人力资源公司部招聘管理制度

1、人力资源公司部招聘管理制度【最新资料，WOJ招文理制度可编辑修改】第一章总则适用范围本制度适用于中钞特种防伪科技有限公司（以下简称公司）员工的招聘管理目的为满足公司持续、快速发展的需要，健全人才选用机制，特制定本制度。原则公司招聘坚持公开招聘、先内后外、平等竞争、择优录用的原则。第二章招聘组织公司人力资源部是公司招聘工作的主管部门，其职责如下：（一）制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整；（二）指导用人部门撰写拟招聘职位的岗位说明书；（三）决定获取候选人的渠道和方法；（四）与潜在的候选人联络；（五）收集简历和应聘材料；（六）设计人员选拔测评方法，并指导用人部门使用这些方法；（七）主持实施

2、测评程序；（八）为用人部门的录用提供建议；（九）与候选人协商确定工资及福利待遇；（十）帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续；（十一）向未被录取的候选人表示感谢并委婉地拒绝。人力资源部负责除公司高管层之外所有岗位的招聘组织。用人部门应参与到本部门人员的招聘活动中，并在其中承担以下责任：（一）根据业务计划提出招聘需求；（二）草拟招聘职位的岗位说明书；（三）参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断；（四）提出录用建议。招聘流程如下：用人单位提出人员需求f人力资源部拟定招聘计划f人力资源部发布招聘公告f人力资源部协助用人部门进行甄选录用f人力资源部最后对招聘工作进行评估。

3、人力资源部在招聘前负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行应聘人员测评内容的设计。对于协议工的招聘，用人单位提出录用意见，人力资源部拥有决定权。一般员工的招聘，人力资源部、用人部门负责人和用人部门分管领导提出录用意见，人力资源主管领导拥有最终的决定权。对于中层副职的招聘，人力资源部、用人部门负责人和用人部门分管领导提出录用意见，总经理拥有最终的决定权。中层正职人选首先通过内部竞聘的方式产生，通过内部竞聘无法找到合适人选的中层正职岗位通过外部招聘的方式产生。外部招聘由人力资源部组织，对党务系列的中层正职由部门分管领导和党委书记负责测试；经营管理系列的中层正职由分管副总经理和总经理负责

4、测试。特殊人才招聘由总经理直接领导（特殊情况可授权他人负责），人力资源部负责协助。特殊人才的招聘方法（详见第八章人才特区）。第三章招聘计划人员需求预测人员需求预测的基本依据：公司发展战略、组织结构的变动、人员供求关系、现有人员的调配培训等。各部门人力资源需求预测与审核：各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度人员需求预测，包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式（辞退、轮岗等）、流入人数、时间与方式（内部招聘、外部招聘）及其原因分析等。人力资源部对该部门年度需求预测的准确性进行年度考核。人力资源部负责对各部门人力资源需求进

5、行综合平衡，制订年度人力资源需求预测，报总经理审批。临时人力资源需求：各部门对于未列入年度预测的人员需求，由部门负责人填写临时招聘申请表（详见附件1），说明未列入年度预测的原因。招聘计划人力资源部根据人员需求计划或临时人员需求和供给预测制订招聘计划。根据招聘计划制定实施方案，实施方案应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；招聘渠道和方式；招聘测试内容和实施部门；招聘结束时间和新员工到位时间；以及招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。招聘实施方案经公司主管（副）总经理同意、总经理办公会讨论、总经理批准后，由人力

6、资源部具体实施。第四章招聘形式招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种形式。招聘形式的选择，要根据人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。内部招聘在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招聘，为供求双方提供双向选择的机会。（具体详见竞聘管理制度）（一）当公司出现职位空缺时，应首先在公司内部进行招聘。经各用人单位申请，人力资源部审核后，可对空缺岗位进行内部招聘；（二）内部招聘公告。人力资源部根据所需招聘岗位的名称及职级，组织编制岗位说明书，并拟定内部招聘公告。内部招聘公告要尽可能传达到所有员工；（三）内部员工报名。所有满足内部招聘条件的正式员工在上级主管的许可下都有资格向人力资源

7、部报名申请。外部招聘在内部招聘不能满足人力资源需求的情况下，需采用外部招聘形式。（一）招聘渠道：外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合，主要渠道有以下几种：1员工推荐：公司鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用；2媒体招聘：通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息；3校园招聘：每年春季公司将招聘信息及时发往有关学校毕业分配办公室，并有选择地参加专业对口的院校人才交流会。4猎头公司招聘：通过猎头公司寻找中高级管理人才。（二）外部招聘组织管理：外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合，必要时公司高层领导、相关部门参加；（三）招聘信

8、息的发布。根据不同招聘岗位、数量，招聘对象的来源与范围，以及新员工到岗时间和招聘预算，设计招聘信息发布时间、方式、渠道与范围；（四）招聘广告1招聘广告的设计原则：广告要吸引潜在应聘者的注意，培养潜在应聘者对职位的兴趣，招聘广告应与公司整体形象一致；2招聘广告的形式：根据需要采取招聘现场海报、公司形象宣传资料、媒体广告等一种或多种形式组合。第五章候选人的获取应聘者在获取招聘信息后，可以通过以下三种方式进行申请：（一）通过申请信函提出申请；（二）直接填写应聘申请表（见附件4）提出申请；（三）通过电子邮件提出申请。应聘者需同时向人力资源部提供以下个人资料：（一）应聘申请表，且注明应聘职位；（二）个人

9、简历，注明联系方式、学历、工作经验、培训经历、技能、成果、个人兴趣爱好、品格等信息；（三）各种学历、技能、成果（包括奖励）证明（复印件）；（四）身份证（复印件）。公司人力资源部在收到应聘资料后，对应聘资料进行核实，对应聘者进行初步筛选，获取候选人名单。第六章甄选6.1测评体系的建立公司人力资源部应负责建立涵盖测评方式、测评指标、测评内容和测评小组的人才测评体系，并在实际工作中不断加以丰富和完善。测评方式主要包括面试、笔试。面试是指经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及里对候选人有关素质进行测评的方式。笔试是指通过书面形式以若干题目对候选人的能力和素质进行测评的方式。测评

10、程序包括：成立测评小组f确定测评内容f笔试f面试f综合评价f确定初步人选人力资源部在具体的测评过程中，可以根据岗位的不同，同用人部门一起确定具体的测评程序，灵活地加以运用。公司人力资源部应根据拟招聘岗位的工作职责和任职资格要求，设计出该岗位的素质特征，并应着眼于能够产生绩效的素质特征，建立该岗位的测评指标体系。测评指标体系一般应包括：（一）身体素质：包含健康、体力、精力、机体灵敏性和感知能力；（二）智能素质；包含专业能力、非专业能力和社会智能素质；（三）品德素质：包含价值观、职业道德、社会道德和政治道德；（四）心理素质：包含兴趣、追求、气质和性格等。公司通过笔试对候选人的如下素质进行测评：（一

11、）专业能力：主要从拟招聘岗位的任职资格要求出发考察候选人的专业能力；（二）非专业能力：主要考察候选人的逻辑推理能力、思维能力、创造力、数字反映能力、空间想象能力和观察能力；（三）社会能力：主要考察候选人的人际交往能力、社会适应能力、团队合作精神和谈判能力。公司通过面试对候选人的如下素质进行测评：（一）个人信息：指候选人的主要背景情况；（二）举止仪表；指候选人的体形、气色、外貌、穿着、举止及精神状态；（三）专业知识技能：从专业的角度了解候选人掌握专业知识的深度和广度、技能的高低与专业上的特长；（四）工作经历：包含过去工作单位、担任的职务、工作业绩、薪酬情况和离职原因；（五）语言表达能力：包括对逻

12、辑性、体态语言和说话内容方式配合的协调性、感染力、影响力、清晰度、准确性等内容的考查；（六）应变能力和反应能力；（七）工作态度和工作动机；（八）人际交往能力；（九）控制能力和情绪稳定性；（十）综合分析能力和组织协调能力：主要考查候选人能否抓住问题本质、说理透彻、分析全面；（十一）兴趣和爱好。公司应建立测评小组，负责对候选人的测评。对于一般员工进行甄选的测评小组主要由人力资源部招聘负责人和用人部门负责人组成；对于中层副职进行甄选的测评小组主要由人力资源部招聘负责人、用人部门负责人和用人部门分管领导组成，也可聘请外部专家参加。测评小组一般由3至5人组成。6.2笔试程序笔试程序包括：确定笔试时间和地

13、点f通知候选人f组成笔试测评小组f设计笔试内容f进行笔试f评定笔试结果人力资源部应首先确定笔试时间和地点，然后及时通知候选人。为了维护公司形象，笔试时间和地点一旦确定，不得任意更改。人力资源部应依据第三十二条之规定组织成立笔试测评小组。笔试测评小组应认真参考拟招聘岗位的工作描述和任职资格，明确各项胜任特征的行为指标，并在此基础上确定笔试内容。测评小组成员必须严格做好对笔试内容的保密工作。笔试时，测评小组成员需提前到达考场，并在笔试过程中对有关问题给予必要的解释和说明。笔试结束后，测评小组成员要对候选人的笔试情况给与评定，并确定笔试的最终排名。6.3面试程序面试程序为：确定面试时间和地点f通知候

14、选人f组成面试测评小组f准备面试问题f进行面试f评定面试结果在确定候选人名单后，人力资源部应选定面试时间和地点，并通知候选人。为了维护公司形象，面试时间和地点一旦确定，不得任意更改。人力资源部应依据第三十二条之规定组织成立面试测评小组，并明确其主要职责和任务。面试测评小组应在面试前参考回顾拟招聘岗位的工作描述和任职资格，明确各项胜任特征的行为指标，并在此基础上确定面试问题。面试测评小组应在面试前认真阅读候选人的简历等资料，掌握候选人的基本情况，以便在面试中能灵活地提出有针对性的问题。面试开始时，测评小组成员应提前到场做好准备。对候选人的评价，测评小组成员需同时填写在面试评价表（见附件5）中。面

15、试结束后，测评小组成员应在面试评价表上填写综合评语和录用意见，签名后交人力资源部。人力资源部组织测评小组成员就面试情况进行综合讨论，确定候选人面试的最终排名。6.4测评结果的确定测评程序结束后，测评小组成员应通过候选人在笔试、面试中的表现进行定量和定性分析。（一）定量分析是指针对候选人在笔试、面试中的排名或得分确定最终排名的分析方式，在操作中有如下要点：1分析可以采取排名权重法，即对每一名次赋予一定的分值，将候选人在笔试、面试中的排名得分累加即得到这位候选人的最后分数；2分析也可采取得分累加法，即将每位候选人在笔试、面试中的得分累加，得到这位候选人的最终分数；3视岗位任职资格要求不同，笔试、面

16、试的得分在最终定量分析中所占的权重可以有所不同，具体比重由测评小组在测评前确定。（二）定性分析是指针对候选人在笔试、面试中的表现进行综合素质和胜任力的定性分析。在定量分析和定性分析的基础上，测评小组应对参加最后一道选拔程序的每一位候选人进行综合评价，根据招聘岗位的性质不同，提出初步录用意见或最终录用意见。第七章人员录用录用应聘人员必须参加体检，人力资源部通知安全保卫部，由安全保卫部组织体检，把体检认定结果书面通知人力资源部并留档，体检不合格不予录用。体检合格人员向人力资源部提供个人学历复印件等个人资料备案，签订短期劳动合同，成为公司试用员工。试用期为3-6个月。若用人单位负责人认为有必要时，也

17、可报请公司批准，将试用期酌情缩短。应聘人员必须保证向公司提供的资料真实无误，由人力资源部负责政审，若发现虚报或伪造，公司有权将其辞退。内部应聘员工是否试用、试用期长短可视具体情况确定。试用用人部门和人力资源部应对试用期内的员工进行考核鉴定。试用期内新员工表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期满未达到合格标准，人力资源部与用人部门根据实际情况决定延期转正或辞退，延期时间最长不超过两个月。转正试用期满合格，新员工填写转正申请，办理转正手续，签订长期劳动合同。同时用人部门和人力资源部应完成以下工作：（一）为转正员工定岗定级，提供相应待遇；（二）制定员工进一步发展计划；（三）为员

18、工提供必要的帮助和咨询。第八章人才特区适用范围公司急需的高级经营管理人才、专业技术人才及各类特殊人才。适用条件招聘者为相关领域的高级经营管理人才、专业技术人员及各类特殊人才，在该领域已取得了令人瞩目的成绩，可预期为公司带来重大技术进步或使公司的经营管理有重大改进。招聘渠道特殊人才主要通过特殊的外部招聘渠道招聘，如全国范围内的招聘渠道、猎头公司、同行业其他企业处挖掘或其他渠道。测评由公司总经理、公司内其他相关的高级管理人员和技术专家直接进行面试，人力资源部在特殊人才招聘工作中起到搜集及传递高级人才相关信息和初步筛选的作用。特殊人才薪酬政策对于特殊人才，可以采用谈判工资的形式确定薪酬，并签订薪酬与

19、业绩挂钩的聘用合同，以降低高薪聘用特殊人才的风险。试用通过人才特区招进的特殊人才可不经过试用而直接聘任到岗。第九章招聘工作评估每次招聘活动结束后，人力资源部都应对招聘结果进行评估，以总结经验，并寻找改进措施。对招聘结果从以下几个方面进行评估：（一）成本效益评估：对招聘成本、成本效用等进行评价，如下所示：1单位直接招聘成本=招聘直接成本/录用人数，其中直接成本包括：招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招聘费用、选拔费用、工作安置费用等。该指标反映了人力资源获取的成本。2总成本效应=录用人数/招聘总成本，它反映了单位招聘成本所产生的效果。可以对总成本分解，分析不同费用产生的效果。（二）录用人员数量评估

20、：主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面进行录用比二录用人数/应聘人数X100%，该指标越小，说明录用者素质可能越高。招聘完成比二录用人数/计划招聘人数X100%,该指标反映了在数量上完成任务情况。应聘比二应聘人数/计划招聘人数X100%，该指标反映招聘信息的发布效果。（三）录用人员素质评估：是对录用人员在选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，其方法与之相似。（四）招聘所需时间评估：从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期望到岗时间之比。该指标反映招聘满足用人单位需求的能力。人力资源部长期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效，对招聘方法进行评估，从而不断改进和完善。对招聘方

21、法从两方面进行评估：（一）可靠性评估：对某项测试所得结果的稳定性和一致性进行评估。通过对同一应聘者进行两次内容相当的测试，比较测试结果，若相关程度越高，说明该方法稳定性和一致性越高。（二）有效性评估：比较被录用后的绩效考核分数与录用前的选拔得分，如果两者相关性越大，说明所选的测评体系越有效。第十章附则本制度的拟定和修改由公司人力资源部负责，经公司总经理审核后报董事会批准执行。本制度由公司人力资源部负责解释。本制度自公布之日起实施。附件1：临时招聘申请表申请部申请部门：申请时间：经办人：负责人签字：招聘条件UXJ亠冈位：年龄：其它任职资格：人数：性别：职级：学历：申请理由审批丿4、见人力资源部意

22、见：分管部门领导意见：公司领导意见：附件2：应聘申请表应聘单位:年月日姓名性别出生年月照片籍贯/户口身高政治面貌职称婚否联系方法电话：手机：EMAIL：联系地址：掌握何种外语熟练程度证书或成绩应聘部门应聘职位待遇要求1.月最低薪金元。2其它：。学习经历起止日期毕业院校及专业、学历工作经历起止日期单位及职位职称特长爱好备注说明：应聘人员应携带学历证书、各种获奖证书及其他有效证件复印件；此表可附个人简历。附件3：面试评价表年月日姓名性别年龄应聘岗位学历专业户口所在地形象仪表衣冠讲究整洁般随便懒散态度大方得体傲慢自大拘谨内向语言表达清晰表达一般含糊不清精神很好一般较差直观印象能力表达能力沟通能力应变

23、能力综合能力专业知识技厶匕工作经验其他求职动机工作态度薪酬要求综合评价面试人意见：拟予聘任拟予复试不予考虑面试人签字：竞聘管理制度第一章总则第一条中钞特种防伪科技有限公司要求任职人员应具有较高的专业知识和管理技能，努力学习，勤勉敬业，胜任本职工作，为完成公司的科研生产目标而贡献自己的力量。第二条公司的目标在于建立精简高效的管理团队和职工队伍，建立公开选拔、竞争上岗的用人机制。竞聘上岗是其中的一个重要手段。第三条公司岗位绩效考评在各个层面上建立起“能者上、庸者下”的竞争机制。通过竞聘上岗把最有能力的候选人推向考评业绩水平最低的岗位，加强薄弱环节，提高整体实力。第四条公司内部招聘一般都应采用竞聘上

24、岗。竞聘工作坚持贯彻“公平、公正、公开”的原则，第二章组织机构第五条为保证竞聘工作的公正性，公司成立竞聘领导小组以加强对竞聘工作的组织管理，由总经理、党委书记兼任正副组长，成员由公司级领导等组成；负责对竞聘结果的审定、批准和裁决。第六条竞聘领导小组下设竞聘办公室，设在人力资源部，办公室主任和副主任，分别由人力资源部、党群工作部部门负责人担任；竞聘办公室负责组织竞聘信息发布、报名受理、资格审查、竞聘面试和演讲答辩安排、结果公示等日常工作；第七条成立竞聘考评小组，由竞聘领导小组成员和聘请的内、外部专家组成，名单予以公示；负责竞聘过程中对候选人进行考察、咨审和评价，为竞聘领导小组的决策提供依据。第八

25、条某个岗位经过竞聘程序后，竞聘领导小组如果认为内部竞聘候选人中没有合适人选，该岗位可以暂时空缺，以后在更大范围内进行招聘；第三章竞聘人员资格第九条竞聘分为一般岗位竞聘和管理岗位竞聘两种。第十条管理岗位和一般岗位的的空缺原则上都实行竞聘。第十一条凡公司在职职工，待岗职工均有竞聘资格。第十二条竞聘人员应具有强烈的事业心和责任感，立志献身人民币事业，诚信敬业，忠于职守，与时俱进，身体健康，维护公司利益；第四章竞聘程序第十三条竞聘流程包括报名、资格审查、竞聘演讲答辩和甄选录用。一般岗位和管理岗位的竞聘流程有所不同。第十四条管理岗位的竞聘流程部门正副职的竞聘，要采用论文、演讲答辩与考察相结合的考评方式，

26、按下列步骤进行：（1）竞聘信息发布受竞聘领导小组委托，竞聘办公室发布内部招聘公告（见附件一），包括岗位名称、岗位所在部门、岗位类别职级、人数、岗位主要职责、学历专业、能力技能及工作年限等要求。（2）个人申请与单位举荐竞聘办公室将内部竞聘申请表（见附件二）上载本公司网站、下发各相关部门或设立发放点自由取用，申请人本着自愿的原则填报此表。报名可分为自荐和单位推荐两种。所有正式员工在所在部门领导批准后都可报名申请。报名必须在竞聘公告规定的时间内完成。申请人在竞聘申请表中详细填写本人在公司的以往的工作经历和业绩以及对于竞聘岗位职责的相关经验，作为竞聘考评小组评审依据。申请人在递交申请表的同时，应向竞聘

27、办公室提交论文一份，内容为针对所竞聘岗位的工作规划、设想和展望，要求字数在3000-5000字。（3）申请人资格审查竞聘办公室负责对申请表进行分类，对报名人进行资格审查，对照竞聘公告中的任职资格要求和岗位说明书等进行初步筛选。由竞聘领导小组对各管理职位申请人员的竞聘资格进行最终审定。竞聘人员经过确定后，由竞聘办公室将初次筛选结果通知申请者本人。对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明不予考虑的原因，申请人对此如有异议可以向竞聘领导小组申诉。（4）竞聘演讲、答辩竞聘考评采取面试、笔试相结合的方式。管理岗位的竞聘应经过演讲和答辩程序。竞聘者由竞聘办公室安排在完全公开的环境

28、下进行演讲和答辩，公司内员工均可列席，竞聘考评小组负责提问并根据演讲和答辩的情况进行评定。列席员工均可现场提出个人意见和问题，供竞聘考评小组参考。必要时根据需要还可以进行一定的测试。部门正副职的竞聘考评由竞聘领导小组直接进行组织。（5）甄选录用竞聘考评小组结合论文、竞聘演讲答辩的结果以及个人以往考核评优、工作业绩和相关经验对每个竞聘者进行最终评分甄选，三者权重均为1/3。竞聘考评小组使用管理岗位竞聘评审表（见附件三）评价打分。最终结果上报总经理批准，必要时通过党委/经理办公会讨论通过。第十五条一般岗位竞聘流程各部门普通岗位竞聘按下列步骤进行：（1）竞聘信息发布：竞聘办公室发布，包括部门、岗位类

29、别、岗位名称、人数、岗位主要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。（2）报名：申请员工填写内部招聘申请表（见附件二），在申请表中申请人应详细填写本人在公司工作业绩和相关经验，经过所在单位批准后上交竞聘办公室。同时竞聘人员还要递交一份对所申请岗位工作的意见、建议或设想，作为考评小组的考评依据。（3）面试与测试：一般岗位的考评小组由主管（副）总经理、该岗位所在部门主任人力资源部以及公司内相关部门人员组成。该岗位部门主任对录用人员有建议权；一般岗位的竞聘不需要竞聘答辩，竞聘办公室安排报名竞聘的员工参加面试，回答提出考评小组的问题，必要时进行测试。考评小组根据竞聘员工的表现和其填报的申

30、请表给予评分，附件四为一般岗位竞聘评审表，供竞聘考评小组打分使用（4）甄选：竞聘考评小组考察各位竞聘者以往工作业绩和相关经验、对岗位工作建议以及面试成绩，三者汇总（三项成绩权重都为1/3），择优录用。考评结论报请竞聘领导小组批准通过。第五章录用和上岗试用第十六条为增加竞聘工作的透明度，加强群众监督和组织监督，竞聘办公室将聘任结果公示三天，同时设立竞聘意见箱，收集群众对拟聘任人的意见。如有重大意见则反馈上交给竞聘考评小组进一步调查核实、讨论决定；第十七条在规定的公示期内如果没有收到意见，竞聘办公室即可通知被聘任人员，同时公布竞聘结果。被聘任人员接到录用通知后，应在一周内做好原工作移交，到人力资源

31、部办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。第十八条竞聘上岗的管理人员和员工都要经过半年的试用期，试用期内考核不合格者，一律解聘待岗。试用期满其主管上级要做出是否胜任的评价，决定是否给予转正。试用期内的薪酬收入按照新岗位的标准发放。第十九条参加竞聘未被录用者，仍回原岗位工作。待岗人员继续待岗。第六章附则第二十条本管理办法由人力资源部负责解释。第二十一条本管理办法的拟定或者修改由人力资源部负责，经党委/经理办公会批准后实施。第二十二条本管理办法自颁布之日起实施。附件一内部招聘公告编号：公告日期：结束日期：在部门中有职位可以申请，职级为。此职位在全公司范围内招聘，暂不对外公开招聘。薪金支付水平：最

32、低：最高：岗位职责：参见附件该岗位职务说明书。要求的基本条件：（候选人必须具备此职位所要求的所有技术和能力，否则不予考虑）1在现在/过去的工作岗位上表现出良好的工作业绩，其中包括：有能力完整、准确的完成任务；有与他人合作共事的良好能力，能进行有效的沟通；有较强的组织能力和领导能力（管理岗位）；积极的工作态度；2具备以下技术和能力优先考虑：（列举使候选人更具有竞争力的一些工作经历、专业技术和能力）员工申请程序：确保在时间之前，将填好的内部竞聘申请表经现所在部门同意签字，连同填写完整的履历表一同交至人力资源部。人力资源部和该职位的上级将对所有申请人，根据岗位任职要求进行初步筛选。初选合格者将按照竞

33、聘管理办法规定的程序进行竞聘。内部招聘结果将在时间前公布。人力资源部年月日附件二内部竞聘申请表姓名部门现岗位入司时间学历毕业院校专业联系方式竞聘岗位附件三管理岗位竞聘评审表姓名：竞聘岗位及部门：填表日期：第一部分考察竞聘者论文的整体水平论文要素评审要点领导层评定外部专家评定请填写分数（最好：1000最差）逻辑性论文思路清晰，逻辑性强，因果关系明确，前后连贯，主要论点扼要明确实用性在具体运作层面上能对竞聘部门和岗位工作提出建设性意见，观点见解可操作性强战略思考能够站在全局、未来、系统的角度分析问题创新程度能够提出自己独到的观点见解，不是人云亦云，对今后的工作有一定的指导性第二部分考察竞聘者的综合

34、素质（演讲与答辩）面试要素评审要点领导层评定外部专家评定请填写分数（最好：1000最差）对个人和工作的认识对个人的优缺点和擅长、薄弱方面，对个人在以往岗位上的得失和表现的认识深刻，会对以后的工作提供明确的指导和借鉴言语理解和表达能理解他人的意思，口齿清晰，表达流畅，内容有条理、富于逻辑性，用词准确恰当，有分寸。心智健康心智健康，能理解他人的意思，表达流畅。事业心认同感能够忠于职守，认真履彳丁工作职责，干彳丁爱一行，有事业心责任感。有愿意为公司的发展和国防建设奉献的精神。压力承受能力能承担较大的工作压力。韧性工作中能够知难而进。人际协调能力能与人合作，主动、积极地有效的沟通，处理人际关系能既坚持

35、原则，又不失灵活。主动性能够以积极的心态、主动地推进工作。应变能力在压力状况下，思维反应敏捷，情绪稳定，考虑问题周到。情绪稳定性在较强刺激情境中表情言语自然，能保持冷静。第三部分考察竞聘者的工作业绩和相关经验业绩和经验要素评审要点领导层评定外部专家评定请填写分数（最好：1000最差）工作完成能够及时、正确、有效地完成本职工作。工作指导能够有效合理地安排本部门、本岗位的工作，使得本部门能在公司和行业领域处于领先水平。学习能力可能在较短的时间内学习和掌握新岗位或新专业的新知识和新的工作技能，很快适应新的冈位工作创新能够进步对本人负责的工作进行创新相关经验在本所或行业范围内，对于本冈位有丰富的工作经

36、验（管理上的经验和技术上的经验），并且这种经验体现于日常的工作之中第四部分考评小组总体评价评价：外部专是否同意试用：家意见（举例）有一定的管理经验，能较快适应该岗位的工作，并能为公司引入更先进的工作流程、工作方法。较强的专业背景。稳定性需部门进步的考察。签字：领导层意见评价：是否同意试用：签字：结论：附件四一般岗位竞聘评审表姓名：竞聘部门与岗位：填表日期：第部分评价竞聘者对竞聘岗位工作的意见、建议或设想建议要素评审要点领导层评定所在部门主管外部专家评定请填写分数（最好：1000最差）实用性能够对竞聘岗位和竞聘部门的工作提出符合实际的意见和建议。创新程度能够提出自己对申请岗位的独到见解，并对今后

37、的工作有指导性第二部分考察竞聘者的综合素质（面试）面试要素评审要点领导层评定所在部门主管评定其它专家评定请填写分数（最好1000最差）以往工作的认识对个人以往岗位上的得失、表现的认识深刻，会对以后的工作提供明确的指导和借鉴心智健康心智健康，能理解他人的意思，表达流畅。事业心认同感能够忠于职守，认真履行工作职责，干行爱一行，有为安全线事业工作奉献的意愿。韧性工作中能够知难而进，不怕苦不怕难不畏繁。人际协调能力能与人合作，主动积极地有效的沟通，处理人际关系能作到原则性与灵活性结合。主动性能够以积极的心态、主动地推进工作。纪律性行为能够遵守本所规章制度和工作指令、规程。第三部分考察竞聘者的工作技能和

38、工作经验、学习能力业绩和经验要素评审要点领导层评定所在单位主管评定其它专家评定请填写分数（最好1000最差）以往工作业绩能够及时、正确、有效地完成以往的本职工作本岗位适应性具备足够的经验和技能，能够胜任该岗位的职责和任务工作创新在本冈位有可能对本人所负责的工作进步创新学习能力可能在较短的时间内学习和掌握新岗位或新专业要求的新知识和新的工作技能，很快适应新的冈位第四部分考评小组总体评价领导层意见评价：是否同意试用：签字：所在部门主官意见评价：是否同意试用：签字：其它部门专家意见评价：是否同意试用：签字：结论：培训管理制度第一章总则第一条适用范围本设计方案适用于中钞特种防伪科技有限公司（以下简称公

39、司）的全体员工。第二条培训目的（一）从根本目的来说，满足公司长远的战略发展需要；（二）从职位要求来说，满足职位要求，改进现有职位的业绩；（三）从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的需要；（四）从响应环境来说，有利于员工更新知识，适应新环境、新技术的要求。第三条培训宗旨全员培训，终生培训。第四条培训方针自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。第五条培训原则公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则、学以致用原则和效益性原则。（一）系统性原则员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程；（二）制度化原则建立和完善培训管理制度，把培训工

40、作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实；（三）主动性原则强调员工参与和互动，发挥员工的主动性，促使员工意识到个人对于工作的“自主性”；（四）多样化原则开展员工培训工作要充分考虑培训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性；（五）学以致用原则从工作实际情况出发，企业发展需要什么、员工缺什么就教育培训什么，不搞形式主义的教育培训而要讲求实效，主要表现在要与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想状况紧密结合；（六）效益性原则员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。第二章培训种类和形式第六条培训种类培训种类有职前培

41、训和在职培训。职前培训的内容包括：一般性培训和专业性培训。在职培训的内容包括：管理人员培训和专业性培训。（一）职前培训按照职前培训的对象不同，职前培训分为新员工培训和转岗培训。新员工培训具体内容见新员工培训管理制度；转岗培训是指根据工作需要，员工在公司内调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。1.一般性培训：包括公司的历史、本行业的现状、公司的地位、企业文化、发展战略、组织结构、规章制度、公关礼仪、行为规范、薪酬与晋升制度、劳动合同、安全、卫生、福利与社会保险、安全线相关知识、财务会计等各种公司相关知识培训等。2.职前专业性培训：包括行政人事培训、财务会计培训、生产管理培训、设备

42、管理与维修培训、采购培训、质量管理与检验培训、安全卫生培训、计算机知识培训、其他专业性培训等。（二）在职培训在职培训包括岗位技能培训、继续教育培训和部门内部培训。岗位技能培训具体内容见岗位技能培训管理制度。继续教育培训指凡具备专业技术职务的从事专业技术管理工作的员工每年均须参加不少于72小时的继续教育。每年由各相关专业部门与人力资源部共同商议并于年末提出本专业下一个年度的继续教育培训计划安排，报人力资源部，经公司总经理办公会讨论、总经理批准后，按计划执行；部门内部培训是指由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部通报培训情况。1.管

43、理人员培训：包括口头文字表达能力；管理基础知识（经济学、组织行为学、管理学）、管理实务、案例分析等；2.在职专业性培训：包括投融资培训、行政人事培训、财务会计培训、综合统计培训、生产管理培训、设备管理培训、设备维修培训、采购库存培训、质量管理培训、安全卫生培训、计算机知识培训、其他专业性培训等。第七条培训形式培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。（一）内部培训内部培训是指培训地点在公司内的培训。（二）外派培训外派培训是指培训地点在公司以外的培训，包括国内外短期培训，海外考察，另外还包括MBA课程进修培训、职业经理人培训、资格证书培训等。具体内容见员工外派培训管理制度。（三）员工自我

44、培训公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。第三章培训组织与管理第八条公司人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制，包括培训需求分析、设立培训目标、设计培训项目、培训实施和评价、建立培训档案等。具体职责如下：（一）培训制度的制定及修改；（二）培训计划的制定及审议；（三）各项培训计划费用预算的拟定；（四）全公司年度、月度培训课程的拟定、呈报；（五）聘请在职培训的培训师；（六）全公司通用性培训课程的举办；（七）通用性教材的编撰与修改；（八）全公司在职教育培训实施成果及改善方案呈报；（九）培训实施情况的督导、追踪与考核；（十）全公司外派受训人员的审核与办理；（十一）外派受训

45、人员所携书籍、资料与书面报告的管理；（十二）建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训课件、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等；（十三）建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果、自我评价、培训者对受训者的培训评语等。第九条各职能部门和业务部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。具体职责如下：（一）全年度培训计划汇总呈报；（二）专业培训规范制定及修改，培训师或助教人选的推荐；（三）内部专业培训课程的举办及成果汇报；（四）专业培训教材的编撰与修改；（五）受训员工

46、完训后的督导与追踪，以确保培训成果。第十条讲师的选择（一）选用外部讲师，具体价格参照市场价格聘用。（二）如果选用内部讲师，也要根据市场行情给予一定的补贴。具体根据讲师的资历另行规定。第四章受训者的权利与义务第十一条受训者的权利（一）在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训（二）经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。第十二条受训者的义务（一）培训期间受训员工一律不得故意回避或缺勤；（二）培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去，并有向公司内其他员工传授的义务；（三）非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培

47、训部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，按公假处理；（四）员工脱产培训期间，如单方解除或终止劳动合同，须补偿公司所支付的一切相关培训费用；（五）具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训合同1.培训时间在三个月以上；2.公司支付培训费用在3000元以上。第五章培训计划与实施第十三条培训计划人力资源部每年十月初发放培训需求调查表（见附件1），各部门负责人结合本部门的实际情况，将员工的培训需求调查表汇总，并于十月底前上报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、绩效考核、人事档案等信息，制定公司的年度培训计划。根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体主办部门负责人、培训对象、确

48、定培训的目标和内容、选择适当的培训方法、确定受训人员和培训师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经公司主管领导同意、总经理办公会讨论、总经理批准后，以公司文件的形式下发到各部门。第十四条部门临时组织的、未列入公司年度培训计划内的培训，应由所在部门填写计划外部门培训申请表（见附件2）报人力资源部，经公司总经理办公会讨论、总经理批准后，在人力资源部指导下由相关部门组织实施。第十五条对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填报员工外派培训申请表（见附件3），人力资源部核准，总经理审批。第十六条培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如需调整，应该向

49、人力资源部提出申请，上报总经理审批。第十七条人力资源部负责对培训过程进行管理，包括培训记录、出勤考核、保存过程资料如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训工作档案。第十八条培训实施（一）培训主办部门应按照培训实施计划按期实施并负责该项培训相关事宜，如培训场地安排、教材分发、通知培训师及受训单位；（二）如有补充教材，培训师应于开课前一周将讲义原稿送至人力资源部统一印刷，以便上课时发给员工；（三）培训结束时，根据情况举行测验或考核。测验考核由主办部门或培训师负责主持；（四）各项培训课程实施时，参加受训人员应签到，人力资源部对员工上课、出席状况进行备案、考核；（五）受训人员

50、应准时出席，因故不能参加者应提前办理请假手续；（六）人力资源部应定期召开评估会议，以评估各项培训课程实施成果并记录，送交各有关单位参考予以改进；（七）各项培训测验或考核缺席者，事后一律补考；补考不列席者，一律以零分计算；（八）培训测验或考核成绩成果报告，列入考核及升迁参考。第六章培训成果呈报第十九条每项培训结束后一周内，主办部门或培训师应将员工的成绩评定出来，登记员工培训考核记录（见附件4），连同试卷送人力资源部，以完善个人培训资料。第二十条每季度末各部门应填写在职培训总结表（见附件5）呈送人力资源部，以反馈该部门近阶段员工在职培训实施情况。第七章培训评估第二十一条人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。第二十二条培训评估对象包括培训师、受训人员、培训组织者。第二十三条对培训师、培训组织者的评估可以采取调查表的形式；对受训人员的评估形式包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。第二十四条培训结束后的评估要结合受训人员的表现，做出总的鉴定。每位受训人员写出培训小结，总结在思想作风、专业知识、业务技能、公司认同感等方面的进步，与培训成绩一起放进人事档案。第二十五条每项培训结束时，主办部门应视实际需要