百货店创业计划书

1、 PAGE 9百货店创业计划书承受着外国巨型百货店的入侵，沃尔玛、家乐福相继进入中型城市城镇，国内的大型百货公司也不甘示弱，现在连小县城也有，他们有着雄厚的资金实力，稳定便宜的厂家货源，无数的精过培训、实战经验丰富的人才等，农村小百货店生存面临着严峻考验。接下来小编为你带来百货店创业计划书，希望对你有帮助。百货店创业计划书篇一一、童装市场现状分析：童装涵盖了 0-16 岁年龄段人群的全部着装。童装企业进行童装品牌定位，可以通过年龄层细分市场。按年龄段可以细分为 婴儿装、1-3 岁段的幼儿装、4-6 岁段的小童装、7-9 岁段的中童装、10-12 岁段的大童装、13-16 岁段的少年装。从国内童

2、装市场的现实经营状况看，中国婴儿装、幼儿装、小童装和中童装 发展已初具规模，产业层次比较明显，拥有各自的领军企业，品 牌数量相对较多。中国童装消费均呈现两位数以上的增长，童装成了服装业发展的一个新增长点，查过很多相关的资料得知，目前我国年产童装占全国服装总产量的近 10%。童装生产以中小企业为主，近年来，我国童装的消费需求同比保持高速增长，国内童装企业目前相对缺乏竞争力，国外品牌童装已占据了相当大的市场份额，几乎达 50%，而国内有特色的童装品牌所占市场份额还很小，只有30%左右，70%企业处于无品牌状态。随着家庭收入的进一步提高，以及城市居民逐步达到小康生活水平，在现实中现在小孩的服饰需求也

3、平常化，一年当中平时两套，过生日一套，六一节一套， 过春节一到两套，一年当中最少需求5-6 套，市场较乐观。同时中国童装市场正在逐步由“数量消费阶段”转移到“品牌消费 阶段”总体消费特点表现为一是由过去的满足基本生活的实用 型开始转向追求美观的时尚型，部分经济发达的城市，消费者对童装的需求趋向潮流化、品牌化。童装企业在做品牌时，一定要做一个有文化内涵的品牌。二、童装市场未来的发展趋势中国童装产业发展很快，市场需求迅速扩大，童装产业发展前景被广泛看好。中国拥有庞大的童装消费主体，童装市场具有极大的开拓潜力。根据有关人口统计年鉴，经查过相关的资料显示，中国14 岁以下的儿童约有 3.14 亿，其中

4、城市近1 亿，农村2 亿多。据测算，2007 年以后，中国每年的新生儿出生率将保持一定比率的递增，到 2010 年，新生儿出生数将进入高峰期，在现有出生数的基础上增加 1 倍，将形成庞大的儿童服装消费市场。童装业的发展非常快速，以后的童装业发展将步趋品牌化、服务化、个性化、功能化发展，分述如下： 1.品牌化现在一些发达城市，生活水平较高的城市童装品牌店日益增 多，随着生活水平的提高，品牌意识渐渐加强，现在不少城市中 散货童装店也虽然很多，但一定要有品牌意识。服务化童装的购买者有直接者有间接者(指买来送人的)，但以父母间接购买居多，现在由于子女人数不多，一般程度上都比较尊重他们的意见，一定程度上

5、儿童的意见性非常重要，会制约购买意向。如何留住顾客，促使二次消费，我们要考虑更多的增值服务， 除了单纯的卖给他们服装后，我们还能给他们带来什么?我们可以提供哪些更多的增值服务，进一点提高顾客价值，也是提高竞争力扩大销售的一种手段和一种发展趋势。个性化生活水平的提高，对物质各方面的追求会越来越高，审美观 点也变得潮流和时尚，针对儿童如果有一些再个性化的服装(一 般是中童，大童，少年装为主)将会越来越被重视，而且要表达健康成长、积极向上的良好喻意。功能化也查过相关资料，据了解市场上有部分衣服对人面含有不利健康的材料，不符合环保健康要求，穿得要健康。因此在以后的发展形势中，有各种功能诉求卖点，如可以

6、当少儿一些不良症、 有益提高免疫力的等功能性童装将会越来越被推广和普及。童装行业的发展任重而道远，品牌男装和女装也许你可以一 口气说上十来个不成问题，但要你说出知名的十来个童装品牌可 能有点困难，未来童装的发展目的性针对性较强，大的国内品牌 将会不断加强品牌建议，不断提高品牌知名度和影响力，规模将 会越来越大;一些非品牌将会接受新一轮的应战，要么细会市场打造另一个第一，要么会被一些知名品牌收购和吞拼，一些研发 能力，设计款式时尚跟不上的部分中小型企业将会举步维艰。三、当地市场调研市场调研是一项非常重要的工作，因市而变，以便做好相应的评估，及时做好当地的市扬调查情况，要了解当地童装店的分布情况及

7、销售情况，了解当地消费人群的消费习惯及消费水准， 采用交谈法，实地观察法和问券调查的方法收据相关的信息收据。当地的市场调查采取以下几种方法：采用传统的问券式调查法，收集相关的资料信息(已委托 朋友交给幼儿园的老师分发学生让其父母填写、收回)，自已再 上街实际询问操作.采用顾客交谈法，多问问当地身边的目标群体，了解他们 的消费习惯。多到当地同类产品店多观察，了解他们的店面装修风格、 货物风格以及销售成交情况，以便做评估。要在所租店面地段多多观察，多了解所在地段的人流量， 目标群体进店率，所在地段的商业氛围。沿街观察或多到当地的幼儿园、小学多看看，了解当地年 龄段朋友的穿衣风格，流行的款式等。四、

8、当地童装市场调研分析报告根据市场调查收集起来的资料进行分析总结(未总结) 五、童装店店名及释义(未分析)待选择参考的童装店名：(待分析不可与市场品牌童装同 名的原则)小葫芦 向日葵 可可童星 贝贝乐 哎呀呀 六、店面选址及装修风格生意中有说“三步一选”，三步一选址，说的就是店面的重要性，一个好的店面有好的产品相对来说会成功了一半，因此店 面的选择显得至关重要。店面选址要求：在当地的商业街，人流量大，目标群体也相对集中当地热闹的步行街当地的幼儿园、小学比较集中或临进的区域当地童装店比较集中的地方居民区、住宅小区里面装修风格以黄色，橙绿为主色调，店外要融合有突出大气、 欢快、可爱的元素，店招初步考

9、虑用背景黄、白色水晶字为主， 店内风格以营造温馨可爱气氛为主，设立独立的几个衣柜台，加试衣间和休息区，最好有儿童实际动手可制做一些小玩意的一些小区域，总体风格给人高档、富有童趣。具体将依据店面外观位置、店面实际大小根据装修设计图来定。七、经营方式以多品牌经营为主，也就是通常服装行业内人士所说的做散货，自行掌握、灵活经营，走中高档路线，暂不考虑品牌加盟， 一定程度上因为有厂家成熟的支持政策及市场策略方面的协助， 款式发货各方面厂家也会安排，省时省心省力;但另一方面制约了你的发展思路，包括店面统一的装修风格，产品定价等都有制约限制，在小的人口容量不大的城市，做品牌未必适合。而做散货可以有自己的店面

10、装修风格，有自己的定价策略及发展规划， 不受限制，而且相对来说投入费用要稍少一点。根据到时实际的店面大小和陈列，将产品分为实用型与礼品 型，童装的间接购买群体就来自将童装做为礼品赠送的部分客户，因此将童装做为礼品来卖会是一种新的营销方式，走礼品路 线，实际中会遇到很多问题，走散货产品的外包等就是一个最普 通却又最实际的问题，操作如何当依据市场而定。走“一本二赢三发展”的战略路线，一本即第一年是固本期， 在正常经营的前提下实现收回投资成本就可以了;二赢即第二年赢利期，开始实现赢利;三年发展期，考虑扩大规模实现进一步发展。八、经营思路及发展规划小小店成就大梦想的梦想规划，按上述经营方式所讲的“一

11、本二赢三发展”的战略发展路线，由销售型向生产型、服务型转 变，发展目标很远很宏，任重而道远，将十年的目标规划如下： 第一年：固本期，产品以保证质量为前提，能实现收回投资成本即可，因为是新手，可能很多包括进货、销售技巧等很多方面都是一个学习与适应的过程，同时在第一年的经营期间发展老客户，培养客户忠诚度并不断通过老客户带来老客户，比如发展会员等，实际操作是一项长期化坚持化的过程，做出自己童装店的风格，注重销售培养客户群体，同时为打造店名识别系统打好基础。传统的方法，发展会员制，发展一个新客户比老客户要难 得多，而让一个新客户成为老客户成为忠诚老客户更是难上加难，也就是前面所讲的服务化发展，如何提高

12、顾客价值，如何留住老客户，如何能给他们更多的增值服务，是值得我们要思考的 问题。通过发展会员，对会员客户实行一定额度的优惠，会员积 分制。第二年：当属赢利阶段，销售的同时重点打造店名为主，多做自己店名的相关宣传与推广 . 在这一年中不需要当地客户记得我店里卖得是什么品牌的衣服，能记得我的店名，就是成功的， 在保证赢利的基础上，可以的话进行店名商标注册申请。第三四年：在实现赢利的基础上，重点是“三发展”的策 略，扩大规模，开设其他地方的分店，统一店名，统一风格，统 一装修，做自己形象的童装店，加强内部管理体制，走长远发展路线，同时童装店店名商标注册实现成功，(作为以后的产品名) 取得独立商标许可

13、证(一般申请到结束半年到一年左右，在商标文字 lgog 形图等方面不是同质化的基础上)同时进行一系列的品牌 vi 规划，做好以后的前期准备工作。第五六年：同样的“三发展”策略路线，销售业绩提升仍 然是最根本的，在实现赢利的基础上，商标注册成功后，印制自己的店名吊牌，以店名为品名，进行贴牌加工生产，由直接销售型向代生产型转变。第七八年：在实现赢利的基础上重点以贴牌自己品牌名产品主，其它产品为辅，做响当地的品牌，产品诉求点由物质层面向精神层面转型，在品牌的认知度、影响力、美誉度方面进行相 关的推广与创新，使品牌实力各方面能得到提高，如前几项进展 成功的基础上实现有自己的生产基地。第九十年：实现自主

14、生产，彻底有销售型向生产型服务型转变，争取成为当地童装店的服装供应点，同时在区域内、省内实现招商，走经销加盟或专卖路线，进一步由区域向全国发展。九、开业促销活动开业重要的是吸引人气，因此在促销活动推广、店面布置、 媒介宣传各方面都要很好地结合协调统一，通过当天的优惠促销，加大利益刺激幅度，达到扩大销售的目的。促销主题：“热烈祝贺童装店月日隆重开业”“开业福满多 有go 有购就有礼”促销时间：开业时间以周六或周日为佳，一般学生家长均休息，有效的保证人流量，可以先行一到两天的试营业，再进行正式开业。促销时间不能过长也不能过久，太长会降低利益激含量， 太短不足以传达促销信息，以不超过七天为准。同时借

15、助开业促销利益刺激，提高来店来访量，在短期内加大销量，扩大销售。媒介宣传方面：当地的报纸刊登当天的开业信息发放相关的活动宣传单页(提前一天在当地的小区商业街针 PAGE 27对人群进行发放) 店面布置方面：横幅，拱门等包括店内的一些挂旗、汽球、x 架等，营造良好的开业气氛。sp 推广方面：(当时只是初步拟定，结合调查内容因时因市而定最好)“开业喜同庆 福送有缘人” 凡开业当天身份证号及车牌号后位与开业日期相同的家长可持相关证件到店免费领取精美礼品一份!礼品价值 5-8 元左右(每天限八名)开业前印制 20 元代金券，开业前三天通过广告发布消费者可免费领取，开业当天 20 元可抵 40 元现金使

16、用。(购物满 150 元方可使用)“有 go 有购就有礼”：开业消费满 50 元的客户免费赠送精美礼品一份(每天仅限前十名消费的客户)推出当天的“小寿星礼包”，当天过生日的小朋友凭有效证件消费满 200 元另返现金 20 元，消费满 300 以上返现金 30 元， 以此类推。活动期间每天一款特价童装，开业当天全场 8.8 折。十、投入费用及收效分析投入费用估算：以三四线城市的一般商业街的店面位置标准实体店面租金：20-30 平方大小，2000 元/月 一年 24000 元，一般为一季度(三个月)一交。店面装修费用：8000 左右店内衣架等费用：4000 元进货费用：13000 左右其它杂费：3

17、000 左右总费用：24000+8000+4000+13000+2000=52000 元 左右信誉至上，多中取利，物美价廉。商品流通快，无产品集压，商品新鲜。本企业相对于竞争对手的主要劣势(指本企业的缺点)： 1.初涉市场，经验不足;白手起家，周转资金略显短缺;信息反馈不太精准，需要及时做好市场调查;库房规模小，不便于品种的更好扩充，有待于改善;急需促销知识与技能的提升。百货店创业计划书篇二1、小型超市的发展起源便利店(convenience store)简称(cvs)，最早起源于美国，由美国桑斯兰德公司(southland ice company)于一九二七年创立 原 型 . 当 时sout

18、hlandice公 司 的 创 始 人 “uncle johnny” jefferson green 在意识到当杂货店下班关门以后，仍有消费者需要象面包、牛奶、鸡蛋等食品，便决定贮藏一些这些食品，而当时他的商店已经是一周 7 天每天 16 小时营业。之后便利店的另一位创始人、后来成为 southland corportion 的董事的 joseph c. thompson，认为 uncle johnny 这一主意不错，而且还具有潜力在桑斯兰德公司的其它店面销售这些产品。后来这些商店都从早晨 7：00 到晚上 11：00 营业，成为一周七天、一天 16 小时工作的便利店雏形。一九四八年正式将店名

19、定为 7-eleven，店铺达 47 家，一九六四年开始特许加盟(fc)经营。一九二七年一九四六年为美国便利店的初创期，六十年代末至八十年代末为高速发展期。受美国、日本等国经济影响，全球零售业形成多种业态，从市场份额看，排列如下：超市、专卖店、百货商店、大卖场、廉 价店、药店、邮购、便利店、diy(do it yourself)、仓储式购物中心。由此看来，全球零售业发展已进入一个成熟阶段，便利店的销售在国际零售业总体中所占比重迅速提高，按具体公司规模便利店类别的划分越来越细，便利店的市场更加完善，结合其优越的服务条件，将具有良好的市场开发潜力。2、小型超市在国际市场的发展日本便利商店店铺数量由

20、一九九年的 39614 家分别增加到一九九二年的 42116 家、一九九四年的 45207 家、一九九六年的 48567 家、一九九八年的 51575 家、一九九九年的 52813 家和二年的 54398 家;全部销售额由一九九年的 62810 亿日元分别增加到一九九二年的 69859 亿日元、一九九四年的71260亿日元、一九九六年的 73780 亿日元、一九九八年的 76084 亿日元和一九九九年的 76980 亿日元。从组织形式上看，日本便利商店业中的独立商店数量越来越 少，连锁商店所占比例越来越大。如一九九年的 39614 家便利商店中，独立商店为 11720 家，占总量的 29.5%

21、;到一九九五年和一九九九年独立店分别减少为 5547 家和 1146 家，占总数的比例分别下降为 11.8%和 2.2%。连锁店铺数量则由 1990 年的 27912 家增加到 1995 年的 41287 家的 5166 家，占总数的比例由 1990 年的 70.5%上升为 1999 年的 97.8%。连锁店铺中又以特许店居多，或者说特许加盟比率高，这是 日本便利商店组织形式上的另一大特点。如 1999 年日本便利商店中有 37500 家特许店，占总数的 71%。各连锁公司的直营店铺并不多，仅为 9876 家，占 18.7%。特约店铺(vc)有 3222 家，占6.1%。大型便利商店公司无一例

22、外都是采用连锁经营的组织形式，而且在连锁店的分店中，特许店铺占绝大多数。如 7-11 公司，到 2001 年二月底共有店铺 8661 家，特许加盟店为 8201 家， 特许率为 95%;直营店等只有 440 家，占 5%。再如，另一家大型便利连锁店罗森公司的近 7000 家店铺中，特许店超过五千多家。日本第三大便利商店企业家庭市场 2000 年店铺总数为 5275 家， 其中特许店为 5032 家，特许率超过 95%。拥有特许加盟连锁的企业在日本便利商店业占有极为重要地位，如日本便利商店业1998 年的销售总额为 76084 亿日元，特许经营企业完成的销售额为 61883 亿日元，占总额的 8

23、1.3%。在日本零售、餐饮和服务业的全部特许加盟业态中，便利商 店特许业也是最为突出的。 2000 年便利商店特许店的数量为38300 家，虽然只占日本餐饮、服务业全部特许店铺 20 万家的19%，但便利商店特许业销售额 6.7 万亿日元却占总额 17.8 万亿日元的 38%。日本便利商店发展状况良好，如日本最大的便利商店 7-11公司的店铺数已由 70 年代初的一家单体店，发展到 90 年代初的5000 家，1995 年突破 6000 家，现已超过 9000 家;年销售额 1991年已逾 1 万亿日元，1995 年增到近 1.5 万亿日元，1999 年为 2万亿日元。在日本，每天光顾 7-1

24、1 的八千多家店铺的消费者有800 万人次，全年合计 30 亿人次，相当于日本人口总数的二十多倍。7-11 的分店数量到 2000 年二月总计为 8602 家，比上年增加 449 家;销售总额为 20466 亿日元，比上年增加 4.2%;2000 年纯利润达 783 亿日元，而大荣的纯利润则为赤字 196 亿日元。2001 年 7-11 的销售额增至 21140 亿日元(2002 年将达 22160 亿日元)，店铺增至9082 家，纯利润将增至 832 亿日元。日本其他大型便利商店的经营状况也大多良好。如第二大便利商店连锁店罗森的店铺数 2000 年增至 7700 家，销售额超过 1 万亿日元

25、;纯利润 2001 年增至近 200 亿日元。家庭市场的店铺数 2000 年一举增加了 720 家，销售额也增长了 7.7%，2001 年达 9000 亿日元以上。从加盟者的业态看，原来是经营酒类与食品的小酒店数量最多，到 2001 年初共有 18034 家，占日本便利商店总数的 33.2%。其次分别是食品店 13891 家，占 25.5%;点心面包店 3926 家，占7.2%;水果店 3705 家，占 6.8%;药店 1843 家，占 3.4%;粮店 1843 家，占 3.4%;石油店 1437 家，占 2.6%;杂货店 835 家，占 1.5%; 书店 366 家，占0.7%;其他 839

26、5 家，占15.4%。想成为便利商店的加盟店，特别是大型公司的加盟店，初期的投资也不菲。一间 店面 100 平方米上下的店铺大约需要 3000 万日元，其中设备投资需 2000 万日元，加盟费 300 万日元，商品库存金额 600 万日元。近年来，新加盟到大型便利商店企业的业主，多数已经不再 是小商店的拥有者，也不必自行装修店铺和购置设备，而是从企业租赁现成的便利店铺和所有设备。如 7-11 公司到 2001 年初的出租店铺数为 8199 家，占特许加盟店铺数 8661 家的 94.8%，每家出租店铺的店均租金为 2440 万日元。再如，家庭市场的出租店铺数量为 5032 家，占特许店铺总数

27、5275 家的 95.4%。日本零售、餐饮和服务业特许加盟经营，多年来持续增长， 连锁企业数、加盟店数和销售额的规模都已相当可观。特许连锁经营企业(特许连锁)数量，1991 年还不到 700 家，1995 年增为755 家，1997 年为 890 家，1998 年达 923 家。特许店铺数量， 上世纪 90 年代初只有约 10 万家，1996 年和 1998 年分别增加到万家和 19.2 万家，2000 年超过 20 万家。特许连锁企业的合计销售额，近些年来每年净增 1 万亿日元，由 1996 年的 14.2 万亿日元分别增到 1997 年的 15.2 万亿日元和 1998 年的 16.2 万

28、亿日元，2000 年达 17.8 万亿日元。零售业特许经营企业现共有 335 家，特许店铺有 67500 家， 销售额为 10.9 万亿日元。日本各种零售商店总数 141 万家，特许店仅占 4.8%，但销售额却占日本零售总额144 万亿日元的7.6%。可见，特许加盟店的经营状况比日本零售业的平均状况要好一些。食品相关零售业有特许加盟企业 52 家，8112 家特许店铺， 销售额为 3780 亿日元。服装相关特许经营企业有 44 家，共有4856 家店铺，销售额为 3513 亿日元。家庭用品与文化用品特许经营企业有 118 家，店铺 12681 家，销售额为 12681 亿日元。综合商品零售特许

29、经营企业有 121 家，店铺 41854 家，销售额为76840 亿日元。由此不难看出，日本零售业中，综合商品企业的特许经营最为突出，而综合商品特许企业中，特许加盟最突出的 又是便利商店业。二、便利店在国内市场上的发展特点政府扶持，起步艰难。中国的现代便利店起步于 20 世纪90 年代初，后来在政府的大力推动下，各种形态的传统小店纷纷改名为便民店、方便店、便利店，却不具有现代便利店的基本 功能。实际上，靠政府的意志推动发展起来的便利店几乎没有一 家是成功的。即便真的成功，成本和代价也一定很高。正如顾国 建教授所说，1995 年政府部门在很短的时间里在全国的粮食系统掀起了一场将粮店改造成便民店的

30、高潮，到 1997 年底大约改造了 2 万多家，投入的资金约 20 亿元。然而，这场便民店连锁经营的发展最终是失败了。当然，这样大规模的运动式的改造也 为后来发展现代便利店奠定了基础，正如目前国内便利店的提速 发展可能为便利店国际品牌进入中国以后经营规模迅速扩张提供市场与人才基础那样。然而，20 亿元能开多少便利店?可以开1 万家非常亮丽的现代便利店!结果是造成巨大的浪费。发展提速，网点剧增。现存的便利店大都是 1995 年以后发展起来的。早在 1993 年三月，上海就出现了百式便利店，可以说是我国大陆最早的、较具现代特征的便利店。后来又出现了百家等十余家便利店“先驱”。但这些“先驱”早在 1

31、998 年前后就已成了“先烈”。从 1995 年到 2001 年前，上海先后出现了可的、罗森、联华、良友、85818 等公司，并成为五大主导品牌。曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。但到了 2001 年，由于好德、喜士多、21 三个新品牌的诞生，上海便利店市场出现了新的竞争格局。如由上海农工商超市有限公司与上海好德企业发展有限公司投资创办的好德便 利，八个月内开出了 150 家便利店，对便利店市场产生了巨大的影响，其展店首选街角铺面，并坚持“只要位子好，宁可贵一点” 的展店原则;从一开始就强调总部的专业化管理，如推行以信息系统为基础的商品台帐图以后，新开门店的商品

32、出样速度提高到了每店三小时，并为新品引进、旧品淘汰、日常管理、订货、盘点等商品管理工作奠定了数量化管理的基础;设置宽大的服务台与自助服务区(diy)，以增强便利店的服务功能;在农工商大卖场周边开设好德便利，实现两种业态的相互补充，已取得了良好的效果;在发展初期不急于发展加盟店，坚持直营连锁，计划在总部的管理技术比较成熟并能够确保门店盈利的情况下再发展特许经营;建立与超市相互独立而又可以做到部分资源共享的信息系统、配送系统与培训系统，并鼓励经营者持股，具备企业发展的良好机制;以好德酒楼为基地自行研制与开发即食品，如豆浆、 早点、便当、熟食等，创立了即食品的经营特色;超市与便利店的展店人员相互提供

33、店铺信息，大大促进了店铺开发的速度。这些方面不仅对上海便利店的发展具有重要的借鉴意义，对全国便利店的发展也具有一定的指导价值。实际上，好德便利正在创导便利店发展的一种全新模式，这种模式的基本特征是实现了规 模、质量与效益三者之间的平衡。好德便利店成立一年半时，已经在上海发展了 430 家网点，可比门店的日销售同比上升了8%， 第一年开发的门店已经全部实现了盈利。发展便利，首选沪粤。在中国大陆，现代意义的便利店首先是从上海与广东两地发展起来的，而且也是目前发展得最好的城市。沪粤不应该是指一个城市或一个省.而应该是一个区域的概念，分别指长江三角洲与长江流域，以及珠江三角洲与珠江流域，也就是华南、华

34、东与华中。东北、西北、西南在当前发展便 利店并不是十分适合，除非能开发出一种适合当地情况的新模式。根据中国连锁经营协会的统计，全国百强连锁企业到 2001年底共有便利店三千三百四十二个，主要集中在上海。到 2001 年底，上海便利店的门店总数已达一千九百八十个，实现销售额27.4 亿元，分别比 2000 年上升了 72%和 61%，便利店占全市零售总额的比重也从 1%上升到了 1.5%。而且，92%的门店集中在联华、可的、良友、好德、罗森这五家公司，已经基本形成了规模 化经营的格局。在华南地区，由香港牛奶公司开办的 711 在深圳和广州两地发展，拥有 711 在中国华南地区(包括香港特区)、新

35、加坡经营权的香港牛奶公司成立的广东赛壹便利店有限公司是国内第一个得到中央政府部门正式批准的外资连锁便利店合作项目。赛 壹便利店有限公司在 2005 年前将在华南地区发展 350 家 711 便利店。密集开店，贴身竞争。在南京，苏果便利已经遍地开花， 有的便利店甚至与苏果标准超市相隔不过数百米。有记者说，随便站在哪儿，随便向各个方向走，不出 5 分钟就一定有一家苏果便利。这种情况在上海也十分普遍，某些路段已形成了“便利店一条街”，广东路、乳山路、袭阳路等路段，各种便利店是“三 步一岗，五步一哨”，在浦东有一条街，在短短的四百米路段上，先后开了 9 家便利店，平均 40 余米开一家店。如今，有不少

36、“两街四角地”已开出了 2 家到 3 家便利店，“四角四店”相对的情况随时都有可能出现。有时同一房东把相邻的两个铺面出租给两家公司，特别是在新的居住区，由于铺面空间较多，几家便利店同开在相邻处的情况也比较普遍。模式创新，前景不明。各地都在寻找便利店发展的新模式。 在北京，物美把便利店开进了北大校园和地铁站。已经过 5 年发展的上海联华便利，2002 年也进入了北京，并首先考虑以 16 小时的便利店作为试点。这主要是考虑到北京的四季温差较大，平均温度较低，人们户外活动较少，销售额将会受到影响。在上海， 仅几平方米的弄堂便利店延续发展了上百年的传统烟杂店， 挂上了“易购”招牌，变成了“超便利”，成

37、为新上海的一道风景线。根据有关部门统计，这样的“烟杂店”在上海有 3 万家; 年销售额达 100 亿元。便利店在我国消费者刚刚接受概念但还没有碰到真正对手时就已经进人竞争期。客观上是即刻需求不足，便利店的概念还 没有深入人心，有不少消费者把便利店当作“小超市”，大家相 互学习却没有形成核心技术，自己开发的新产品比较少也缺乏特 色，商品组合缺乏针对性，租金成本越来越高，人力资源严重不 足。1、提供便利和即时服务是便利店的业态功能，这是靠品牌、 技术、资金和规模取胜的行业。之所以说便利店的竞争还没有真正开始，主要是因为我国目前便利店的竞争还不是国际化的，一旦我国零售市场全面开放，便利店将受到极大的

38、冲击。店铺多可能只是一种暂时的优势，但如果现有的店铺缺乏竞争力，与新的 竞争者存在较大差距，那么，店铺多就成了一种负担，为改造不 良店铺将付出沉重的代价，并不利于营造良好的服务形象。这对 于既缺乏雄厚的资本实力，又缺乏便利店经营技术的国内连锁公 司来说是必然会面临的一个现实 问题。因此，摆在国内便利店连锁公司面前的是一个两难的问题：不提速怕失去市场;提速发 展又存在技术滞后的问题。大多数公司选择了前者，同时也在加 快技术和管理体系的建设，准备去迎接新的竞争者。2、在大多数地区，便利店与超市只有面积大小、品种多少上的区别，并没有明显的功能差异。这与消费者的生活水平与认知程度不高、便利店的目标顾客

39、不充足、缺乏便利店经营技术和经营定位不明确有密切的关系。有些地方把不到 10 平方米、连一台冷柜都没有的小店改造一下也挂上了便利店的招牌，以为只要能提供某些方面便利的商店就可以称为便利店。有些公司开设便利店没有明确的战略目标，只是盲目地攀比门店数量，以为经营规模是关键，经营质量可以逐步提高。国外便利店发展的历程告诉我们：便利店需要比超市更精细的服务与管理，如果服务缺乏人性化，管理无法做到精细化，那么，规模越大就越有可能倒闭。有些公司扩张规模的目的主要是想把网络出售，做一把“做公司，卖公司”的生意。其实，没有质量的网络不仅没有企业价值，而且是一种负债与负担，所以也就卖不出什么好价钱。还有 一些公

40、司是把开便利店作为安置人员的一条途径或销售自己产品的一个窗口，结果证明也是失败的。3、便利店发展较好的地区，如上海与广州，都有境外著名的公司进入，大家基本上是参照 711 或罗森的式样发展起来的。所以，上海的业内人士坦言：没有罗森的进入，上海的便利店不可能有今天的发展水平。在上海，业内人士都承认：华联罗森的经营管理水平是最高的，门店的经营业绩也是最好的。所以， 开始时大家都会向罗森学习。其后，新的竞争者不断加入这个行业，新的面目也不断出现，就开始进入了相互学习的阶段。例如， 出自喜士多的自动门与门铃，出自好德的宽敞多功能的服务台以及自助区，出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互学习的亮点。上海连锁

41、经营协会还设立了便利店委员会，每个月学习交流一 次，沟通氛围远比连锁超市的同行们热烈与坦诚。4、在上海，便利店没有垄断，常常在一个路口就有数家便利店在贴身竞争。针对这种情况，上海连锁商业协会下属的便利店委员会正在策划建立一个业内展店规则，要求各公司承诺：在一百米内不再重复开店。征求意见的结果是：前几年开办的公司比较积极，愿意承诺;但近一二年开办的公司则不愿意，认为： 这种约定对新公司不公平，也不利于竞争。原有的公司则认为：他们在开发便利店的初期经历了很长段时间的摸索，投入了大量的财力，承受了巨大的亏损，如今总算快要熬出头了，却面临了恶性的无序竞争;市场对他们来说也是不公平的。最终结果如何，恐怕一时难有定论。实际上没有人愿意恶性竞争，也并不是见铺就开，而是发现了更优的铺面或人流特别集中，一个店铺尚不能完全满足需求时，才会决定开面对面或店连店的铺面。这样开店的结果有三种：一是销售额下降，如果是加盟店，有可能导致加盟合约的终止;二是迫使其中某一家效益差的门店关门歇业; 三是共同提高，共同发展。中国的便利店还很不成熟，需要的不是保护而是竞争，只有通过竞争，才能强身壮体，才有可能树立23 个民族品牌，否则都会失败