后大集中时代的银行IT

1、后大集中时代的银行IT我国商业银行已经大都完成了数据大集中的工作，为业务发展提供了一个可操作的强大平台，为业务经营和管理的集约化、扁平化提供了坚实的基础。但同时，大集中后，对管理、技术的要求也越来越高，如何建立适应大集中背景下的IT管理模式成为当时之需：IT风险管理、流程管理、系统有效运营等成为我们迫切需要面对的问题。本文将从IT管理层面、信息分析系统建设、人才建设、文化培育四个方面，讨论一些数据大集中完成以后，银行IT多面临的问题及解决途径。IT管理建立IT决策、协调机制大集中前，各企业的IT决策机制、业务推动模式、运营管理体系等大都在分行，大集中后，总行被推到了前台，但总行机构（包括业务和

2、IT）长期游离在生产第一线之外，管理模式、思路和分行存在很大的不同，如何让集中后的IT适应业务发展、响应市场需要，是一个比较复杂的问题；其实，总行需要建立的这些体制，比各分行的更复杂，因为在实施全行业务一体化的同时，还需要考虑不同地域的个性化问题，在集中的同时，还要兼顾灵活的问题，特别是大集中完成初期，还同时面临人才缺乏的难题。总行一般职能部门比较多，因此，凡事协调的难度比较大，如果没有一个企业主要领导参与的协调、决策机制，扯皮、拖沓的 事情就会常常发生。原来作为管理部门得总行机关，凡事更多的讲究流程和合规性，缺少主动适应市场的快速机制、创新机制甚至是激励机制。分行经过市场的长期洗礼，基本已经

3、完成了这个过程的转变，一般主管行长都会参与相关的业务、科技协调会，很好地解决项目、业务实施过程中存在的问题，没有流程可以很快建立，流程存在问题可以快速启动修改等等。在这样的一个环境下，如果在总行的层面上，没有一个有效的IT协调机制，会在琐碎的争吵中消耗掉时间以及技术人员的创新能力等。我们在这里讨论的决策、协调机制，可以理解为两个层次：一个是决策层面的，对IT重大投资的决策，这个不是我们本文讨论的内容；另一个我们要强调的是基于操作层面的协调机制。大集中后，业务发展进入一个新的阶段，信息的利用也进入了一个新的阶段，业务、信息的全局性和我们的职能部门划分存在一些欠协调的部分，有些事务可能非常烦杂，上

4、不了大的决策会，但需要跨部门的解决，这时就需要一个随时能够解决问题的跨部门半临时机构承担相关的职责。由于可能涉及部门的利益纷争，上级领导的参与就显得非常重要。我们发现一个企业很早就提出来要做全企业的产品目录，但几年都做不出来，原因是涉及产品目录的内容没有一个统一的标准，科技部门着急但业务好像不不着急。管理分析用到的某些指标，多个部门都存在，但口径又不一致，各有各的理，长期得不到解决。我们后面还会提到，这也涉及我们整个企业IT文化培育的问题，特别是管理者，坚持狭隘的本位主义，没有信息时代的全局观，是无法适应新时代的企业发展的。有的企业由于协调机制的缺失，特别是上级领导的有效参与，架构政策的执行都

5、变成了部门利益的筹码，需要深刻反思。集中、分散的思考核心业务数据大集中的成功实施，很容易联想到使用大一统的理念应对所有IT发展问题。我们认为集中统一应该是各商业银行发展的不可逆转的大趋势，当我们要管理好统一这个过程，步伐不要太快，尤其不能阻碍业务的发展。IT的发展，毕竟是服务于业务战略，当我们业务的集中统一难以实现。有时候，单纯追求IT的集中统一是本、末倒置，也就是说，判断集中、统一应该先看业务条件是否满足，当我们缺乏准确判断的时候，应该给一定的时间让这些业务在现有的条件下适度发展，毕竟业务是市场发展的产物，我们需要在发展的过程中解决问题，这就是我们常说的“先立后破”的原则。在这个方面，分行特

6、色业务代收、代付业务的发展就是很好的一个例子，业务发展初期，各代理单位的个性化需求非常强烈，而且银行和他们的谈判中不处于优势地位，因此系统存在较大的差异化，但经过这些年的发展，一方面，我们的业务经过总结，出现了几种能够基本覆盖现有业务的业务模式；另一方面，客户在使用过程中也逐步成熟，逐渐放弃或淡化了一些个性化的需求，转而支持深入、高质量的中间业务服务。这两方面都客观上为我们代、收付业务的集中统一提供了很好的基础。集中、统一和分散具有很强的辨证关系，集中统一便于管理，但风险集中，灵活度下降，短期对市场有一定的负面作用。采用什么模式我们认为要优先从业务的角度考虑，业务战略决定IT战略，这是我们要时

7、刻记住的简单道理。集中统一是大势所趋，至少在风险管理、业务运作方面应该如此，但我们要管理好整个的集中、统一过程，以业务为先导，科技做支撑。创新制度创新总行层面长期形成的财务、采购制度、审批制度，更多的关注是合法、合规，制度灵活性不够，我们这里不是强调不合法、合规，关键是要在快速响应市场需求和有效的风险控制上找到一个平衡点，不能害怕风险就不顾市场。如财务制度上可能能够应付基于项目的需求，但对于众多的非项目的需求，支持就很不够了，这些都需要我们在新的形势和环境下，大胆做体制的创新，以适应市场的需要。分行的很多需求，都涉及抢占市场分额，按照已有的审批制度、财务制度，如果迟迟得不到响应，市场分额就慢慢

8、流失了，这其实也是很多企业分支机构抵制集中统一的主要原因：我们现有的体制无法适应快速、灵活又充满个性化的分行发展需求。除了这些大的体制上的创新，针对地域分布广大的分支机构来说，及时的IT技术支持与服务也是很重要的一个方面，统一开发的系统部署到分行，出现问题不能立即解决，甚至上报路径都很长，根本无法满足分行的要求；因此、大集中后，银行的业务、IT都面临一个大的调整，主要是现在我们直接面向市场了，战场就在眼前，我们该怎么办？组织架构创新我国的银行还有一个有趣的现象：总行机构庞杂，什么职能部门都有，但各分支行就比较有意思，有的分行一个部门承担了分行23个部门的职责。甚至总行有的部门，分行根本就没有，

9、但也有总行没有的部门，分行有的情况。造成这种现象的原因是各分行或根据业务发展需要、或根据市场需要，为提高效率执行调整管理架构的结果。大集中后，这些高效的结构和流程我们总行如何适应？如果所有业务都在我们五脏俱全的职能部门中跑一遍，如何确保高效呢？在这里我们还要提一下关于科技管理的问题，大集中刚完成，科技管理工作还没有完全步入正轨，这也包括人才的建设，总行需要管什么，管到什么程度需要结合实际情况仔细考虑，不该管的管了，管不好的管了，反而起到了反作用。有的企业IT架构选择了松散耦合的方式，这其实就意味着需要安排更多的人员进行架构的管理工作：架构管理人员需要面对无休无止的功能分布问题，但实际应该投入的

10、资源却没有保障，最后架构越管越失控，架构管理人员身心疲惫；有的企业很早就说要实现所有IT的设计工作上移总行完成，是否现实呢？我认为这些都需要综合人才、管理制度等方面统筹考虑。建设管理信息分析系统数据集中后，商业银行上收了分支机构的大量数据，银行如何从中“淘金”？面对大量标准不一的历史数据，是当做宝，还是垃圾？银行是否陷入了数据富有而信息贫乏窘境呢？如此种种问题的解决都要从建设管理信息分析系统开始。一般我们把信息系统分三个层次：运行控制、管理控制、战略计划（图21）图21商业银行前期的建设重点，主要是下面的两层，特别是最下层系统的建设，随着大集中的完成，工作重点要逐渐迁移到最上面的两层。上面两层

11、的建设是否完善并高效运营，是衡量一个企业管理的现代化程度，从另一个角度来说，也是企业对IT战略的认知程度。我们这里指的管理分析系统是管理和数据分析两类系统的统称。管理系统部门管理方式由手工到自动系统的切换，是企业IT深入应用的重要标志，通过管理平台的转换，找出管理中的薄弱环节，缺失环节，有利于管理的科学化、精细化。IT应用下，倡导的是一种科学，系统的管理，从业务流程到组织架构，从客户管理到营销策略，都要遵循某种体现在IT平台的规则，这种从人工到IT平台的转换，一方面避免人为因素造成管理滞后或异化，另一方面，通过对支撑这些管理制度的基础数据的整合处理，将其有效的结为一体，找出管理中的空白，甚至矛

12、盾的环节。管理空白地带，即数据、流程没有受到监控或重要经营数据没有得到及时处理提炼。应用IT对管理进行再造，具体分为数据、流程、决策管理三个层次，数据侧重共享；流程侧重于解决跨职能域带来的问题，以自动代替人工实现流程高效、安全执行。决策管理的作用，一是限定决策权限，二是提供决策支持，其中我们认为第二类作用是主要的，这也是我们下节分析系统的内容。分析系统以DW为核心的分析系统的建设，是企业资源管理、使用的核心基础。我们很多时候把它叫做BI。如下图2-2所示，前台的交易系统和后台的分析系统是一个相互作用的系统，建设成功的前提下，他们之间会形成一个有效的反馈闭环过程，起到互相促进的作用。图 2-2在

13、建立分析系统的过程中，我们有一点要强调的是：总行业务部门对数据分析系统的使用，更多的是体现在对市场情况的了解和监管上面。总行业务对图2。2的闭环结构，其实只运行了一半。分析系统的巨大作用，在于对分析结果作用于市场产生的巨大效益，但这一方面，目前是以各分行为主要实施对象。因此我们在分析系统建设的初期，需要严格区分总、分行的业务客户，他们对数据的准确度，时效性的要求，是截然不同的。由于当前我国银行的发展已经经过了较长的过程，积累了大量的数据，发挥数据资产的作用，推动业务上一个新的层次，需要我们首先对我们的资源情况有一个全面的了解，并建立相关的标准，管理制度，这就是我们数据资源规划的内容。数据资源规

14、划美国信息资源管理学家F.W.霍顿（F.W.Horton）和马钱德（D.A.Marchand）等人在20世纪80年代初就指出：信息资源（Information Resources）与人力、物力、财力和自然资源一样，都是企业的重要资源，因此，应该像管理其他资源那样管理信息资源；搞好信息资源管理的目的是通过企业内外信息流的畅通和信息资源的有效利用，来提高企业的效益和竞争力。显然，搞好企业信息资源开发利用的前提是，首先搞好信息资源规划。信息资源规划是指对企事业单位或政府部门信息的采集、处理、传输和使用的全面规划。其核心是运用西方国家先进的信息工程和数据管理理论及方法，通过总体数据规划，打好数据管理和

15、资源管理的基础，促进实现集成化的应用开发。通过信息资源规划，可以梳理业务流程，搞清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型。用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就继承并加以整合，不符合的就进行改造优化或重新开发，从而能积极稳步地推进企业信息化建设，数据资源规划在理论上比较全面，但应用我认为还在发展阶段，有兴趣的可以参阅高复先教授的信息资源规划教材。主要领导参与的数据控管机制的建设如果说数据建设最重要的工作是什么，我首推是数据控管机制的建设。有人说数据建设是“三分技术、七分管理”，我深表赞同，数据建设过程中，碰到的问题很多：数据质量的，数据整合的等等，但我认为问题最大的还是是能

16、否建立有效的数据控管机制：数据质量碰到问题了，我们是否有流程，机制可以解决，是否有人对这些数据负责，是否对这些流程机制有评估、有考核等；这次解决了，后面是否有人持续管理和优化。而这些都依赖于我们的数据管控机制的建设。为什么我们在这里强调主要领导的参与呢，由于银行信息资产是企业全局的，解决问题通常设计很多跨部门的协同，没有一个上级领导的参与，问题很难得到解决，特别是控管责任的追究，考核等。像客户信息的标准化，涉及的部门可以涵盖企业的绝大多数。我们这里还是要再强调对数据控管体系的后期评估、考核的问题，如果没有这个机制，控管体系可能会逐渐失去作用。我们曾经碰到了几家大型的企业，一次一次立项做数据控管

17、，都达不到效果。就像制定了法律，可是执行不下去，违法无法追究。与交易系统的协同管理、分析系统和交易系统，是企业不同层次的业务支撑系统，分析系统需要的大量原始数据，大都来自交易系统。交易系统经过较长时间的发展，已经比较成熟，但面向管理、分析的信息相对缺乏，数据质量管理也相对不足。我们常常发现，分析客户资金流向的时候，交易对手的信息很难使用，我们汇总机构的数据的时候，发现口径不能统一等问题，这些都需要交易系统的配合：在满足对客户、帐务服务的同时，提供更多、更准确的数据满足管理、分析的需要。同时，通过数据分析系统，我们发现了有价值的客户，发现了风险，这些信息又需要反馈到交易系统，直接影响对客户服务的

18、策略制定。它又要求交易系统设计时，又要兼顾对反馈信息的处理与服务定制。这样其实就形成了一个带反馈的闭环过程，如图22所示。有人说，前、后台系统的一体化建设，即体现不同种类的系统的协同，同时，也是有效连接企业内部管理与外部服务的桥梁，内部管理不上层次，对外服务的多样化、个性化也很难实现。系统的运营很多企业开发了大量的管理系统、可最终发挥不了太大的作用，这是什么原因呢？有专家把我们的信息系统叫做“技术社会”系统，只有技术和人的有效配合，才能最大限度发挥他的作用。一个系统的后面，一方面有参与的人的因素，另一方面，还有配套的管理制度的因素。有人说，新一代的信息系统为企业创造多大的价值，取决于企业和IT

19、的融合程度，企业在文化上、制度建设上体现对IT的接收程度有多大，直接影响IT发挥相关的作用就有多大。有的企业建立了统一的客户视图，有ACRM、有OCRM，可客户满意度提升并不明显，分析下来发现，企业管理客户的部门有45个，各成体系，内部管理的统一代价都 很高，如何实现对客户的高效服务？因此管理系统的建成，并不意味着就万事大吉，使用的业务部门还需要不断优化调整我们的管理模式，制定管理制度，才能发挥系统的作用。人才建设我们在这里把人才建设单独拿出来，主要是各大商业银行在完成数据大集中后，普遍面临这样的问题：业务上收，系统集中。原来由分行实施的业务服务甚至技术内容，上收到总行，但总行长期进行的是宏观

20、管理工作，懂市场、业务、IT实施的人才相对匮乏，要接手原来分行的工作，并不容易。我很早就听说某家刚完成大集中的企业，大刀阔斧要求所有项目的设计工作都要上收到总行进行。最后发现无法进行下去，科技、业务人才都分布在分行，能够完成这项工作的人少之又少。一般我们把IT有关的人才分为三类：管理、技术类、业务类。我们重点讨论管理和业务人才。管理人才IT管理人才决定我们IT实施的方向，决定我们对内服务能力的高低，在后大集中时代，我们需要什么样的管理人才呢？当前IT技术是日新月异，前面提到的管理分析系统的建设，也是不同于以往交易系统的建设规律，以迭代开发为主要方式的信息分析项目，和我们以前的瀑布开发模型、喷泉

21、模型存在本质的不同，下图（31）是一个BI领域专家Kimball关于BI开发的生命周期图，大家可以比较一下和我们传统开发的关系，会存在较大的不同（注：如果把其中的“纬度建模”改为模型设计，应该可以代表所有BI项目）：图31因此相应的项目管理，人员培养都存在不同。我们说管理分析系统没有大事，什么问题最后都是信息项的问题，数据架构到最后倒要落实到具体数据项上，非常细致；我们也说，管理分析系统没有小事，一个小的信息项的问题，可能会导致我们的反洗钱监控时效，风险管理达不到目的。为此，习惯抓大放小的传统IT管理人员，该如何适应这种变化呢？我想，我们前面谈到的数据规划、控管建设、IT协调机制的建立，就是我

22、们要一直耗费经理抓的“大事”吧。很多年前，我们就在要求IT要实现从“T”（技术）到“I”（信息）的转变，时至今日，我们的转变完成了吗？与此同时，基于网络技术、JAVA技术的技术革新，更是占据了IT技术的主流位置。IT管理人才的安排上，我们要适当选送一些对新的技术、开发方法比较熟悉的人，才有利于新的技术、系统的实施。我们可能会发现很多的老牌的IT公司，管理层不同程度存在知识老化的问题，这将很大程度阻碍新技术、新应用的推广，继而影响整个IT团队的发展活力我们认为在企业IT的负责人的选择问题上，按照职业经理人的方式管理会存在很大的问题，纵观各大商业银行，稳定的团队负责人对企业IT的建设与发展，更加重

23、要，因为整个IT的建设，是一个较长期的工作，很多企业采用的几年轮岗制，在现有的管理水平上，并不合适。业务类什么样的业务人员我们的企业业务，多大程度上需要IT支持呢？或者说，在什么领域需要IT“帮忙”呢？企业发展到当前，我们目前对这方面的业务人员需求非常迫切了：他们能够从IT的视角看待业务，看待信息共享、系统共享、资源共享，在利用好IT为所在部门业务服务的同时，又能超脱部门之上，从全局的角度看待业务和IT的关系。我们企业前一阶段的业务发展，培养了大批熟悉业务电算化的业务IT人员：能够准确提出需求，参与项目建设，并不断提出改进措施，这些人员更多局限在帐务核算的范畴。随着企业业务的发展，我们对了解管

24、理、了解市场营销等业务人才的需求与日剧增，一方面，信息利用促进内部管理、分析业务促进客户服务、市场营销的IT系统建设越来越多；另一方面，大集中后，分行业务由产品研发向产品营销等方向的发展也提出了相关要求。IT部门需要配备业务人员吗在这里我们需要注意的是，对IT部门配备业务人员需要谨慎考量，我们比较推崇临时从业务部门抽调完成课题或项目的方式，直接进入IT编制需要考虑清楚，少量还可以，没有业务的土壤，大量配置的业务人员处境会非常尴尬。不如我们从具有IT经验的人群中去培养熟悉业务的IT人员，使用范围更大，适应能力更强。目前在IT建设过程中，业务人员的作用主要体现在需求的理解、后期的测试上。但需求分析

25、不仅需要业务能力，还需要对IT的了解，才能将业务部门提供的需求转化为项目的需求分析，否则我们还得安排技术人员进行这项工作。后期的测试工作，业务人员只有在归属的业务部门，测试的结果才会有权威性，否则，其他人员也可以进行这项工作，他们没有多少优势。岗位与考核企业岗位的设置与考核，要考虑到新的形势下出现的新的岗位和技能要求，这里我们以“数据分析员”为例。IT的发展对人才提出了不同的要求，原来我们对大多数IT人员的衡量标准是：会不会开发程序，不管是JAVA还是其他高级语言；前面提过，随着银行科技由“T”（技术）向”I”(信息)的转变，熟悉银行系统数据的分析人员也成为了很重要的人才，而且需求量也越来越大

26、，他们可能只会编写一些简单的数据处理程序，大部分时间在查找数据，核对数据等工作。如果我们用程序员的衡量标准去考核他们，发现有很大的差别；他们熟悉企业的核心系统，知道有关的信息从什么地方可以得到，有什么数据质量要求等；这就是我们提到的“数据分析员”，我们认为这是企业信息应用到一定阶段出现的重要岗位，而且后面的要求会越来越高。当前的数据分析项目，在数据分析阶段的工作量，可能占整个项目的70左右，而且直接决定项目实施的质量。我们在企业的岗位设置与考核上，要给他们提供良好的职业认同和发展空间。IT文化培育有一种说法，一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。植根于银行业务中的IT，有什么样的气质可以与企业文化相互融合，成为企业发展的百年基石呢？下面是公认的IT文化价值观：IT行业文化：标准、开放、共享、互动、及时、在线、安全、隐私、个性化等等IT组织文化：服务、创新、整合、协同、集成、统一、集中、以人为本等IT文化的培育，我们可以分为两个大的阶段，