集团公司绩效考核方案

1、某某公司公司绩效核查方案(附核查表)为了调换公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利完成，特制定本绩效考察办法。绩效核查的目的1、绩效核查为人员职务升降提供依据。经过全面严格的核查，对素质和能力已超过所任职位的要求的人员，应荣膺其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。2、绩效核查为浮动薪资及奖金的发放提供依据。经过核查正确权衡员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动薪资和奖金的发放标准。3、绩效核查是对员工进行激励的手段。经过核查，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。绩效核查的基根源则1、客观、公正、科学、简

2、单的原则；2、阶段性和连续性相联合的原则，对员工各个核查周期的评论指标数据积累要综合解析，以求得出全面和正确的结论。一、考察对象公司所有部门及员工（总经理除外）。二、核查内容和方式（一）核查时间：每个月1日至31日。（二）核查薪资标准：将员工每个月应发薪资总额的10作为绩效核查薪资，根据当月工作绩效核查结果，确定绩效薪资发放比率和详尽金额。其中，年薪制员工核查薪资标准为：年薪128010；置业顾问核查薪资标准为：基本薪资10。（三）核查内容：员工自己当月工作完成情况及综合表现。（四）核查方式：推行分级核查，由直接上级核查直接下级，并由分管领导最终评定。即：1、公司总经理核查副总经理、总工程师（

3、其中，总工程师的核查联合分管副总建议）；2、公司副总经理核查部门负责人及分管部门；3、部门负责人核查部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由公司公司财务审计部负责核查，公司提供有关参照依据。三、核查流程由制定工作计划、履行工作计划及工作核查三部分组成，详见下页图表1。制定工作计划履行工作任务进行绩效核查1、员工制定月度工作计划1、员工核查：员工自评、（详见附件1），交部门负部门核查，最终由分管领责人判断；导判断（详见附件3）；2、部门负责人制定部门月2、部门核查：部门自评、度工作计划（详见附件2），互评，分管领导考评（详交分管领导判断；见附件4、5）3、分管领导部门负责人3、高管

4、核查：由公司总经员工进行有效的交流。理履行（详见附件6）；4、分管领导部门负责人员工进行有效的交流。图表1四、核查结果及赏罚（一）对员工的核查1、核查结果核查结果以分数确定，最终变换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；级：全面完成当月工作任务，综合表现优异，工作成绩优异；级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重要工作失误。最终核查分数等级98分以上A86-97分B60-85分C60分以下D图表22、赏罚

5、治法当月核查结果直接与员工当月绩效薪资的发放挂钩：（1）核查结果为A级：绩效薪资按100发放，并按自己当月核查薪资标准的10另行发放奖赏薪资。当月绩效核查为A级的员工比率不超过公司员工总数的10，各部门原则上不超过1人。2）核查结果为B级：绩效薪资按100发放。3）核查结果为C级：绩效薪资按60发放。4）核查结果为D级：不予发放绩效薪资。核查中过程中，当月核查等级为D的，留任原职查察；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，赏赐解聘或解雇。年度C级核查结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，赏赐适合惩处。其他，员工月度工作绩效核查结果，将作为年度优异员工评比、年关核查和赏罚的重要参

6、照依据。（二）对部门的核查1、核查标准对部门的核查标准主要由以下几个方面组成：部门工作完成情况（70）、履行力（10）、部下督导力（5）、工作失误和安全事故（5）、自律力（5）、团队精神（5）。2、考察办法对部门的核查采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。3、核查结果和赏罚年关，公司将根据各部门整年总体表现情况，评比优异部门，并根据公司当年效益情况，赏赐部门适合奖赏。对于年关考评较差的部门，公司将根据实际情况，赏赐部门负责人贬职、降薪或解聘处理。五、核查履行程序（一）计划制定和返回：1、员工月度工作计划：由员工制定员工月度工作计划表（详见附件1），交部门负责人审核后返回员工

7、。2、部门月度工作计划：每个月28日，部门负责人制定下月部门月度工作计划表（详见附件2），交分管领导判断后返回部门。3、计划制定各阶段，应进行必要的交流。（二）核查、汇总1、员工核查：员工核查由员工自评、部门核查、分管领导评定三个部分组成。1）员工填写员工月度工作核查表（详见附件3），交部门负责人核查；2）部门负责人核查完成后，交分管领导评定；3）核查各阶段，应进行必要的交流。2、部门考评：部门核查由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。1）部门互评：由部门负责人填写部门月度互评表（详见附件4），对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参照依据；2）部门自评：由部门

8、负责人填写部门月度自评表（详见附件5），交分管领导评定；3）核查各阶段，应进行必要的交流。3、高管核查：高管人员填写高管月度核查表（详见附件6），交公司总经理评定。4、汇总：每个月5日前，各部门将员工核查和部门核查汇总后，交分管领导评定。（三）结果反应1）每个月8日前，分管领导将部门及所属员工的核查下发综合部；2）综合部根据核查结果填报员工月度核查汇总表（详见附件7），并于每个月10日前交公司领导审批；3）综合部将经公司领导审批后的核查结果反应至各部门，并函告财务部；4）核查人根据实际情况和需要，与被核查人进行交流，以改良和提高工作绩效。5）年关，综合部将填报员工年度核查汇总表（详见附件8）和

9、部门年度核查汇总表（详见附件9），经公司领导审批后，反应至各部门。六、其他事项（一）核查人员应坚持实事求是，客观公正地进行核查。被核查人以为核查结果严重不符合事实的，能够向综合部或有关领导提出申诉。经检查属实的，报公司领导同意后，可赏赐纠正，并对有关责任人进行办理。（二）本办法经公司总经理批准后，于2006年8月起履行。（三）本办法由综合部负责解释。附件1：员工月度工作计划表年月部员工工作计划表姓名：岗位：填报时间：年月日序拟完预备计资本号工作计划内容成时间注（万元）12345678910111213141516171819202122232425小计部门负责人审核署名：备注：1、本表由员工制

10、定，部门负责人审核，作为员工月度核查参照依据；2、本表随员工绩效核查表一同上交。附件2：部门月度工作计划表年月部工作计划表填报人：年月日序工作计划内容拟完成预计资本责任人备注号时间（万元）123456789101112131415小计分管领导审批：备注：本表由部门负责人填报，并于每个月28日前交分管领导审批。附件3：员工月度工作核查表年月员工工作核查表部门：姓名：岗位：核查时间：年月日序核查分数备员工月度工作核查内容自部评号注评分门评分定分数1月度工作完成情况96及月度工作优异，责任感、协作性、纪律性特别强月以上度80月度工作优异，未出现工作拖踏、搪塞、协作不力及违纪事件综952合60月度工作

11、合格，基本未出现工作拖踏、搪塞、协作不力及违纪表79事件，但偶有不足现60以月度工作较差，工作拖踏、搪塞、协作不力，产生一定的不良下影响小计员本月未完工作及情况说明（原因、进度、资本使用情况、拟完成时间等）：本月超额完成工作：工4自评部总体表现（平时表现，优异工作及需改良工作）：月末考评得分（加、减分，3分）：门5考评公公司领导建议：最终评定分数最终评定等级司（联合部门建议及（署名）：6领实际核查情况）：导评定备注：1、员工填写“自评分”栏，部门负责人填写“部门评分”栏，公司领导填写“评定分数”栏。每个月5日前，由部门负责人将部门核查结果交公司领导审批。2、员工考评得分月度工作考评得分70+月

12、度综合表现得分30，以公司领导最终评定为准。部门负责人审核：公司领导批准：附件4：部门月度互评表_年_月_部互评检查表部门负责人署名：填报时间：年月日分值级序考别评分内容及标准评议部门备注号核内容及评分及分值区间1团90部门员工工作实时周祥，与有关部门配合、协作优异队精神A100自律力工作失误和安全事故60B890C5990A10060B890C5990A10060B890C59部门员工工作比较实时周祥，与有关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓部门员工工作严重拖沓，与有关部门配合、协作较差能言传身教，恪守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能率领部下共同恪守自己能恪守公司制度，劳动纪律及财经纪律自己不

13、能恪守公司制度，劳动纪律及财经纪律月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）月度出现稍微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）月度出现重要工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）备注：1、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评论，作为公司领导在部门核查时有关项目的评分参照。2、本表每个月5日前随绩效核查表一同上交。附件5：部门月度核查表_年_月_部核查表部门负责人署名：填报时间：年代日核查人署名：序考权绩效级评分内容及标准自考备号核内容重别及评分区间部门计划71工作目0%0-100标A90执1001602行力B0%满意度890-5C9下A901003属督导5B60力满意%89度C

14、059工A90作失误1005604和B安全事%89C0故59自5A905律力100%60满意度B89评分评分注部门月度计划工作、周会布置工作完成情况（按实际工作完成比率评定相应分数）能特别实时有效地履行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排总体能按要求履行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排履行、推广、落实公司领导或分管领导的指示或安排不力，经常因自己原因拖沓工作能实时有效地对部下进行督导，关注部下工作结果，实时提供相应资源或协调总体能有效地对部下进行督导，认识部下工作情况，对部下工作能实时提供给有帮助对部下工作情况不清楚，放任自流月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）

15、月度出现稍微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）月度出现重要工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）能言传身教，恪守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能率领部下共同恪守自己能恪守公司制度，劳动纪律及财经纪律0自己不能恪守公司制度，劳动纪律及财经纪律C5990部门员工工作实时周祥，与有关部门配合、协作优异A100团560部门员工工作比较实时周祥，与有关部门配合、协作较好，偶尔出现6队精神%B拖沓890部门员工工作严重拖沓，与有关部门配合、协作较差C59备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评论，仅作为分管领导评分参照。2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。3、本表每个月5日前随绩

16、效核查表一同上交。附件6：高管月度核查表_年_月高管人员月度核查表姓名：岗位：序评论评分标准定义号项目根据公司目标，能有效规划部门的工作；能有效组织部门资源以履行保证公司及部门目标的实现；带动1恪守公司各项规章管理制度，并积力（30）极推动公司各项制度的履行（部门内宣传、对部下提出详尽的恪守要求）填报时间：年月日评分实际范围得分备注级：90-100级：60-89级：0-592部下能有效指导分管部门负责人业A级：90-100督导力务工作保证公司目标的实现；能有（20）效调换分管部门员工的工作热情，并制造优异部门工作环境，实现公司人性化管理的目标具全局意识，计划全面有系统；能根据公司总体目标，适合

17、适时地计划3力（30）分解所辖部门工作目标，提出、调整工作计划，并适合分权，以完成部门目标；参与和支持团队工作，积极推进团队目标的完成；能为团队利益团队做出个人的牺牲；愿意与他人分享4协作经验和观点，采用合适的方式表达（10）不同建议；与同事和协作部门保持优异的合作关系能严格恪守公司劳动纪律、财自律5力（10）经制度及其余管理制度，为人正直，以公司利益为重6他其其他加/减分项目级：60-89级：0-59级：90-100级：60-89级：0-59级：90-100级：60-89级：0-59级：90-100级：60-89级：0-591-10分最终评定分数及等级：备注：本表由高管人员填写，并于每个月8

18、日前报公司总经理审批。附件7：员工月度核查汇总表_年_月员工月度核查汇总表填报部门：填报时间：年月日核查等级被考序部姓核人注号门名备ABCD签字1234567891011121314151617181920212223242567注22小计1、赏罚标准：A级：100发放，并加发薪资总额的10；B级：100发放；C级：60发放；D级：不予发放；备2、本表由综合部根据员工月度绩效核查结果填写，在相应栏目地点打“”即可；3、员工自己不署名的，以核查结果为准；4、本表在每个月10日前上交公司领导审批。填报人：审批：附件8：员工年度核查汇总表_年度员工核查汇总表填报部门：填报时间：年月日月度核查等级年被

19、序度核查人备部门姓号名111评签注123456789012定等级字12345678910111213141516备注小计1、本表由综合部根据依据员工月度核查汇总表填报，在相应栏目地点填写月度核查等级（即A、B、C、D）即可；2、员工自己不署名的，以核查结果为准；3、本表在年关总结前1周上交公司领导审批。填报人：审批：附件9：部门年度核查汇总表_年度部门核查汇总表填报部门：填报时间：年月日月度核查等级年被查核序度部门备部门名号称111评负责人注123456789012定等级署名123456789101小计11、填报依据员工月度核查汇总表；说2、在相应栏目地点填写月度核查等级（即A、B、C、D）；

20、明3、部门负责人未署名的，以核查结果为准。填报人：审批：某公司绩效考察办法总则第一条目的为了调换员工的积极性，使员工能为公司的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献，特制定本办法。原则本办法就是牵引员工贡献使之符合公司的战略需要。它体现简单、适用、可操作、可扩大。假定员工工作业绩反应和代表员工的工作能力和工作态度，不能反应在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管具备核查评论下级的能力，否则主管就要走开岗位。组织管理体系绩效核查的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责对象本办法考察对象是公司中、基层员工。方法核查以目标管理方法为主，辅以重点事件法和强制比率法。绩

21、效核查指标体系业绩类指标业绩类指标是一些能够量化的工作任务。业绩指标内容业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标部门主管的业绩指标主假如公司层的KPI（KeyPerformanceIndex：重点绩效指标）分解指标和部门符合公司战略的重要职责指标。基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。部门基层员工的业绩指标之和组成该部门主管的业绩指标。设计原则及意义指标设计要少而精，一般在3项以内，按重要程度设置不同权重。少而精的重点业绩指标能够使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其主要精力牢牢围绕公司战略目标，战胜工作中分不清工作重点的缺点。满意类指标满意类指标分上级满意度指标和

22、协作者满意度指标。上级满意度指标它是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作情况的主观评论。它包括中期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况四类二级指标，能够由主管赋予不同权重。第十二条上级满意类指标设计的意义经过中期述职报告加强对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作”。增加核查的全面性，使被核查者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。增加适度的主观评论，简化核查操作，防备指标过于讲究细化的核查迷信。使各级主管明确自己的管理职责，加强职位权力，提升主管的管理能力。第十三条协作者满意度指标它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队

23、同事满意度指标。内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类核查指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部门的主要服务对象）对该部门的综合评论。它包括服务的质量和服务态度两类二级指标，由核查者赋予不同权重。团队同事满意度指标是同一团队中工作有关的其他员工对被核查者的满意度评论。它主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。第十四条协作者满意度指标设计的意义内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界线，规范管理行为；提高对内部客户的服务意识和团队之间的共同意识，创立倡导团队合作的公司文化；经过调整内部客户评论的权重能够提高某些重点部门在一准时期内的重要程度，进而实

24、施战略目标牵引。团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式交流，形成一种一种优异的工作气氛；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，认识敌手能够提高竞争的质量。第十五条绩效核查指标小结绩效核查指标第三章公司指标体系第十六条公司业绩类指标内容主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标核查指标格式指标名称指标定义建立目的计算公式有关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第十七条公司满意类指标内容主要包括：上级满意度、协作指标。上级满意度主要经过述职报告的综合评论来完成。第十八条中期

25、述职报告部门和同级公司、工厂主管对核查其工作的总体回首，强调对工作过程的描绘，由绩效管理委员会合体评定。分为经过和不经过两挡，对经过述职者赏赐一定的核查分值。第十九条中期述职方式包括撰写述职报告，登台进行述职（一般2030分钟），评委及听众提问（1015分钟），对述职报告及演讲行为进行评论。第二十条中期述职内容目标许诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为解析（成功事项解析、提炼经验）主要问题解析（失败事例解析）面对的挑战与时机（SWOT解析、竞争敌手解析、市场情况）绩效改良要点与举措能力提升要点及方法要求获得的支持与帮助目标调整及新目标确实定第二十一条协作指标包括内部客户满意度和团队同事满意

26、度两个二级指标，主假如对被核查者的团队意识，责任心，反应速度等指标的核查。业绩核查过程第二十二条核查指标的制定原则所有核查指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公然和签署书面文件的核查内容都要经过委员会同意后进行。核查指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的核查指标。第二十三条部门业绩指标制定程序在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分派，经过上下级（绩效管理委员会和部门主管）正式交流后确定。部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目标，经过上下磋商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类核查

27、指标。绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分派的原则）签署业绩目标责任书，一式三份，上、下级和核查机构各一份，绩效管理委员会授权代理机构人力资源管理部门保存一份。第二十四条个人业绩指标制定程序由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下级（主管和员工）的交流最后确定核查指标。主管对各项业绩指标分派权重。签署业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保存一份。第二十五条上级满意度指标制定程序上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分派权重，但中期述职报告分值不得低于总分值的70%。对

28、下级进行必要的通知和解释。第二十六条内部客户满意度指标制定程序内部客户确实定：被核查部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少及对目前战略的重要程度确定参与核查的内部客户，一般核查部门不要超过三个。核查部门对服务质量和服务态度两类二级指标分派权重。将核查指标的权重及核查要点通知被核查部门。第二十七条团队同事满意度指标制定程序由部门主管根据部门战略确定，近似于内部客户确实定，核查者一般不超过个，对内公然。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的核查权重。核查者对被核查者通知核查重点。第五章核查方法的指导第二十八条核查指导内涵核查的指导要分两个层面：对

29、主管的指导和对员工的指导。第二十九条核查指导详尽内容对主管的指导主假如对目标的分解方法、估算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训指导。对员工的指导主假如交流技巧、目标认同样方面的培训指导。第三十条目标实施的监控与指导各级主管必须将监控目标的实施进度和履行情况作为自己的主要职责。经过设定里程碑和重点控制点能够有效检查目标的履行情况，并且对出现的新情况要实时进行办理。要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的履行更为顺利。核查成绩统计第三十一条数据的收集各类业绩指标按进度比率、完成比率或各类测评的实际得分值统计。各类主观评论的满意度指标按照重点事件法进行核查，即考评者的评论分值必

30、须有重点事件作为支持，重点事件要有记录。核查者在核查结束日以前3日内报绩效管理委员会的履行部门。第三十二条数据的统计主要包括部门主管的核查得分和基层员工个人得分统计。数据结果按强制比例散布进行统计。主管核查成绩按强制比率分为A、B、C、D、E五级。按照以下比率强制散布，确定出部门主管的相应等级。等级ABCDE项目强制比10%15%50%15%10%例部门员工核查成绩按强制比率分为A、B、C、D、E五级。根据主管核查等级，按照以下比率强制散布，确定出部门员工的相应等级。员工等ABCDE级主管等级A，B20%25%35%10%10%C15%20%30%20%15%D，E10%10%35%25%20

31、%第三十三条业绩面谈业绩面谈对于落实核查的结果，实现业绩的持续改良和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。提早对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评论计入上级满意度核查指标之以内。第三十四条投诉与申诉在业绩面谈之后，对自己的核查成绩有异议的员工能够进行业绩投诉。有异议员工能够向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内赏赐明确回复。投诉者能够查阅公然的量化指标统计结果，并允许从头计算复核，如有错误进行更正。对于主观评论结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被核查者的等级为核查中的D级和E级时，被核查者要求查阅结果，核查者必须出具重点事件记录，并作出认真

32、解释。第三十五条核查成绩调整对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者赏赐纪律处分。业绩核查分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决策通事后，才能够慎重进行。第三十六条核查结果的运用核查的结果是薪资、奖金分派和股份奖赏的必要依据；是干部选拔重要依据。解析员工的核查成绩构造，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档寄存，能够用作人力资源的研究与解析。附则第三十七条解释和修订本考察办法由公司人力资源部解释和修订。编号：年月日考核考核项要素目忠于职守职工作素业质道团结精德神（业务学20）习服务态度恪守制度工出勤情作况态工作积度极性（工作责20）任性工作协调性工完成任作务成成本意果识

33、绩效管理体系设计员工通用项目核查表任职人：加、扣分考核内容标考考自核准分评核小得组分热爱本岗位工作4热爱集体，尊重领导，配合支持4工作关心他人，团结协作4钻研业务，勤奋好学，要求上进4对内、外用户服务周祥、热情4恪守公司规章制度4满勤4对高标准做好职务范围内的业4务的热情完成本员工作的持续性和责任4性与同事、上司合作的情况4有否完成任务的详尽计划安排10努力减少时间、物质上的损失8（创新能32）力特殊成果培养人才能源管理设施管其理他财务管管理理物资管（理18）安全防火计划生育总计被评估人被评估人职务被评估的时间范围进行此次评估的日期提出改良工作的建议情况5给公司在某方面解决重要问题5参加培训或

34、对他人进行培训4节俭能源（水、电等）3珍爱设施，保养好3节俭开支，精打细算，恪守财务3制度按计划领用物资，节俭，根绝浪3费安全防火意识强，能主动做好工3作严格履行计划生育政策3100管理者综合能力核查表评估人评估人职务自(年/月/日):到(年/月/日):(年/月/日):评估步骤:独自填写此项评估,不需要和任何人进行议论填写完成,注明自己姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;人力资源部汇总的评估分数和评估建议,暂时作为内部审核参照建议,上交总部的首席履行官,不向被评估人进行反应如果有必要对被评估人进行反应，我们会先征求评估人的建议请在以下的选择中打勾注明你的意向：能够记

35、名形式_向被评估人反应此评估表的内容能够不记名形式_向被评估人反应此评估表的内容绝对不能够_向被评估人反应此评估表的内容人力资源部会将评估人的建议及其结果高度保密综合能力5-特别优异；4很好；3合格称职；2需要改良；1不称职1业绩表现评定分数5分-特别优异分很好3分合格,称职分需要改良分不称职对上述各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改良的建议.2.专业知识评定熟悉工作要求、技术和程序熟悉本行业及产品熟悉并认识对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向工作中使用工具的娴熟情况及专业知识（比方：器材、电脑软件等）认识部下工作及职责评语?3.主动性和创立性评定为达到工作目标而积极地做

36、出有影响力的偿试主动展动工作而非一味被悦耳从从有限的资源中创立出尽可能多的成就主动展动工作力争超越预期目标将有创立性的思想加以完善勇于向传统模式提出挑战并进行有创立性的偿试是否善于发现资源、进行完善及富于创立性评语4.对客户的关注程度评定对内部及外部客户能够坚持关注其希望值及需求掌握客户的第一手资料并用于改良自己的产品及服务对客户的需求进行积极响应并提出改良办法以客户为中心进行发言并付诸行动赢得客户的信任和尊重?评语5.培养及领导部下的能力评定能够建立并保持一个高效的工作集体能够与员工交流并鼓励部下分享信息资源能够全面、实时并实时地完成工作评估能够经常提供建设性的反应及指导建议能够辅助部下确定

37、未来拥有挑战性的目标能够与部下建立双向交流?评语6.判断力实时效性评定判断正确并能够同时考虑到其余选择衣结果能够实时并根据工作时间表做出判断只管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作能够针对严重问题提出解决建议能够判断潜在的问题及形式评语7.交流能力评定能够倾听并表达自己对有关信息的认知能够征求建议并做出积极的回应能够经过书面和口头形式说明简要地进行正确表达并产生同样的效果能够撰写高水平的场面材料并进行演示能够保证其书面材料在专业上的可靠性能够在有关发言中引述有关咨讯评语8.工作责任心评定出席会议发问及恪准时间情况可信度和可依靠度接受工作任务情况及自己对完成工作的投入程度乐于与其他人共

38、事并提供辅助能够节俭并有效控制开支能够对其他人起到楷模的作用评语9.计划性评定能够有效制定自我工作计划并确定资源能够正确划定工作和项目的期限及难度能够展望问题并制定预案评语10.工作质量评定对工作中的细节及正确度赏赐应有的重视能够准时高质量地完成工作正确完成工作并体现出应有的专业水平评语:?11.团队精神评定能够与本组人员一同有效地工作并共同完成本组织工作目标能够与上级并部下分享咨询，乐于辅助同事解决工作中的问题能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏能够与他人共享成功的喜悦?评语评估人对被评估人的综合能力概括_评估人署名：_示例多个岗位的绩效标准工作职责重点成就领域员工培训与发展主管的绩

39、效标准绩效标准拟订1.员工的与实施员生产力有所提工培训发高；展计划2.员工能够达到学习目标；1.50%70%的主管人员以为其部下有如下表现：*员工的生产率显然提高；*员工能很快掌握新的工作技术；*员工能够做出更多的独立判断。2.75%90%的员工在培训期未能达到学习目标；3.实际培训费用与估算的差别控制在5%以内；管理人4.98%99%的培训项目能在预期内完成；员的胜任力得5.70%80%的管理者表现出核心领导胜任力。到提高。帮助员工能够1.85%90%的被裁掉的员工获得帮助进而找到新员工制定发展和管理自的工作；职业生涯己的职业生涯2.裁员后的组织内部员工布置获得管理者的认规划规划可。建立培训

40、的职1.直线管理者以为员工发展中心支持了经营目标员工发展能知足组织发的实现；中心展的需要2.员工发展中心能知足直线管理者所要求的期限；3.直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求；4.一年内只有12次来自其他部门的抱怨；5.实际培训费用与估算的差别控制在5%以内。收集提供的信1.85%90%的使用者以为获得的信息支持商业目与提供员息支持商业目标；工培训发标2.收集信息的费用与估算的差别控制在5%以内。展方面的信息资料技术支持人员的绩效标准工作重点成就绩效标准职责领域领导满意的客1.一个月内客户投诉次数不超过5次；客户服务户（为客户解决2.一个月内没有在许诺的期限之内解决的客户投团队为客的问题和

41、提供诉次数不超过1次；户提供服的信息）3.95%以上的客户能够对服务中以下方面感觉满务意：客服人员能够快速抵达；客服人员能对所有问题做出正确回答；客服人员特别有礼貌；问题解决的结果。向领提供的信导和有关息和数据（常例人员提供的报告、对信息信息和数要求做出的应据答）为解所提供的决问题提解决问题的建供建议议对下部下的生属的管理产力一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满意可能会来自：*不正确的数据；*想要的东西没有找到；*提供信息迟到。1.客户对解决问题的建议表示满意；2.解决问题的方案。1.部下有能力和按照时间表工作；2.经过检查发现：意度和工作满*员工能够理解公司的发展方向、部门的

42、目标和自己的角色；*员工能够认识上司对自己的希望；*员工能够认识自己的工作表现以及在哪些方面需要改良；*员工拥有胜任工作的知识和技术。优异绩效的表现：培养出能够替代客户服务经理的员工。财务经理的绩效标准工作重点成就绩效标准职责领域提供财务解析和展望报财务报告报告的使用者和审计者以为：*报告中的数据正确；*他们能够理解报告中的数据和整个报告的告组织；*报告完成得实时，报告中的数据对他们有用；*管理者走开这份报告就无法实施公司的运拟订财务工作和管理财流程或标准务有关工作流程和标准完成政府报告政府报告和税收报告和税收报告营管理。优异绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些解析对报

43、告的使用者十分有用。外部的会计师事务所和审计师事务所以为对财务各个环节的控制很充分；2.上级主管人员以为公司的财务流程有效。优异绩效的表现：其他公司将该公司的财务控制流程视为模范。1.没有由于报告中的疏漏而使公司受各处分；2.报告能够在指定的期限以前提交。对部下员工的工作指导和管理有生产力的员工1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意：*所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么；*所有员工都能写出自己工作的重点增值产出和绩效标准；所有员工都清楚自己的工作做得怎么样；*90%以上的员工能够达到预定的绩效标准；员工具备工作所需的知识和技术；薪酬的调整鉴于绩效评论的结果。对部下员工的检

44、查表示：他们认识公司的方向、部门的目标和个人的角色；他们认识上级对自己的希望；他们认识自己的工作绩效以及在哪些方面需要改良；对他们的绩效评论真切地反应了他们的绩效；在工作中他们能获得必要的工具和资源，并且没有获得时，他们能理解其中的原因；他们拥有了工作所需的知识和技术；当工作需要支持时，他们能实时获得来自上司或同事的帮助；他们的好的工作绩效获得了认可。绩效核查者应掌握的技术表3-1绩效评估准备检查表完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。你有仍是没有？有没有安排会议时间？给员工发通知及员工自评表格？查对工作要求？检查员工的绩效目标和你的标准？检查员工的过去，包括技术、受过的培训及过去工作业绩

45、？认真查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？完成绩效评估表格？给工作绩效打分？注明需议论的问题及列示详尽案例？注明详尽详尽的人力情况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？制定发展计划草案？表3-2绩效评估会议评论表在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改良此后的会议。问题是否评议你是否建立了一种坦诚的气氛？你和员工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序？你和员工是否都有所准备？你是否认真聆听了员工的陈述？你是否提供了清晰而详尽的反馈？你是否掌握了任何有利于此后对员工进行培训的新情况？你有否认识到对于你自己的任何新情况？评估会议结束时

46、是否完成了对于员工发展计划的一致建议？评估会议是否激励了员工？员工在走开时是否对你的评论有一个清晰的理解？员工是否知道将来应当怎样做以提高绩效？你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变？重点绩效指标（KPI）核查表4-1怎样测试KPI指标测试方面问题该指标是否可理解？是否可用通用业务语言定义？可否以简单了然的语言说明？是否有可能被误解？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？该指标是否可实施？是否有牢固的数据根源来支持指标或数据组成？该指标是否可权衡？该指标是否可低成本获取？该指标是否与整体战略目标一致？绩效核查结果是否能够被基本控制？是否能够用行动来改良该指标的结果？员工是否理解

47、应采取何种行动对指标结果产生影响？该指标是否可信？数据可否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据办理是否惹起绩效指标计算的不正确？指标能够量化吗？指标是否有可信的权衡标准？有关指标的数据是否能够直接从标准表上获得？获取成本的标准是否高于其价值？该指标是否能够定期权衡？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标担当者是否清楚公司的战略目标？指标担当者是否清楚该指标怎样支持战略目标的实现？该指标是否与整体绩效指标一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？表4-2某公司的KPI指标库及其定义财务类指标：指标名计划费用支出率称指标诠建立此目标是为了合理配置公司的

48、现金流降低财务费用提高公司的计划能释力。指标目建立此项指标是为了加强资本计划管理，把管理费用控制在适度的地区。的指标测实际费用/目标计划费用度测度时月度测度间备此项指标使用于各系统、各部门。注指标名人均成本贡献率称指标诠反应了鉴于组织目标的最大费用支付能力，反应了组织以最低的代价取得最释大的效益。指标目建立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。的指标测采买支出/部门费用/人；营销费用/部门费用度软件开发费用、硬件设施费）/部门费用/人；测度时季度或半年/人；IT支出费用（维修维护费、间备注指标名存货周转率(次)称指标诠反应了公司存货的流动性及合理性，深刻的揭示了公司对市场

49、的展望能力、释采买能力、营销能力、运营管理等各样能力的共同性。指标目建立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供热销对路产品的和最新产品。指标测销售成本/平均存货成本度测度时季度或半年测度间备注指标名采买成本的下降率称指标诠反应了公司供给商管理的水平，最终体现为公司对成本的控制能力。释指标目建立此目标是为了评估采买的效率，采买方式的科学性。的指标测(采买成本基准值-当期采买成本)/采买成本基准值度测度时月度或季度测度间备注采买成本基准值为一准时间内的采买成本平均值指标名单位建筑面积物业支出费称指标诠反应公司运营的成本水平，实际上是市场履行的效率和利润的体现。释指标目建立此目标是为了改

50、良物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费的用支出的控制。指标测(物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建度筑面积测度时月度或季度测度间备注指标名费用利润率称指标诠此项指标直接反应出公司为获得利润而付出的代价，释力，又反应公司的管理、经营效率。指标目建立此项指标是为了经过适度控制与拘束费用，的员提升组织产出。指标测利润总额/成本费用总额它即反应公司的利润能来改良和促进组织及组织成度测度时季度测度注备此项指标可转变为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等。指标名重点商品的周转次数称指标诠反应了公司的预货能力，采买速度，渠

51、道建设能力，仓储管理及运营管理的释共同性，最终体现公司的经营效益的提高。指标目建立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资本占用额度。的指标测重点商品指核查期内采买金额占总资本(20%)的商品(销量占20%)度测度时月度或季度测度间备注指标名利润总额称指标诠反应公司的总体利润水平。释指标目建立此指标的目的是增加公司的利润总额。的指标测度测度时年度测度间备注指标绅士动财产周转率称指标诠是评论公司财产利用效率的重要指标，释指标目建立此项指标是为了经过改良此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于的流动财产的增幅作为保证，加强公司的内部管理，提高流动财产的综合使用效率。指标测销售收入（净额）/平

52、均流动财产总额度测度时季度测度间备注指标名平均帐期称指标诠反应了供给商对公司的认可程度，最终体现为公司诚信的形象。释指标目建立此目标是为了完善供给商渠道建设，降低资本占用率。的指标测每笔累计付款时间/笔数共计度测度时季度或半年测度间备注指标名平均税赋降低率称指标诠反应公司财务规划、策略、履行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹释业务能力。指标目建立此项指标是为了促进财务部门对法律法例的熟知与运用程度，的政策的履行力，使财务的技术不断提升。指标测（同期税赋-当期税赋）/同期税赋(可比同口径)对策略和度测度时年度测度间备注指标名人均可控费用称指标诠反应公司行政管理行为的效率，深层次上反应了各级管

53、理人员的责随意识。释指标目建立此指标的目的是为了评论各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进的组织效率的提升。指标测(办公费+电话费+交通费)/人度测度时月度或季度测度间备注指标名销售增长率称反应公司经营能力的成长空间，销售收入的增长情况反应出公司的市场表指标诠现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表示公司的市释场份额。指标目建立此项指标是为了牵引公司关注市场的成长，清晰销售收入的实现是公司的的利润源泉。指标测（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入度测度时月度或季度测度一次间备注指标名销售费用率称指标诠反应公司组织和市场履行的效率，实际上是公司在市场销售过程中投入和

54、产释出的效益关系。指标目建立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进的市场营销策略的有效性和促进组织创新。指标测销售费用/销售收入度测度时每个月测度一次间备注指标营销费用贡献率名称指标反应市场营销履行的效率，实际上是公司在营销投入和产出的效益关系及营销解说投入的重视。指标建立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率，更深的层次上是促目的进公司营销策略的有效性和促进组织创新。指标营销费用/销售收入测度测度月度或季度测度时间备营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用注指标销售收入名称指标反应公司总体的经营能力解说指标建立此指标的目的强调公司成员

55、的创收能力。目的指标总收入-顾客退款-减价-折扣-其余补偿款测度测度月度或季度测量指标测度时间备销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其余补偿款。注指标销售收入计划完成率名称指标反应一准时期内公司目标被履行的能力，深层次上表现出公司运营系统数据的解说完整性，对市场的展望能力。指标建立此指标的目的是为了加强各级管理人员的计划性、展望性，加强公司的目目的标管理。指标累计销售收入/当期销售收入计划测度测度月度或季度测度时间备未完成工式为1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划注指标系统人均毛利增长率名称指标反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织解

56、说效益的关系。指标建立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，经过组织成员的、素质提目的升和效率提升来提高组织产出。指标（当期系统销售毛利/系统人员总额基准）/基准测度测度每季度测度时间备此指标适用于销售族注指标应收帐款周转率名称指标反应了公司真确实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示公司的经营管理能解说力和管理效率。指标建立此项指标是为了牵引公司在关注公司扩大成长的同时，目的质量，关注价值真切意义上的实现，关注资本周转的意义。指标销售收入净额/平均应收帐款余额要着重公司成长的测度测度季度测度时间备注指标资本周转次数名称指标反应公司资本利用的效率，深刻地揭示了公司经营管理能力。解说指标建立此

57、目标的目的是为了提高公司资本的利用率，增加赢利能力，减少资本占目的用水平。指标销售收入/资本占用额测度测度季度或半年测度时间备注客户类指标：指标单位供给商采买金额增长率名称指标反应了公司所经销商品构造的合理性，建立优异的供给商资源，最终提高公司解说的赢利能力。指标建立此目标是为了确定合理的供给商构造，提高采买效率，降低采买成本。目的测度指标测度(当期采买总金额/当期供给商数量购总金额/上期供给商数量月度或季度测度-上期采买总金额/上期供给商数量)/上期采时间备注指标供给商满意度名称指标反应了公司在商业活动中的信誉。解说指标建立此目标是为了建立优异的战略合作伙伴关系，建立坚实的供给链。目的指标问

58、卷检查测度测度月度或季度测度时间备注指标供给商信息更新率名称指标反应了公司采买的专业化程度，采买的成本，最终反应公司经营成本的降低。解说指标建立此目标是为了保持供给商信息库的全面性、实时性，提高采买的效率。目的指标更新信息量/总信息数量测度测度月度或季度测度时间备供给商评论、供给商覆盖面注指标会员卡卡均消费增长率名称指标反应了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对公司的认知度。解说指标建立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目目的决策提供依据。指标(当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费测度测度月度或季度测度时间备注指标商户满意度名称指标反应了公司的服务水平、

59、续租率，揭示了公司的长久发展能力。解说指标建立此目标是为了促进市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平目的台，提高商户的赢利能力。指标问卷检查测度测度月度或季度测度时间备注指标客户增长率名称指标反应公司市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚解说度的能力。指标建立此项指标是为了零售部门着重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源目的的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。指标（当期客户总量-前期客户量）/前期客户量测度测度季度测度时间备注指标签单的增长率名称指标反应了公司扩展业务的能力，是公司著名度的体现。解说指标建立此项指标是为了让公司着重市场的客户资源，持续的促进客

60、户资源的增长目的才能促进业务增长，扩大业务规模。指标(当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量测度测度月度与季度测度时间备注指标市场美名度著名度名称指标反应公司在消费者心中的地位，实质上是公司长久的信誉价值，品牌价值。解说指标建立此目标是为了测度公司的市场份额和市场排名及公司形象广告投入的效目的益。指标问卷检查测度测度月度或季度测度时间备注指标投诉后流程(制度)改良率名称指标反应了公司的经营管理水平和商户的质量，解说率和运营效果。指标建立此目标是为了经过制度和流程建设，目的上对系统进行持续的改良。指标流程制度建设的完善性和履行性揭示了系统各方面需要改良的效减少或防备同类事件的发生，从