集团管控研讨会2

1、“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会” 之二攀成德管理顾问2007年6月1下午内容中外建设集团的组织结构分析集团管控模式类型及其功能定位集团管理模式的选择集团组织定位和管控模式层次的变化2组织结构一：典型的中建局组织结构xx局局直属部门派出区域管理机构局长办公室企业管理部工程部一公司二公司三公司土木公司安装公司装饰公司xx公司市场一部市场二部市场三部技术中心海外事业部报价中心大连公司天津公司青岛公司广州公司中南公司总承包公司广西公司直营公司号码、专业公司安全环境部技术质量部法务合约部投资部财务部人力资源部审计部监察室资金部政工部工会xx设计院xx设计院xx分局南宁办事处郑州办事处青岛办事

2、处西北办事处南京办事处重庆办事处广州办事处北京办事处直营yy亿元yy亿元3问题分析：组织管理模式某种意义上影响了xx局在施工产业链上下游的发展xx局局直属部门派出区域管理机构局长办公室企业管理部工程部一公司二公司三公司大连公司天津公司青岛公司直营公司号码、专业公司山东分局南宁办事处郑州办事处1、相同业务内部管理层次、管理方式、管理深度不一致2、相同业务不同的内部管理方式，导致行政部门管理定位不清，管理难度增大：如果按照集团控股型的方式管理，则管理部门应该精简，就难以控制直营公司；如果按照业务管理型的方式管理，则管理部门要配备齐全，以xx局目前的规模，业务管理型显然要经受挑战；xx局集团层面目前

3、的组织结构显然对业务管理较深，导致管理部门难以从具体的业务中跳出来，考虑集团的发展，这也是xx局主要领导无暇考虑上下游发展的原因；2、4案例二：民营建设集团发展成控股集团的组织结构xx控股建设集团房产集团Xx股份传媒集团旅游集团投资集团国际业务施工业务180亿元分布全国20多个分子机构房产开发50亿元分布十多个城市20多个分子机构房产开发上市公司10多个分子机构传媒广告7个子公司旅游酒店5个子公司投资业务7个子公司国际合作1个子公司区域集团北京天津西安武汉重庆合肥南京上海杭州5从专业集团到区域集团的问题分析以业务板块为主的管理模式是集团管控的一般选择，与xx集团建设和房产以区域为主的管理模式相

4、比各有利弊，相比较而言，业务板块的管理模式有利于：业务的整体规划和信息的共享；业务整体水平的提升；人才的培养和人员的综合利用；资金等方面规模的优势；以区域为主的模式，有利于：发挥区域上下游业务的协同效应；对市场进行快速反应；但是，这种模式也将产生新的问题：对某一业务来说，分散在各个区域集团，能力削弱，包括人才、资金等，难以在单一区域开展较大规模的业务；能力局限在某些区域，可能丧失在某些新的区域产生的市场机会；总体上产品品质下降；区域很容易产生小本位主义，不能在集团层面有效抓住业务机会，阻碍集团的做强做大；6案例三：小国资委式的上海建工的组织结构上海建工集团总公司建筑施工房产开发工业生产园林建设

5、实业投资分公司事业单位职能部门建工股份一建二建四建五建七建设计院装饰公司安装公司基础公司机械公司桥隧筑港建安房产锦绣房产达龙房产宝龙房产九龙房产悦和投资建工材料构件制品物资公司机械厂新开元碎石新纪元碎石麦斯特化工园林集团园林设计院园林工程园林绿化花木公司园林实业绿化科技景观实业野生动物园同三高速沪青平高速地铁南站华夏银行东方证券锦江大酒店出租车公司海外事业部总承包部厦门分公司青岛办武汉办重庆办珠海分公司建筑学校建锋学院干部学校建工医院建筑时报社办公室组织人事部财务处企业管理部保卫处投资部7上海建工集团管理模式分析特点重点关注资产和高级人员的管理，不太关注具体业务层面的管理；在战略上主要关注战略

6、资源的集中（利用政府背景的优势），较少进行战略性业务的思考；业务的区域性非常强，在市场化和资源垄断性之间平衡；集团对下属企业一般采用传统的目标考核方式，简单使用；由于政府的影响，业务的可变性非常强，在集团管控中，不具备代表性；8董事会总经理、党委班子总经理办公室人力资源部信息部财务部资金部投资部市场拓展部合约部企业策划部项目管理部技术中心工程保证部市政工程部纪检稽查部法律部党委工作部国际合作事业部群众工作部案例四：中外建设企业组织结构对比中建x局发展本部组织机构行政管理类部门较多9案例四：中外建设企业组织结构对比日本大成建设本部组织机构大成建设本部设有秘书部、社长室、管理本部、安全环境本部、技

7、术中心等11个部门，共有员工2641人，占公司员工总数的25.3% 总部秘书部社长室管理本部技术中心安全环境本部建筑营业总本部土木营业本部工程本部环境本部建筑总本部土木本部资料来源：中国建筑部部门的设置紧密围绕施工工程展开，专业分类细10日本大成建设项目结构的特点是完全根据不同项目的需要来设置不同作业所的组织机构项目经理、书记现场经理安装经理总工程师执行经理商务经理安全总监工程部机电工程部质量总监技术部工程协调部商务部财务部行政部工事长所长副所长设备科长设备主任设备系长建筑科长建筑主任建筑系长建筑科长建筑主任建筑系长事务科长事务主任事务系长事务助理中建一局项目结构：大成建设项目结构：各项目经理

8、部主要按照总部授权进行工程项目的施工生产及经营管理项目部是公司施工生产主要机构和产值的最直接、最主要的来源地 每个项目均设一个作业所，具体负责工程项目的施工管理工作，每个作业所的组织机构设置根据项目大小和承包额的多少来确定作业所管理人员主要由公司总部或各支店负责任命，少数管理人员也可以由项目经理选择合适的人选担任 要点：11下午内容中外建设集团的组织结构分析集团管控模式类型及其功能定位集团管理模式的选择集团组织定位和管控模式层次的变化12价值创造方式例子设定战略方向制定和执行公司策略和业务组合策略帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标分配资源明确政策和管理风险建立公司政策/标准；管理外部关系财

9、务计划和控制管理公司内部的风险集中管理运营发现并驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作集中管理职能管理人力资源，财务等有集中服务的职能提供“公共事业”型职能发展共享服务建立公司能力发展员工技能；使最佳实践制度化系统地降低成本提供增值服务发展管理人才发展公司文化确定和发展公司文化制定和管理公司变革集团总部基本的六个职能13战略设计较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力许多正规的机制来协调(例如,内部交易定价，政策)很高的个人影响力没有关联影响共享服务仅用于独特的或很难得到的功能普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应没有共享服务战略控制财务控股运营管控较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购

10、许多收购：基于战略相关性，业务创造持续收购较少基于降低成本，地域扩张进行收购总部审阅业务部门的战略计划和目标共同制定战略计划和目标没有战略规划总部制定计划和预算掌控相关界面来保证利用协同效应很高程度的共享服务较少出售业务较少出售业务持续出售业务很少出售业务总部监测关键的战略/财务指标总部监测多个财务/运营指标从上至下制定目标总部经常检测多个财务/运营指标从长期的角度来衡量资本花费从长期的角度来衡量资本花费总部严格控制财务指标从长期的角度来衡量资本花费从短期的角度来衡量资本花费可以位于总部和业务部门可以位于总部和业务部门位于总部I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV

11、.总部的共享职能和服务三种（四）管控形式战略管控14集团管控的战略思考架构集团对下属公司的管理模式集团及控股公司的治理结构集团本部的组织结构设计集团的核心管理流程集团本部管理功能定位集团人力资源管理系统集团管控的相关内容集团信息系统规划15下午内容中外建设集团的组织结构分析集团管控模式类型及其功能定位集团管理模式的选择集团组织定位和管控模式层次的变化16集团管控的几个层次的问题逻辑顺序选择什么管理模式？选择好模式以后怎么实现管控功能的设计？管控体系怎么运作到位？常见问题管控模式选择不对模式没有问题，管控的功能设计与管控模式不衔接功能衔接，管控功能体系不细致，配套体系问题多管控配套体系成熟但是流

12、于形式，没有实际运行17如何选择四种模式？业务单元评估人员管理改进项目跨业务的协作性功能指导共享服务财务控制战略设计战略控制运营者弱强同一业务系统运营者战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划战略指导财务方面单独共享技能共享业务系统干预控制的决定因素相互作用/ 整合的程度决策制定的重要性/ 风险/时间跨度机构成熟度业务表现行业动态业务组合组织架构协同绩效规模18建设集团按照什么标准来选择管理模式？业务在集团的重要性如何评价？业务的成熟度如何评价？同类业务在集团应该如何管理？是否会出现两种管控的定位？业务延伸后产生的新业务如何管理（施工到epc）？一个集团需要选择多种模式，管控如何定位？如果一个

13、业务是操作管控型、一个是财务管控型，集团的组织结构如何定位？19重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准重要性盈利能力和产业成熟度标准说明与集团发展战略的一致性根据集团对自身的定位以及业务发展战略，确定各业务板块在集团内的基本定位资产和利润贡献各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占的比例反映了它们对集团的重要程度市场地位各业务板块的业务规模和地域范围基本反映了它们在本行业内所处的位置净资产收益率净资产收益率指标反映了各业务板块自身的盈利能力，并且与本行业的平均水平做比较，以使板块之间的盈利能力有可比较性发展时间、投资项目数量、管理和运营系统等根据各业务板块发展的时间长短、已投资项目的数量，以及

14、是否已经形成系统的管理和运营体系等对产业成熟度作出综合评价协同效应该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位的协同效应及运营的协同效应20集团总部根据下属公司业务的重要性及盈利能力确定分类ABCD5432112345重要性盈利能力/成熟度业务9业务6业务1业务4业务5业务3业务2业务8业务7集团子公司管控模式分类21ABCD这决定了对不同类型的下属公司须在控制和管理方面采取不同的干预程度管理参与度控制力度强弱多少战略设计型战略控制型运营管理型财务控制型22进而可以从管控模式上将这些公司分为（三）四类管控模式管理特点目的管理重点财务控制型效益监控减少亏损，提高资产价值密切监控盈利状况

15、及现金流；必要的时候，通过资产重组实现价值提升；尽可能避免对集团技能和资源的消耗战略设计型指标管理使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张设定战略和绩效目标并监控；在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持战略控制型扶持帮助下属企业建立核心竞争能力参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施；协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自己的核心能力运营管理型培育培育集团未来的支柱性产业决定下属企业的发展方向、目标及业务组合；协助进行业务开拓和市场的开发；参与主要投资项

16、目的评估与决策，控制并防范风险；在技能和资源方面全力配合和支持23如果对不同业务出现多种管控定位，应该是管控程度深的兼容管控程度浅的财务控制战略设计战略控制运营管理财务控制战略设计战略控制财务控制战略设计24下午内容中外建设集团的组织结构分析集团管控模式类型及其功能定位集团管理模式的选择集团组织定位和管控模式层次的变化25案例一：典型的操作型管控组织结构，本部必须制造利润养活自己xx局局直属部门派出区域管理机构局长办公室企业管理部工程部一公司二公司三公司土木公司安装公司装饰公司xx公司市场一部市场二部市场三部技术中心海外事业部报价中心大连公司天津公司青岛公司广州公司中南公司总承包公司广西公司直

17、营公司号码、专业公司安全环境部技术质量部法务合约部投资部财务部人力资源部审计部监察室资金部政工部工会xx设计院xx设计院xx分局南宁办事处郑州办事处青岛办事处西北办事处南京办事处重庆办事处广州办事处北京办事处直营yy亿元yy亿元兼行财务型或战略型管控职能20个部门9个办事处26案例二：某战略控制型集团的总部功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技能协调品牌协

18、调市场协调关系协调人力资源财务信息系统行政解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化27案例二：某战略控制型集团的总部组织结构董事会总经理战略规划部业务拓展部资产管理部审计部计划财务部人力资源部基础设施金融高科技贸易酒店其它专门委员会监事会房地产办公室运营管理部公共关系部信息中心国营企业11个部门28案例三：某战略设计型集团总部的战略定位为“五大中心”控股总部定位战略管理中心资产管理中心人力资源管理中心财务监控中心核心职能： 资本运营项目运作 重大投融资项目管理 产权管理 招商引资核心职能： 控股战略

19、规划控股战略实施过程监控 控股战略实施结果评价与战略目标调整核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察核心职能：集团与直管企业经营者选聘和培养 外派董事监事及财务总监激励、考核和奖惩 企业文化建设经营协调中心核心职能： 经营计划协调 关联交易协调 公共关系协调 内部竞争协调 统计分析上报 29案例三、某战略设计型集团总部的组织结构CEO战略发展部资金计划部审计监察部财务管理部人力资源部建设集团传媒集团旅游集团能源集团上市公司地产集团运营管理部投资管理部办 公 室其他直管企业公共关系部CAOCHOCFOCOO民营企业9个部门30案例四：财务管控型新加坡淡马锡公司的使命通

20、过有效的管理机制和商业化的战略投资培育世界一流水平的企业，为新加坡的经济增长作贡献公司背景成立于1974年，作为政府的投资控股公司，其控股的公司原为财政部直接投资项目起初控股的公司以产业化为主导，广泛地投资于制造、金融、贸易、运输、造船和服务行业。其中有许多是为了技术转让与外商合资的企业，也有部分是国家战略性项目。例如：成立新加坡发展银行是为了便于国家发展的融资投资行业目前涉及11个主要领域：港口、海运、物流、银行及金融、地产、航空、电讯及媒体、电力及能源、技术、工程和铁路有20家大型公司，其中12家为上市公司，包括新加坡发展银行、新加坡电讯、新加坡航空公司、新加坡地铁公司等发展情况由淡马锡控

21、股的上市公司已占据约21%的新加坡证交所市场总值在资本市场有效地推进了国有股权的私有化通过降低国有股权比例，成功地吸收了国际投资者对国有公司的投资，并促进了高新技术的引进运作方式对所投资企业不介入日常经营；主要是考核其财务收益，并与同行业领先企业的业绩作比较严格审核偏离主业的投资项目，要求详细有说服力的评估论证31案例四：总部职能有三个方面的内容1.公司监管淡马锡公司对新投资企业只在战略高度进行监督，通过有效的监管使其成为世界一流的企业淡马锡公司不介入投资企业日常的经营活动中，所有企业象其他私有公司一样进行商业化的运作公司监管分五个方面：1.董事会的监管2.业务发展监督3.人才培育4.薪酬制度

22、5.业绩考核2.撤资和私有化适时并选择最佳时机对投资企业进行私有化和撤资持续不断地审核是否应减持对投资企业的股权，让股市对企业进行更严格的监督和要求促进有利于企业发展的并购重组例如：淡马锡拥有的新加坡电讯的股权已由100%减持到67%，新加坡发展银行的股权由44%减至13%3.全球性投资利用投资收益和撤资带来的现金进行国际性的直接项目投资和基金投资加强淡马锡在全球传统行业和高科技行业的网络，帮助新投资企业成长为一流的企业32案例四：淡马锡的管理架构三大部门各部门的主要职责直接投资部负责在全球范围内寻找投资机会：除了投资于传统的私有企业，也从事高科技和生命科学的中期创业投资主要职责是：1）帮助淡

23、马锡成为世界一流的公司；2）支持有前途的本地企业的成长；3）促进最佳运营模式和技术向新加坡企业的输入；4）加强在国际上传统行业和新兴行业中投资网络的建立投资组合部负责基金管理、创业投资和股权交易目标是取得卓越的投资回报，寻求共同投资创业公司的机会，与亚洲的企业建立投资和商业伙伴关系企业管理部负责对投资公司的监管、淡马锡公司的发展计划和财务董事会管理委员会审计委员会基础设施和地产制造服务生命科学技术直接投资部（淡马锡金融）投资组合部企业管理部公司监管淡马锡公司组织架构图淡马锡公司对投资企业管理成功的秘诀在于正确的企业管理者、透明的决策程序和自主的企业经营公司财务公司计划基金管理私有股权基金3个大部门33主要管控功能和战略定位的对应功能/特点财务型战略型操作型战略管理