664%，增增速居行业业的第1、2名。在在超高速增增长的市场场环境下，按按照年初销销售目标机机械分解出出来的月度度销售预算算，自然会会和实际情情况有较大大的出入。这种出入入的负面后后果是，根根据预算拨拨付给销售售部的费用用资金与

40、销销售部的实实际需求产产生偏差：对未完成成月度销售售目标的销销售部，资资金出现溢溢余，而超超额完成目目标的销售售部又会资资金不够而而不得不频频频向总部部借款，资资金的配置置效率和配配置效果均均很差。另另一方面，总总部要根据据销售网络络销售收入入预算来安安排生产计计划和采购购计划，当当销售预算算脱离实际际时，相应应的生产预预算和采购购预算也会会失真，依依据这样的的预算进行行经营安排排，事业部部就会产生生不必要的的物流成本本和资金占占用成本。除此以外，类类似于“预算余宽宽”的“目标余宽宽”现象，也也在白电事事业部KPPI考核体体系中非常常突出。销销售部往往往利用和总总部之间的的信息不对对称，在目目

41、标制订中中刻意“示弱”，以求得得对自己有有利的低目目标。总部部不了解销销售部的具具体情况，对对销售部反反映的市场场信息真实实性程度又又无法准确确判断，在在目标制订订时只好主主要依靠历历史数据，往往往在销售售部上年实实际经营绩绩效的基础础上“加码”后下达本本年目标，这这一定程度度上又造成成了“鞭打快牛牛”。鉴于以上问问题，白电电事业部在在20044年上半年年的管理变变革中引入入了一些“超预算”管理模式式的思想，对对预算体系系和KPII体系进行行了以下调调整：其一，分离离预算的资资源分配职职能和评价价考核职能能。预算体体系专司资资源配置，评评价考核职职能则完全全由KPII体系承担担，预算体体系与K

42、PPI体系“双线运作作”。销售预算不不再根据年年度销售目目标分解得得出，而是是由销售部部根据月度度销售预测测自主制订订。白电事事业部认识识到，为了了合理地配配置资源，销销售预算要要尽可能准准确，应主主要根据市市场的实际际情况，按按照产品类类别、销售售客户等因因素进行详详细的预计计，并由最最基层的业业务员开始始层层上报报，最后汇汇总得到销销售部销售售预算。这这样的月度度销售预算算才会和实实际销售基基本相符，依依据预算进进行的资源源配置才可可能合理有有效。为了了保证销售售预算的准准确，总部部还制订了了预算考评评办法，规规定：销售售部实际销销售与销售售预算的偏偏差应控制制在一定幅幅度之内，否否则，下

43、月月资金划拨拨额度的220%将被被“冻结”在总部，直直至季度内内累计销售售预算与累累计实际销销售的偏差差缩减至规规定幅度范范围内后，“冻结”资金方可“解冻”。通过这一办法，促使销售部作准自己的月度销售预算。将评价职能能从预算中中分离后，为为了业绩目目标的过程程控制，KKPI体系系从原来的的仅有年底底的KPII考核扩展展到事后的的KPI考考核与事中中的KPII检测并重重。总部将将按月对KKPI目标标完成情况况进行分析析，对连续续一个季度度完不成目目标的销售售部将采取取特殊的整整改措施。管理变革后后，预算体体系与KPPI体系不不再混为一一体，而是是呈现出两两个清晰的的导向：预预算体系强强调预算“越

44、准越好好”，而KPPI体系则则强调目标标完成“越多越好好”。两大体体系独立运运作，互不不干扰。其二，在KKPI考核核体系中引引入市场标标杆。为了将“目目标余宽”的副作用用减少，白白电对原KKPI体系系进行了调调整，加进进了“市场份额额排名增长长”指标，这这一指标以以销售部所所在区域的的主要竞争争对手为标标杆，考察察销售部和和主要竞争争厂家相比比，其市场场地位的变变化。这一一指标结果果只取决于于客观实际际，与主观观判断无关关，在调整整后体系中中，对销售售的考核分分两个角度度进行，一一是目标完完成，一是是市场份额额变化。多多角度会对对“目标余宽宽”的出现起起到一定制制约作用。调整后的的KPI体体系

45、如下：KPI名称称计算方法考评权重KPI1: 销售目目标完成率率实际销售收收入销售收入入目标40%KPI2: 市场份份额增长根据增长程程度，给予予相应分值值20%KPI3: 利润目目标完成率率实际销售利利润率销售利润润率目标20%KPI4: 流动资资产周转目目标完成率率实际流动资资产周转天天数流动资产产周转天数数目标10%KPI5: 内部管管理为各项业务务流程规范范程度打分分，加总。10%TCL白家家电事业部部的预算变变革案例告告诉我们：尽管“超预算”模式是否否适用于中中国企业还还有待实践践的检验，但但至少，“超预算”的一些思思想可以借借鉴和应用用。作者简介：李春瑜，男男，19773年出生生，

46、籍贯河河南，博士士，现供职职于社科院院工业经济济研究所，助助理研究员员。主要研研究方向：价值管理理、财务控控制、战略略成本管理理。于振亭：男男，19774年生，籍籍贯山东，中中国人民大大学会计系系博士研究究生。主要要研究方向向：会计理理论和公司司理财。作者通讯方方式： 月月坛北小街街2号 社科科院工经所所企业财务务研究室 李春春瑜1391000209973 HYPERLINK mailto:LI733131163.CCOM LI733131163.CCOM参考文献：1、阎达五五 高晨，论论预算控制制模式的改改进 HYPERLINK http:/WWWW.bboraiid.coom/daarti

47、ccle3/ WWWW./dartticlee3/2、高晨，企企业预算管管理理论研研究 中国人民民大学博士士论文 中国国家家图书馆杰罗尔德。L.齐默默尔曼著，邱邱寒等译。20000 .决策策与控制会会计。东北北财经大学学出版社。安德烈AA得瓦尔（22002）：绩效管理理的魔力。上海：上上海交通大大学出版社社 20002年第一一版。5、王斌 李苹莉（22001）：关于企业业预算目标标确定及其其分解的理理论分析。会计研研究20001年88月。6、汤谷良良20044：在TCCL集团的的演讲稿：以全面预预算管理为为轴心， 整合企企业管理7、黄卫伟伟、李春瑜瑜20055：EVAA管理模式式，经济管管理出

48、版社社，20005年第11版。8、周三多多、邹统钎钎20022：战略管管理思想史史，复旦大大学出版社社20022年11月月第1版。9、Wimm A.VVan dder SStedee .20000 .The Relaationnshipp bettweenn Twoo Connsequuencees off Buddgetaary CContrrols：Budggetarry Sllack Creaationn andd Mannagerrial Shott-Terrm Orrienttatioon .AAccouuntinng Orrganiizatiions and Sociiety，225：6009-6222.100、Jannet KKersnnar .19999 .Ree-Invventiing tthe BBudgeet .AAsia CFO，J