人力资源(一)日串讲整理资料

1、 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word人力资源一09年11月19日串讲(chunjing)整理资料单项选择(xunz)局部(jb)：人力(rnl)资源管理是世界(shji)上最为重要的资源。P5不可剥夺性人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。P5人力资源管理的模式：P11第一种模式：产业工业模式industrial mode，20世纪50年代之前，关注问题主要包括工作规那么的建立、以资力为根底的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等注重劳工关系的协调 第二种模式：投资模式investment model，20世纪60-70年代 ，人

2、力资源管理从以劳工关系为重点转向以人力资源的培训和开发为重点，具体措施包括给员工更多的自主权，丰富工作内容，终生雇佣，培训和长期薪酬。第三种模式：参与模式involvement model，20世纪80-90年代，强调团队合作、对组织的认同和承诺，管理中更多地采用参与、民主的方式。 第四种模式：高灵活性模式high-flex model，20世纪90年代，人力资源管理外我化、灵活的雇用关系和多样的报酬、福利方案等成为新模式的主要内容。人力资源管理作为一种科学的管理理论可以说是近代工业革命的产物。P12人力资源战略的类型：舒勒认为人力资源战略可以分成P161累积型以终身雇佣为原那么，以公平原那么

3、来对待员工，晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大 2效用型非终身雇佣制，晋升速度快，采用以个人为根底的薪酬3协助型介于积累型和效用型战略间，不仅需要具务技术性能力，同时在同事间要有良好的人际关系。 6、要素，指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。P347、职位，也称岗位，是指某个人工作周期内个人承当的一项或数项相互联系的职责的集合。一个职务可能由一个或一个以上的职位组成，职位和个人不是一一对应的关系。P358、1职级，指同一职系繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。 2职等，指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条

4、件十分相似的所有职位的集合。P369、工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书对应两大部份：工作描述和工作标准。P3610、工作分析应以职位为出发点。P4011、人力资源规划是人力资源管理所有活动的根底和起点。P6712、20世纪初，人力资源规划的关注点主要集中在生产工人，如何提高工人的生产效率是当时的热点。20世纪60年代，伴随着科技的高速开展以及组织的快速成长，人力资源规划的重点放在了人才的供求平衡。 20世纪80年代，人力资源规划强调管理接班人方案，人员精简方案、组织再造与兼收/收购方面。P6913、趋势(qsh)分析法 trend analysis是通过(tnggu)分析组织(z

5、zh)在过去假设(jish)干年中的雇佣(gyng)趋势，以此来未来的人员需求。 比率分析法 ratio analysis是根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法。P8414、猎头公司，也称作高级管理人员代理招募机构，他们专门为雇主“搜索和推荐高级管理人才和关键技术人员。P12215、西方现代人员测评的开展：西方兴旺国家最早在教育和医疗两个方面对测量个别差异的手段和测评技术开展研究。1905年法国心理学家比奈具有历史性意义的的研究结果世界上第一个智力测验量表“比奈西蒙量表诞生。从此心理测验被公认为测量个别差异的有效工具，西方的人才评价也从此更加蓬勃地开展起来。1927年美国学者

6、斯特朗编制出了世界上第一职业兴趣测验表“斯特朗男性职业兴趣量表P14516、甄别和评定功能，这是人才测评最直接、最根底的功能。P14717、系统误差，它是稳定存在的误差，直接影响到测量的准确性，也就是影响到测量的效度。另一种是随机误差，它是由偶然因素导致的，它影响到测量结果的一致性和准确性，所以同时影晌到信度和效度。P15018、重测信度是在不同时间里对同一群体施测两次，这两资测验分数的相关系数，就是重测系数。重测信度代表了测验成绩能够应用于不同时间的程度。P15119、标准化的纸笔测试 是一种最古老而又最根本的测试法。P16020、1非结构化面试 也称作非引导性面试、非指导性面试它是指面试中

7、没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现声普查试者的答复。 2结构化面试也称作“引导化面试它根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。P161 21、管理评价中心是一套人员测评程度，而不是具体的工具，更不是某个地方的名称。P17522、关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力。关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。P182-18323、绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改良。P18424、绩效沟通，贯穿于

8、绩效考核的整个过程。P18925、绩效信息最重要的作用是在绩效考核中所发挥的根底性作用。P19226、图表评定法 是考核绩效中最简单也是最常用的工具。P19927、成熟阶段其经营战略以维持利润和保护市场占有率为目标。根本工资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利处中等水平，提供较有竞争力的根本工资、鼓励工资和福利。 衰退阶段组织的战略是争取利润并转移目标，转向新的投资点。将奖金发放与本钱控制相结合，并保持较强的薪酬竞争性，从而获利转移阵地。 优秀人才的优秀绩效是实现组织的战略目标的关键。P23128、职位主要影响薪酬中根本工资局部的设计。P23229、衡量(hng ling)工作价值的典型(di

9、nxng)方法是工作(gngzu)评价。P23730、工作(gngzu)重要性排序法，是最早最简单(jindn)的系统，是基于各种工作的相对重要性而进行的排序法。P23831、员工持股方案被称为“静悄悄的革命。 P25632、学习的定义，心理学家认为，学习是“由于经验而发生的相对持久的行为改变。P27033、培训中，最普遍、最常见的方法。讲授法P28434、职业是不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。P29335、美国著名人力资源管理专家加里德斯勒在其代表作?人力资源管理?书中，交职业生涯分为五个阶段：1成长阶段从出生到14岁。这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友、老师的认同及与他们间的

10、相互作用，建立起关于自我的概念，形成了对自己兴趣和能力的根本看法，到这阶段结束时，进入青春期的青少年就开始对各种可选择的职业进行某种带有现实性的思考了。 2探索阶段15岁到24岁。这一时期，个人将认真探索各种可能的职业选择。这一阶段需要完成的最重要的任务就是对自己的能力和天资形成一种现实性的评价，并尽可能地了解各种职业信息。 3确立阶段25岁到44岁。这是大多数人职业生涯中的核心局部。在这一阶段人们仍然不断地尝试与自己最初的职业选择有所有不同的各种能力和理想。4维持阶段45岁到65岁。这一阶段，一般都在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，大多数精力主要放在保有这一位置上。 5下降阶段。当临近

11、退休时，人们就不得不面监职业生涯中的下降阶段。这一阶段，要学会接受权力和责任减少的现实，接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友，退休时所面临的选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。 P303-30536、工伤保险实行“无过失补偿原那么。P32237、企业文化是美国人在日本经济的强大冲击之后开始着手研究并兴起的。P34338、舒尔茨成为人力资本理论的先驱者，被尊称为“人力资本之父。 P38039、第一个把人力看作资本的经济学家是亚当斯密，在?国富伦?中，明确论述了知识是投资结果的思想，并将所有社会成员“后天获得的有用才能作为固定资本的一局部。P381多项选择局部：1、人力资源管理是研究组织中

12、1.人与人之间的关系调整2.事与事之间的关系协调3.人与事之间的匹配适应。P52、人力资源管理是对人力资源1获取2整合3保持4开发5控制与调整P5 3、人力资源管理的模式：1.产业工业模式2.投资模式3.参与模式4.高灵活性模式P114、高灵活性模式(msh)：1.借助(jizh)“外脑2.聘请(pnqng)参谋(cnmu)3.人力(rnl)资源管理外包化4.灵活的雇佣关系和工作时间5.多样的报酬和福利方案6.权变的组织结构和权力分配P125、人力资源战略与企业战略的关系类型：1整体型2双向型3独立型P16 6、人力资源管理者所应具备的能力：1经营能力2专业技术知识与能力3变革管理能力4综合能

13、力P258、早期的工作分析主要是对于工作信息进行定性描述，随着工作分析理论研究的进一步深入以及相关学科的开展，1.工业心理学2.应用统计学等，20世纪70年代1.结构化工作分析问卷PAQ2.职务指向的功能性工作分析FJAP349、工作分析原那么有：1目的原那么2职位原那么3参与原那么4经济原那么5系统原那么6动态原那么 案例+多项选择P3910、工作分析流程有：1准备阶段2收集信息阶段3分析阶段4描述阶段5运用阶段6反饭与调整阶段P4711、分析阶段，是工作分析的核心阶段包括：1、工作名称分析 2、工作标准分析 3、工作环境分析 4、从事工作条件分析P5012、人力资源规划的原那么：1兼顾性原

14、那么 2合法性原那么 3实效性原那么 4开展性原那么P7613、影响组织人力资源需求的因素有：1 组织外部环境因素 2组织内部因素 3人力资源自身因素P80 14、马尔科夫法Markov该方法前题1.组织内部人员的转移是有规律的2.且其转移概率有一定的规那么3.如果根据历史数据能够掌握各类人员之间转移比率的概率称为移动率4.可根据马尔科夫法模型推断未来的人员分布。P8815、在完成对组织人员需 求和供应的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：1供求平衡2供不应求3供大于求P9016、人力资源供大于求采取的政策和措施有：1.、重新安置；2、裁员；3、降低人工本钱案例+多项选择P9217、人力

15、资源信息系统的功能有：1为组织战略的制定提供人力资源数据2为人事决策提供信息支持3为组织人事管理效果的评估提供反响信息 4为其他其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。 P9718、为了提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：1吸引足够多的求职者2选择适宜的招募渠道3 组建一支称职的招募队伍P10619、对空缺职位进行职位分析职位空缺原因：1、企业的状大和业务的开展；2、人员调整，原岗位人员调动、提升、免职、受罚等；3、原人员离退休或死亡；4、人员辞职或被解雇P11120、广告结构要遵循AIDA四个原那么，即1.注意2.兴趣3.欲望4.和行动。P11721、内部招募候选人填补职位空缺的优点

16、和缺乏： 得到升迁的员工会认为自已的才干被企业成认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。内部员工比拟理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比拟少，离职的可能性也比拟小。提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比拟长远的考虑。许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。 内部(nib)提升招募(zhom)的缺乏(quf)之处1近亲繁殖，不利于创新思想(sxing)和新政策的贯彻和执行2那些没有(mi yu)得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。 3当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，

17、这使得新主管不容易建立领导声望。4浪费时间5如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵抗，损害员工的积极性。P123-12422、人员甄选的方法有：1简历筛选2测试甄选3面试甄选P12723、人员录用的过程：1背景调查 2体检 3做出录用决策4通知应聘者5签订试用合同或聘用合同P13524、人员测评得以实施的原因1. 人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性2.由于人们具有遗传、生活经历等生理及社会生活方面差异3.表现在人们个性特点、能力、兴趣及价值观4.人的某些素质又具有相对稳定性5.心理特征又能够通过行为表现

18、出来P14925、测评的类型按测评目的和用途分为：1选拔性测评2配置性测评3开发性测评4断性测评5 鉴定性测评P15426、选拔性测评根本原测：1、公正性；2、差异性；3、准确性；4、可比性P15427、测评的指标体系1.测评内容2.测评要素2.测评指标4.评分标准P15828、压力面试是在第二世界大战中创造的，它的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反响：1.在这类面试过程中，面试官带有攻击性，不断给求职者施加失败的压力，使他们产生防御行为，再观察他们在压力下的应变能力。2.然后，面试官再设法使气氛恢复到原来的平静状态，以使对方恢复自信。3.同时，也可以继续观察对方的应变能力。P1683

19、0、通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：1人格测验2智力测验3能力倾向测验4其他心理素质测验如兴趣测验、价值观测试、态度测评等。P170 31、从心理学的角度来看绩效的特点有：导向性反响性惧怕性P18532、 绩效考核的原那么：1、“三公原那么 绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。2、有效沟通原那么、全员参与原那么、上级考核与同级考核并用原案例+多项选择P18533、确定考核者有：1上级评估 2自我评估3下级评估4同事评估 5顾客评估。6二级评估与小组评估 P19434、平衡(pnghng)记分卡 ，是美国(mi u)哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一

20、种(y zhn)建立在客户根底(gnd)上的方案(fng n)和程序提升系统，旨在推动组织的变革。它的核心思想就通过财务financial客户customers3内部经营过程internal business progress4学习与成长learning and growth四个方面指标之间相互驱动的因果关系cause-and-effect-links展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改良以及战略实施战略修正的目标。P20835、衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：绩效管理效果评估1信度2效度3可接受度4完备性P21836、薪酬的作用：1补偿劳动消耗 2吸引和留住人才3保持员

21、工良好的工作情绪4合理配置人力资本 P22637、薪酬管理的原那么：1公平性原那么2竞争性原那么3鼓励性原那么4从实际出发的原那么 P22738、薪酬的组成局部包括：1根本工资 2绩效工资3鼓励工资4福利P22839、影响一个组织薪酬体系设计的因素分为：1战略 2职位3素质4绩效5市场简答+多项选择P22040、资质的构成包括：1知识知2能力能3态度愿P23241、常见的薪酬模式有：1职位工资制2技能工资制3绩效工资制4计时工资制5计件工资制P24642、技能工资制优缺点：优点：1、使员工注重自身资质的提升，使组织能适应环境的多变，组织的灵活性变强。2、不愿在行政管理岗位上开展的员工可在专业领

22、域深入下去，同样获得好的待遇，对组织来说留住了专业人才。缺点：1、不易界定和评价资质，管理本钱高。2、无法对已达技能顶端的人才进一步鼓励。 P24943、整体薪酬鼓励方案主要的方式：1以节约本钱为根底1.斯坎伦方案2. 拉克方案 2以分享利润为根底1.收益分享方案2.利润分享方案3. 员工持股方案4. 股票期权方案5. 其他的方案：风险工资方案、平衡记分卡P25244、培训的内容有：1职业技能2职业品质P26545、培训内容应对不同员工培训重点有所不同培训内容的针对性：1上层管理者的职者是对整个企业管理全面负责 2基层管理人员在企业中处于桥梁位置，向下要传达上层管理者的意图，执行上层管理者的命

23、令；对上又要代表员工的利益，表达他们的愿望，要首重培养他们管理技能和有效工作的方法。 3各类专业人员有自己的业务活动范围，培训他们的大局观，促进不同专业人员间的协调与合作。 4一般员工是企业的主体，是各项工作的实际操作者。应根据工作说明书和标准要求，培训他们的操作技能，以保证工作任务的顺利完成。P26746、员工(yungng)培训的根本(gnbn)程序(chngx)是：培训需求(xqi)分析制定(zhdng)培训方案设计培训课程培训效果评估P27347、培训需示分析的方法有：任务分析绩效分析前瞻性培训需求分析48、培训效果可通过几个指标进行评估：1反响2学习3行为4成果 P28249、帕森斯

24、的人与职业选择理论：提出了职业选择三要素：1了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征。2分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。 3上述两个因素的平衡，即在了解个人特征和职业要求的根底上，选择一种适合个人特点又可获得的职业。P29750、职业适宜性分析要从两方面进行：1获取职业信息2个性分析P29851、霍兰德的人格分为六种根本类型：1、实际型，2、研究型，3、艺术型，4、社会型，5、企业型，6、传统型P30152、员工福利的特点：1集体性 2均等性 3补充性 4有限性 5补偿性 6差异性P31653、强制性福利可分为：1社会保险2休假制度P31854、社会保险包括

25、的内容：1养老保险2失业保险3医疗保险4工伤保险又称职业伤害保险5生育保险P31855、领取条件：享受失业保险待遇须同时具备三个条件，1所在单位和本人按规定履行其缴费义务满1年2非本人意原失业3已办理失业登记并有求职要求P32156、根本原那么和覆盖范围：1低水平2广覆盖P32157、自愿性福企业福利的种类：1企业年金2人寿保险3住院、医疗和伤残保险4教育资助5生活福利P32358、“三层次说：1.机器设备、生产经营的产品是外层的物质文化2.领导制度、人际关系是中层制度文化3.员工的价值观念、行为标准是内层精神文化。P34559、企业文化的形式：1企业哲学2企业价值观3企业精神4企业道德5企业

26、目标6企业制度7企业形象8企业环境9企业文化活动10企业公共关系11企业人际关系12企业的文化载体P34860、企业文化对企业管理的作用功能1区分功能2导向功能3约束功能4凝聚功能5鼓励功能6辐射功能P35261、人力资本与物质(wzh)资本的区别：1物质(wzh)资本表达(biod)在物身上，表现为建筑物、设备(shbi)、原材料等；人力资本表达(biod)在人身上，表现为人的才干、知识、技能和经验等非物质的东西。2物质资本往往是一次性投资，并可预期收益；人力资本那么是长期投资，是不易预期收益的。3物质资本投资构成企业的物质资产，其本钱在一个周期内或假设干年内按比例逐年折旧收回；人力资本不易

27、计算其数额，无法预期人力投资本钱收回的年限。4物质资本归企业主占有；人力资本归劳动者个人所有。5物质资本表达在一系列物上，人们可以随意加工、改造、使用；人力资本表达在人身上，离开了人就谈不上人力资本，因此企业主要以人为本。6物质资本投资的本钱直接由投资费用构成；人力资本投资的本钱除直接费用外，还包括时机本钱。P37962、人力资源保障本钱包括：1劳动事故保障本钱2健康保障本钱3退休养老保障本钱4失业保障本钱P38763、人力资源离职本钱包括：1离职补偿本钱2离职前低效本钱3空职本钱P38864、人力资源本钱的计量方法有：1历史本钱法2重置本钱法3时机本钱法P389简答局部：1、人力资源的开展历

28、史，从其产生到现在经历了四个主要的开展阶段 P121初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 ，这个时期人力资源的理论来源是早期的工业心理学和以泰勒为代个的古典科学管理学派 ，较多关注劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理和人事管理等。 2人事管理阶段：以工作为中心，强调人对工作的适应，主要以工作为中心展开，工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等成为主题。 3人力资源管理阶段：人与工作的相适应，强调工作为人效劳，人是最大的资本和资源。 4战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度，把人力资源与公司的总体经营战略联系在一起，是20世界后期企业人力资源管理的重

29、要开展，人力资源成为整个企业管理的核心。 2、人力资源管理的开展趋势P211人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。 企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存，并进一步争取繁荣和开展。2人力资源管理中事务性职能的外包和人才租凭。通过(tnggu)业务外包的形式来改善人力资源管理系统，提高人力资源管理的有效性。3 直线(zhxin)管理部门承当(chngdng)人力(rnl)资源管理的职责 4政府部门与企业的人力(rnl)资源管理方式渐趋一致 3、工作分析的意义P371为人力资源管理各项功能决策提供根底。 2通过对人员能力、个性等条件的分析，到达人尽其才的效果。3通过对工作职责、工作流程的分析，

30、到达人尽其才的效果。4通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。5科学评估员工的绩效，有效地鼓励员工。4、功能性工作分析法怎样进行？P54美国劳工部工作分析程序，核心是对于每一项工作都按任职者和信息、人、物三者间的关系来进行等级划分。 功能性工作分析法，以美国劳工部工作分析程序为根底。 功能性工作分析法与美国劳工部工作分析程序的区别：功能性工作分析法不仅是依据信息、人、物三方面来对工作进行分类，还考虑到以下四因素：1、在执行工作进需得到多大程度的指导；2、在执行工作时需运用的推理和判断能力应到什么程度；3、完成工作所需具务的数学能力；4、执行工作时所要求的口头及语言表达能力。

31、 5、工作丰富化管理人员如何使员工的工作得以丰富化？P621任务组合2建构自然的工作单位3建立员工客户关系4纵向的工作负荷5开通信息反响渠道6、人力资源规划的作用主要表现在P721是组织战略规划的核心局部2是组织适应动态开展需要的重要条件 3是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4有助于控制人工本钱5有助于调发动工的积极性 7、组织外部人力资源信息的内容有P971组织所在地区的经济开展状况和其所处行业的各种信息2劳动力市场信息3技术信息 4政策法规信息8、 为使组织的人力资源规划能充分表达弹性，适应未来环境，就做好以下工作建立弹性人力资源规划的意义P1001评估2核心人力资源3预备性支援人员4

32、临时人员储藏方案9、人员测评的功能(gngnng)和作用(zuyng)P147-P148功能(gngnng)1甄别和评定(pngdng)功能2诊断(zhndun)和反响功能3预测功能 作用1 配置人才资源2推动人才开发3调节人才市场 10、人员测评的指标体系P1571测评的内容2测评的内容的操作化11、测评内容常用的维度有P1571身体素质：强度，速度，耐力，灵活性。2心理素质：智力，个性，观念。3文化素质：结构，水平，品行。4技能素质：种类，技能，效果。5能力素质：种类，水平，效果。12、管理评价中心什么是管理评价中心？P175管理评价中心是一套人员测评程度，而不是具体的工具。用管理评价中心

33、进行人员测评通常需要两三天的时间。在这期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价中心系统观察的根底上综合得到的。 13、评价中心所测的要素包括P1751管理技能2人际技能3认知能力 4工作与职业动机5个性特征6领导能力 7绩效特征14、绩效考核全过程包含方案、实施、结果应用三局部内容P186方案： 确定工作要项-确定绩效标准 实施： 绩效辅导-考核实施-绩效面谈反响 应用： 结果用于人力资源各环节-绩效改良方案 15、绩效考核过程尽量防止这些问题的发生，有以下几点可注意P2131要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的

34、问题，有意识地加以防止2正确地选择绩效评价工具3要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训4排出一些外部因素对绩效评价的影响。 16、影响一个组织薪酬体系设计的因素分为P229(要点自行补充)1战略 2职位3素质4绩效5市场 17、薪酬体系设计P2341薪酬调查2确定每个职位的相对价值3将类似职位归入同一工资等级4确定每一工资级别表示的工资水平工资曲线5确定薪酬浮动幅度6设计等级重叠7管理薪酬体系18、薪资调查的目的P2351对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。2将数据用于基准(jzhn)职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。3为确定福利方案收集有关

35、养老金、保险、休假(xi ji)等相关信息。 19、职位(zhwi)工资制优缺点P247优点(yudin)：1、同岗同酬，内部(nib)公平性较强。2、职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升时机的积极性。缺点：1、如员工长期得不到晋升，尽管工作越来越出色，其收入难有提高，将影响其工作积极性。2、缺乏竞争性、灵活性、不利于保存和吸引人才。 20、社会学习理论P272典范影响是社会学习理论的核心，人们发现典范对个休的影响包括的过程：注意过程保持过程动力复制过程强化过程从学习理论的讨论中获得的启发：实践的时机，典范的示范及时的反响和强化 21、职业生涯管理中组织的任务P305招聘时期的职

36、业生涯管理2进入组织初期的职业生涯管理3中、后期的职业生涯管理22、员工福利的作用P3251增加企业招募的优势，吸引企业外部优秀人才2减轻员工税赋的负担，增加员工实际收入3加强核心员工的留任意愿4树立良好企业形象，传递企业文化和价值观23、员工福利方案与管理P3261员工福利方案的设计2员工福利管理员工福利方案的主要内容：1明确企业向员工提供福利的目的2明确福的具体内容 3确定提供福利的水平4提供差异化的福利5确定福利本钱的承当方式。24、弹性福利方案的优点和缺点P337弹性福利方案的优点：1对企业来说，将不再被福利固定的福利套牢，且企业能够根据自身情况控制福利本钱的支出情况固定的资金投入，同

37、时，企业可将节省下来的一局部钱作为业绩奖励，回报员工，此外，由于每一种福利都标注了金额，可使员工了解福利的价值与本钱间的关系，便于进行本钱管理。而员工的自主选择也减轻了福利筹划人员的工作负担。2对员工来说，弹性福利方案富有灵活性和自由选择性，使员工拥有了权利和有价值的感觉，注重员工参与也激起了员工采用弹性福利方案的兴趣。优点：弹性福利方案从本质上改变了传统福利体质，从一个固定福利方案转变为固定的资金投入方案，这一变化，意味着企业将不再被福利固定福利套牢，而且能够根据自身情况控制福利本钱的支出情况固定的投入，同时，企业可将节省下来的一局部钱作为来绩奖励，回报员工，此外，由于第种福利都标注了金额，可使员工了解福利的价值与本钱间的关系，便于进行本钱管理，而员工的自主选择也减轻了福利筹划人员的工作负担。弹性(tnxng)福利方案(fng n)的缺点(qudin)：1管