突破大项目中多重客户

1、文/崔建中，销售只有清楚分析了各类角色，才能正确制定出策略销售。大项目之所以复杂，是因为参与的角色太多，每个人的层次不同，想法不同，利益不同，更的是这些人之间还会相互和博弈，这又把情况推向了混沌。但是，站在销售的角度，这事万万混沌不得，销售是销售这部大戏的导演，他必须清楚每个角色的职责和作用，来不得半点含糊。所以，分清角色的作用。角色分类有很多种方法，策略销售的分类标准是客户在采购中的不同作用和影响方式，并据此分为四类：EB、UB、TB、Coach。请注意，这是四类角色，不是四个人，它可能是四十个人，也可能只有三个人。EB（Economic Buyer）：经济影响者EB 就是最后拍板的那位，虽

2、然可能以工作组、等方式出现，但通常一个项目中只有一位。他不一定是，但是他说了就算。这位通常做这样几件事：拍板做最终的采购决定：大多数销售都认为最终拍板的是或者董事长，其实，虽然很多时候是或者董事长最后签字，但是真正做决策的可能是一位副，这时候，副才是 EB，而不是控制开销：他制定或者董事长。，同时也能突破，别人都没这本事。这提醒，作为供应商，如果你想让客户出的钱，只有找 EB 这位仁兄，其他的人找了也白找。拨款：凡事涉及钱的事，这老兄说了都算。能调配企业的资源：调配的意思是协调、命令和；他能调动很多人、能推动很多事，也就是说，他能够帮助销售解决非常多的，这点千万别忽略。有否决权：这点非常，他能

3、在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你马上就要签约了。这提醒，如果你在项目中自始至终都没有接触过 EB，那你就随时有掉的风险。经验是，无论你对其他角色的工作做得扎实，如果没理会 EB，你赢单的概率不会超过 50%。EB 最关心的事：钱和风险。钱：我曾经做过一个粗略的，询问过十几位工作在身边的人同一个问题：老板们最希望做的事是什么？出乎意料的一致：少花钱多办事，甚至不花钱也办事。这就是现实，也是之所以成为的原因。不过，不要误会，爱钱不错，但是他们也不是，只是他们对待钱的看法更重要的不是花多少，而是花出去以后能收回多少，也就是投入产出比。（这就是钱看成是工具。）们有钱而是穷人的原因，把钱只看成钱，而

4、他们则把风险：风险其实就是指如何避免损失，也是钱，不过是如何。这个问题要复杂一些，包括如何人、如何保护自己的权利，如何保持公司稳定等问题。比如，买设备时，考虑的不是功能，而是对工期的影响。买医疗器械，院长考虑的是万一有事故怎么办，而类似管理类度。的产品，EB 通常考虑的是这件事情对整个公司各个层面的影响程TB（Technical Buyer）：技术影响者各种复杂中，总会有人作为技术把关人，以的，站出来对销售的产品和方案在各个技术层面上说三道四。这就是 TB。这个角色在项目中的作用，和另一个岗位很相似：看大门的老头，他们的责任都是一样的：审核。不过 TB 对供应商的审核要复杂得多，技术、标准、资

5、质等等，而且很可能贯彻项目售前的始终。这类人有个最大的特点，他说你行你未必行，他说你你一定，横批：行也不行。不妨假设一个这样的场景：一位技术中心的（TB）信心满满地走进（EB）的，对说道：“张总，您交给的关于设备选型的事情，已经进行得差不多了，想和你汇报一下，就想选择 A 厂商，他们报价最低，只有 200 万元，技术最好，公司最有实力。你看没问题了吧？”会怎么想？他的第一反应就是：说了算，还是你说了算！当然，当着 TB 的面，他会这样回答：“我明白了，我再想想，这事还需要研究。”这就是“他说你行你未必行”，因为用他的目的是技术把关，而不是替自己做决策。再设想另外一个场景，把技术中心请到，问道：

6、“这个设备选型项目已经进行得差不多了，我看 A 厂商的价格还不错，你的意见如何？”“站在价格的角度，A 厂商还可以，但是 A 的设备有个巨大的隐患，稳定性会是大问题，将来很可能会引起烦，搞不好会带来工伤事故。”技术中心实话实说。这时候为，三条腿的会怎么想？当然不排除有亡命徒式的，非 A 不选。但是大多数人会认不好找，两条腿的销售有的是，没必要承担这些风险，一家就是了。这就是“他说你TB 的主要特点：你一定”。不会为 TB 承担技术风险。#p#副标题#e#通常一个项目有多位；他们在项目初期可以堵住竞争对手不让其进来（当然也可以堵死你），这一点尤为重要，不战而屈人之兵，可以在这里下刀子；3.4.5

7、.6.主要职责是把关，公司技术层面的守门人； 对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判；往往具体评估每个解决方案，从技术角度出发，可以否定方案；不能拍板做采购的决定；确认 TB 最关键的要素：首先，TB 最喜欢做的事就是假装经济买主，或者他们真的认为自己就能定这事。这时候，你可千万别信这话，哪怕他非常支持你，这事儿也差得远。其次，在个别情况下，TB 可能并不在公司，他可能是某个高校的教授，或者社会知名，甚至销售自己公司的员工（曾经和这家客户做过生意）。最后，TB 并非特指技术，其他如财务、法务部合同审定甚至曾经用过你产品的一个车间，他们都可能是 TB，任何角色的分辨都是看作用，不看职位。UB（U

8、ser Buyer）：使用影响者产品买来就是用的，使用的人自然要在中有发言权，这部分人就是 UB 了。UB 是销售中最容易被忽略的一群人。也是最难被搞定的一群人，之所以容易被忽略，是因为他们往往不在项目组里。之所以难搞定，是因为他们人太多了，几十个都是很正常的，拜访一遍就需要一个月，怎么搞？在采购中，UB 们最关心是：这东西能帮我吗？是帮我提高效率还是给我添乱？如果是后者，那他肯定是举双手双脚。但是很多销售往往不明白为什么 UB 会。我曾经碰到过下面几种的情况：因为价格便宜而：很奇怪吧，其实这也很正常，便宜往往意味着东西不好。假设公司为你添置一台笔记本电脑（你是 UB），你想要贵的还是便宜的？

9、大部分人都会选择前者，反正是花的钱，为什么要难为自己？因为忽略而：既然 UB 是使用者，在日常工作中必然有很多的想法，现在你卖东西给他，却从来没询问过他的意见，哪怕假装一下都没有。他一肚子的好建议却没法让知道，既然你不让因为惧怕而看到他的英明神武，他当然要你了。：任何的其实都意味着一种改变，而人类对未知的改变往往具有的恐惧。比如，UB 会考虑到，你卖给东西，我如果不会用是不是就会砸了自己的饭碗？既然如此，不变也许是最好的办法，那就玩命的扯后腿吧。UB 最关心的事：1.2.3.4.5.6.7.8.对是否对工作成绩造成影响进行判断，比如测试设备是不是会影响生产进度；通常一个项目有多位；最终使用解决

10、方案或者产品； 对方案中的个性内容尤为关注；方案或者产品的好坏与他有切身的关系，因为他天天用；直接影响解决方案的成败；关注事项: 每天的工作必须完成，一定要帮我，别添乱；关心：“具体来说产品怎么帮助工作?”Coach：重量级人物现在要登场了！这个角色就是 Coach。在国内很多人把它翻译成内线，就是类似成那种人，其实，这种翻译并不合适，因为客户并不是你的敌人。“”的称号也许更适合这个人，因为他是给你指路的角色。Coach 在策略销售中的作用相当重要，他能帮你提供各类信息，包括你的 SSO 客户认不认同你、每个客户对你和你的竞争对手的看法、每个角色的个人利益等，还能帮助你接触到关键人物，了解他们

11、的行程、喜好，更关键的是，他可以帮助你确定或制定行动策略，也就是你俩一起想办法，比如，下一步与客户相关开一个技术会，你首先要做的就是和Coach 确认这个策略是否正确。如果可能，还需要和他一起确认参会人及会议日程。一个好 Coach 可以顶得上千军万马，项目里若是没有 Coach，就等同于“盲人骑瞎马”。即使能打赢也不过是运气而已（所谓运气就是你的对手比你还笨）。此时，也许有人会有疑惑，既然 Coach 的作用这么大，应不应该让 Coach 直接去影响甚至说服他人？这似乎是天经地义的，但是很多时候却是很的，因为容易。Coach一旦角色，价值就不大了，因为项目的其他角色和竞争对手都会防范他。所以

12、，影响他人的的是由销售承担，而不是 Coach。所谓销售，就是觉得你的产品真的能帮助他的人，但是他的初衷是喜欢你的东西，而不是帮助你。Coach 这个角色和其他角色有一个不同，其他角色都是“发现”的，你在还是不在项目里，他们都静静地待在那里，不增也不减。而 Coach 是发明的，一般情况下它来源于其他三种角色（不是绝对），需要你把其他三种角色中的一个或几个培养成 Coach。可能有人会说，项目里有一个培养了？同学、朋友或者上次支持人，这是不是就不用非也、非也，你仍然要培养，因为 Coach 这个角色实在太特殊了。Coach 必须符合的三个条件：他信任你，而不是你信任他：这一点很多新销售常常搞混

13、。把亲戚朋友都当成任的目标。生意上的信任只能是建立在利益的基础上，而不能建立在情感的基础上。否则，那和在沙滩上盖楼没什么区别。他支持你的方案或者产品：为什么“上次支持人”未必是 Coach？因为你本次的SSO 可能和他们现有的利益有。用了你的东西会给他们带来很大的麻烦或者让他们失去了一些既得利益（如另一家老供应商给他们的），这时候他们会表面做你的 Coach，实际上不提供任何有价值的东西。他被项目的其他决策人信任：这个很好理解，如果你选择的 Coach 不被这个项目拍板的人信任，那你怎么能得到真正有价值的。不过这一点也常常被忽略。很多销售，甚至一些老销售都经常犯这个错误，他们把客户的每一句话都

14、当成是金玉良言，至于 Coach的话，那就是最高圣旨了。岂不知，这样做是非常容易的。说到这，又来了一个问题，怎么去判断 Coach 的真假呢？有几个小绝招可以验证，首先，看他带来的信息是独有的还是共性的，如果是后者，那他只是在充当发言人的角色，而没打算帮你，只是给你个面子而已。第二个招数就是问你的 Coach 关于竞争对手的信息，如果他知无不言，你基本上是可以相信他的，毕竟做个双面要付出的代价，一般人没那本事。如果这些还，那就只有在多个层次上发展几个人，所得的信息相互验证。这当然要多付出一些成本，但是，这样做对大项目是完全值得的。这个时候，你对于这四种角色是否都已经了解了呢？让我再回到定位中接受一下严刑拷打，回答下面几个问题：1. 你确信已经识别了所有角色吗？如果没有，那就了，前三种角色是一定存在的，只是你认不认识他们。2. 这些角色你都接触了吗？销售的原则是：没接触的人一定是你的者。这听起来很绝对，但是大项目销售就是这样，你必须尽最大的努力去让一些事情发生或者不发生，而不是事情发生，希望都不能代替策略。好销售不会相信事情会自然而然地发生。3. 发展 Coach