华为创新机制的六个方面

1、华为创新机制的六个方面华为之所以技术领先业界，是因为在研发上的持续高强 度投入，产生了不断创新的成果。从机制上讲，华为创 新体现在六个方面，今天介绍建立公正公平的价值评价 与分配制度、战略性地管理人力资源流动两个方面。、建立公正公平价值评价与分配制度 坚持责任结果导向责任、结果，实际上是两个标准。对于那些可以直接产生 量化结果的岗位和业务部门，贯彻结果导向的考核体系。结果导向，不是很追究过程中的动作是不是规范，是不是 符合流程。但对另一些部门、岗位的员工，当期是不产生 结果的，没办法用当期的结果来衡量。比如，从事研发中 的战略性项目是长期项目，一个项目的开发可能需要多 年。5G开发团队用七八年

2、时间，坚持下来才使5G的设 备技术、解决方案、标准、专利，形成体系，而且还在不 断改进和优化。类似长期开发项目的这种岗位还有很多， 许多支撑性的岗位，支撑性的部门，还有从事财经管理、 人力资源管理的部门，都属于责任导向。如果仔细地推敲，责任也是可以衡量的。我指的责任和结 果，在英文里，结果是后果，责任是表现和绩效绩效。过 程中的表现，也是可以衡量的。2坚持按贡献拉开分配差距按贡献拉开分配差距，就是要给火车头加满油。任正非的 导向是：公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜， 给火车头加满油。差距是动力，没有温差就没有风，没有 水位差就没有流水。这一点，华为遵循的是高技术企业的 普遍规律。高技术

3、企业不同于传统企业，其中的个人表现服从幂律分 布，换言之，真正创造出最大价值的这些人才，在人数上 的比例其实是很小的。传统企业与高技术企业相反，处在 中间的这部分人，他们的技能责任心，对企业的忠诚，兢 兢业业等，是企业创造价值的主力；那些有突破性成果的 顶尖人才，给传统企业带来的价值创造贡献，其实并不是 那么大。比尔盖茨认为，一个杰出的软件编译工程师，他的贡献 可以达到员工平均水平的1万倍。按这种幂律分布，绝对 按贡献大小来确定薪酬的话，薪酬制度非崩溃不可。现实 中，企业吸引顶尖人才，尽管付出了高薪，实际上他们的 贡献远远超过所给的薪酬。在华为，薪酬概念包括工资、奖金、福利、津贴、股权和 分红

4、等，是个很宽的概念。待遇属于公司费用，不在薪酬 之中。华为的薪酬特点是典型的工资曲线。华为的入职薪酬，现在逐年提高。以前是入职的薪酬高到 和现有岗位员工的薪酬倒挂，给人力资源管理带来很大的 挑战。现在薪酬倒挂的现象不是很明显，因为华为整体薪 酬水平很高。加大入职薪酬工资水平，有利于吸引优秀人 才。同时，员工总是从低级别向高级别成长过程中，在低 级别的工资上，加大薪等，可能达到的水平甚至超过一些 中级岗位。只要业绩优秀，只要贡献值这个钱。因为这个 阶段的员工，在公司工作两三年或者三五年，可能还处在 低级别岗位，但他熟悉了公司的技术诀窍、管理、政策文 化等，自己学习能力很强，素质很高，进取心很强，

5、又很 年轻，很容易就被外部劳动力市场、外部企业给挖走了。 所以他们的工资一定有很大的弹性，一定能上得去。华为员工进入中级水平，相对来说薪酬有一定规律，不能 忽高忽低，否则公司制度也没法操作。中级水平员工有了 配股，每年配股分红的收入占到整个薪酬的很大一部分， 这就不完全依赖于公司。进入高级别、高层，当然工资会更高。但这时来自股票和 分红的收入，已经超过了工资收入。关于薪酬模式，华为 这些年还在探索。比如，任正非提出少将连长。现在华为的一线销售人员、销售工程师、销售主管，接触 的客户层次远超过当年刚进入市场的层次。已经不仅仅是 运营商采购部门，或者运维工程师这个层次，可能接触到 运营商CEO、高

6、管，甚至国家领导人层次，这对代表处 主管的素质提出了很高的要求。华为原来从代表处成长起来之后有经验的和有能力的这些 人，现在已经进入机关做管理，进入到公司中高层。现在 华为必须以政策导向，使他们重回一线。政策中很重要的 一点就是工资，华为工资制度是以奋斗者为本，概括为 16个字：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪。 岗位变化了，薪酬也跟着新的岗位走。对这些重回一线的 人，不能因为岗位改变，按原来代表处代表的级别定薪 酬，那样和他之前的薪酬就有了差距。任正非从业务角度提出少将连长，至少保证人力资源的薪 酬制度、晋升制度有很大的弹性。而且，将来华为在一个 国家设立的代表处，可能要负责华为整个产

7、品组合在这个 国家的拓展。华为的市场体系，经过2010年到2014年这 几年的摸索，发觉还是要以区域作为主维度，来建立销售 组织。那么产品维度、客户维度和区域维度必然形成一种 矩阵体系。这种矩阵体系的管理非常复杂，会形成多头领 导，它违反一些基本的管理准则，比如统一指挥、集中领 导等准则，会给人力资源带来很复杂的要求和挑战。3对从事战略和长期项目研发的员工，采取的分配方针是， 首先不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。还有一 个重要的方面，就是利出一孔。收入和分配原则是华为最 初对高管和骨干员工进行分配的一个源头：原则。任正非在2012年新年献词中说：我们坚持利出一孔的原 则。EMT宣言，就

8、是表明我们从最高层到所有骨干层的 全部收入，只能来自于华为的工资、奖励、分红及其他， 不允许有其他额外的收入。相信我们的人力资源政策，会 在利出一孔中越做越科学，员工越做干劲越大。我们没有 什么不可战胜的。实际上对从事战略性的长期项目研发，还有市场、供应 链、制造、用户服务等方面项目的员工，分配政策的关键 点就是利出一孔。管子国蓄曰：利出一孔者，其国 无敌；出二孔者，其兵半诎；出三孔者，不可以举兵；出 四孔者，其国必亡。先王知其然，故塞民以羡，隘其利 途。故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民 之戴上如日月，亲君若父母。福禄赏赐、物质条件等谓之利；孔，源于铜钱的小孔，也 就是途径。这段

9、话本意是国家采用政治经济法律等手段垄 断全国所有资源，并控制了社会财富的分配，集所有 利于 一身，国民要生存和发展，就得仰仗国家。显而易见，这 是集权体系下给君主治国的建议，其中有很宝贵的思想可 以引用到企业管理之中。任正非曾经在多种场合发言，汇总整理成文章向上捅破 天，向下扎到根。华为目前的增长，实际上不是被美国 限制住，而是被我国的产业现状限制住了。华为能设计出 芯片，但华为是轻资产投资，不能既设计又制造，芯片的 设计、制造全都包下来是不可能的，所以需要产业链的支 持。这些话背后的潜台词是，华为走在前头，但是我们的产业 和基础研究没有跟上产业的发展，这是我国的现实。这个 事实导致了头部领先

10、企业，现在受到了美国的打压。进入 实体清单的已有三百多家企业，受到了美国不同程度的打 压。本来基础研究应该超前并领先于产业的发展，美国采取的 是管道策略。先进制造这本书，主要介绍国内外先进 装备制造领域的发展状况，包括机械、电力、交通、能源 等领域装备制造的应用。一些国家的高新技术开发局，把 资金投在基础研究上，即管道的前端，突破之后再向应用 研究扩展。这时候商业投资或资本就进来了，然后扩展到 制造部门，最后变成市场上的产品或者服务。国家一定是在最前端去投资，而不会投到末端去，这样能 更好地推动整个产业的发展。而且国家现在是有力量的， 能够缩小差距。我国前端落后，主要原因是利出多孔。虽 然国家

11、投的不多，但可以集中、聚焦。搞研究的和长期战 略项目开发的员工，不会担心其收入比市场体系里的低。 奖金一定是和业绩挂钩的，会有差距的，但工资不低，级 别不低；级别不低，配股的数量就不低；配股的数量不 低，分红的数量就不低。所以整体上收入不会差多少。同 时，通过参与这种难度高又领先的项目开发，个人的人力 资本增长是无形的财富，比起前端直接做合同的员工，其 人力资本增长更显著。从利益角度说也是划算的，更何况 华为给工作赋予了意义。要让研发真正做出点东西来，分配问题一定要解决，要让 从事长期战略性研发项目的员工没有后顾之忧。二、战略性地管理人力资源流动这里所说的流动，包括晋升，横向的调动等。1坚持从

12、成功实践中选拔干部猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。这两句话出自韩非， 说的是一件事情：猛将也好，宰相也罢，一定要有基层的 历练，要从基层中打出来，升上来。华为借用韩非的话，意喻高级领导人必须要有独当一面的 历练和成功的绩效，不能从专业岗位上一直升到副总裁这 些高级岗位上。如果这样，视野、立场、全局观、综合能 力，都会受到限制。高度强调干部既可来自州，也可以来 自郡，强调了干部必须有独当一面的经历，只能来自于基 层绩效成功的团队。2破格提拔业绩优秀的中基层员工华为在不断加大对业绩优秀的中基层员工的破格提拔，尤 其是在研发团队里。因为一个研发人才再优秀，他的最佳 创造年龄段也就是短短十几年，十几年

13、过后，他应该能够 进入到架构设计、系统设计层面上。如果还是做程序或者 码工，华为规定了退休年龄，该退的就要退，所以要让那 些优秀员工尽快破格提拔上来。原先这类破格提拔只是一 种示范效应，随后数量就开始增加，直到现在，每年破格 提拔的大约能达到三千多人。华为研发工程师将近十万 人，三千多人约等于3%的比例，即3%的破格提拔率。 近年来华为员工的入职素质越来越高，2019年从清华招 收184位本硕博应届生，北大和复旦各招收100多，上海 交大是200多，浙大是400多，中国科大270多，西安交 大、哈工大、北航、北理工等也给华为输送了不少新员 工。华为新员工的传统来源，像成都电子科大、西安电子 科大、华中科大，每个学校都招了 600多人。招进来的这些学生平均素质在提升，优秀人才更是不乏其 人。任正非说：要使优秀员工在最佳的年龄，在最适合的 岗位上，做出最佳的贡献，得到合理的回报。如果不能在 他们最佳的年龄段，基于业绩，基于表现，把他们破格提 拔，放到更合适的岗位上，承担更大的责任，做出最佳的 贡献，那就把这些人耽误了，可能他们就会离职了，这是 对人力资源管理的很大挑战。3保持制度化的干部淘汰机制华为的干部淘汰，任正非明确讲过：要保持公司的长治久 安，就要保持正确