国有企业核心员工的差异化激励

1、国有企业核心员工的差异化鼓励内容摘要：针对我国国有企业对核心员工的鼓励不重视、不突出这一问题，本文提出通过对核心员工实行差异化鼓励予以解决。文章根据鼓励理论的有关内容，重点阐述了在核心员工和普通员工之间以及核心员工内部施行差异化鼓励的重要性和方法。关键词：国有企业鼓励核心员工核心员工是指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经历和出色经营管理才能，可以为企业做出重大奉献的员工。他们的可替代性较小，替代本钱较高，是企业的稀缺资源，对企业的开展起核心作用。国企对核心员工的鼓励不突出改革开放以来，我国国有企业打破了“大锅饭，实行以按劳分配为主的分配原那么，极大地鼓励了员工的工作积极性，

2、采取奖金、福利、晋升等种种措施在物质和精神上对员工予以奖励，大大促进了我国国有企业的开展。但是，由于观念的滞后和其他种种条件的限制，国有企业对核心员工的鼓励不够重视、鼓励不突出。由于长期方案经济的影响和我国国有企业管理体制方面存在的缺乏，国有企业重文凭、重资历、重关系现象比较严重，将学历与工资、晋级挂钩，无视技能，导致对企业开展起关键作用的核心员工在待遇上差异不大，奉献突出而收入不突出，业绩平庸者工资奖金也不少拿，这严重压抑了核心员工的积极性。调查显示，我国国有企业的核心员工薪酬普遍低于同行业平均程度，而普通员工的薪酬那么高于同行业平均程度，这使得核心员工的薪酬不具有竞争力，容易造成核心员工的

3、流失。差异化鼓励鼓励核心员工的有效途径根据鼓励理论，需要驱动人们采取某种行动、付出某种努力，以实现某种可以满足其需要的目的。企业可以针对员工的需要，采取一定的鼓励措施，引导员工的行为指向企业目的。而不同层次、不同类别的员工，他们所掌握的知识、技能是不同的，详细到每个员工，由于价值观、生活程度等方面因素的影响，他们的需要也是不同的，即使是同一员工，他的需求、价值观和动机也会随着时间的变化而变化，没有一组鼓励措施对所有的员工在同一时期或对同一员工在一个较长的时间保持同等的效力。假如采用统一的标准化鼓励形式去针对每位员工，必然难以满足员工的差异化需求，这就要求企业要详细员工详细分析，理解他们的不同需

4、求，从而“对症下药，采取差异化鼓励措施。考虑到对核心员工的鼓励不够重视、鼓励不到位的现象，我国国有企业有必要实行差异化鼓励。本文认为，差异化鼓励包括两层涵义：对核心员工和普通员工采取差异鼓励；在核心员工内部实行差异鼓励。对核心员工和普通员工实行差异鼓励核心员工具有卓越管理才能或是掌握着专业技术才能，他们对企业的核心作用是普通员工不能比较的。拿高级技术人才来说，他们可以创新技术、形成技术垄断，为企业创造本钱、价格、市场等多方面的优势，从而使企业形成核心才能。核心员工一旦流失，企业很难找到替代者，即使可以找到，也要付出较大的招聘本钱和培训费用。考虑到核心员工的重要作用，我国国有企业应当重视对他们的

5、鼓励，将他们与其他员工区别开来。根据公平理论，员工会将自己报酬与付出的比值与其他员工报酬与支出的比值相对照，假如这两个比值相等，他们认为是公平的，否那么认为是不公平的。相比较于普通员工，国有企业核心员工付出较多，做出的奉献较大，而所得报酬并不是很高，他们将自己报酬与付出的比例横向作比较，发现自己的比例偏小，感到不公平，就可能降低努力程度，甚至辞职。鼓励核心员工，国有企业要建立合理的薪酬机制，拉开核心员工与普通员工的薪酬差距。核心员工一般处于重要管理职位或者专业技术性强的岗位上，企业可以针对这些岗位设置较高的工资程度，实行“特岗特薪，按任务定酬，也可以制定技能工资，实行“特人特薪，还可以考虑给予

6、核心员工较好的福利待遇。更重要的，国有企业要将绩效与员工的薪酬对应起来，改变“重文凭，轻技能、“重干部，轻工人的倾向，采取多种分配方式，允许技术和管理按照投入的不同方式、风险责任大孝价值奉献上下，既获得相应劳动收入，又参与剩余的分配。对于优秀管理人员，企业可以根据盈利情况，拿出一局部利润，实行绩效薪资、年薪制、配股分红等方式进展奖励。对于在技术上获得打破性进展的专业技术人员，企业可以根据这一技术的重要性实行工程成果奖励，并对技术创新、技术转让及与技术转让有关的技术开发、效劳、咨询所得净收入提成分配，当研发的科技成果施行转化成功投产并形成新增利润后，再提取一定比例的利润予以奖励。例如，北人集团公

7、司第四印刷机械厂实行科技人员产品销售提成，当产品占有一定市场时，主创人员开场从年销售额中按一定比例提成分配。一汽大连柴油机厂实行岗位奉献工资制，工资分为岗位根底工资、效益奉献工资和年功工资，效益工资最为突出，占60%，科技人员成了“冒尖户。转贴于论文联盟.ll.值得注意的是，核心员工和普通员工是相对的，随着企业的开展、环境的变化，核心员工和普通员工之间可能发生变化，一些优秀管理人员可能观念上逐步僵化，跟不上形势开展，一些技术人员所掌握的技术可能会过时；另一方面，一些普通员工可能逐步掌握新技术或是在理论中培养起优秀的管理才能，开展成为核心员工。这就要求我国国有企业用开展的目光对待员工，及时理解员

8、工信息，使鼓励机制动态化。海尔集团的“三工并存，动态转换机制是一个很好的例子。在核心员工内部实行差异鼓励核心员工在个性、价值观方面也存在着差异，他们的详细需求是不同的，企业应当理解他们的差异性需求，实行个性化鼓励。我国国有企业可以采取以下措施：理解核心员工的详细需求通过访谈、问卷调查等方式搜集核心员工的需要信息，并注意洞悉、开掘他们的潜在需求，建立起核心员工需求信息档案。针对需求对核心员工进展鼓励在为核心员工要到达的目的制定鼓励措施时，或者核心员工已经获得了绩效，需要进展奖励时，企业可以设立鼓励委员会，征询核心员工的建议，由他们自己提出所需要的奖励；委员会再根据核心员工的需求信息档案提出一些核

9、心员工可能需要但自己未能想到的奖励措施作为补充；然后，针对这些鼓励措施，鼓励委员会考虑各种制约条件，根据核心员工要到达的目的或奉献进展评估，制定出实在可行的与目的或奉献相对应的几组鼓励组合，交由核心员工选择后予以施行。评估鼓励措施在对核心员工进展鼓励后，考察鼓励本钱与核心员工在这种鼓励下的努力程度和绩效，从中汲取经历或教训，并建立鼓励档案，为以后优化鼓励措施提供鉴戒。通过这些措施，企业可以在对核心员工的鼓励中做到有的放矢，充分调动每个核心员工的工作热情。鼓励核心员工应注意的几个环节需要有公平透明的考核机制由于鼓励建立在绩效的根底上，假如绩效考核缺乏公正，势必使鼓励的对象和内容产生扭曲。处理好对核心员工鼓励和对普通员工鼓励的关系重视对核心员工的鼓励，并不意味着对普通员工漠不关心。在拉开核心员工与普通员工差距的同时，企业要坚持报酬与绩效挂