生产计划与物料控制

1、生产计划与物料控制一、物料管理概念起源于第二次世界大战中航空工业出现的难题。生产飞机需要大量单个部件，很多部件都非常复杂，而且必须符合严格的质量标准，这些部件又从地域分布广泛的成千上万家 HYPERLINK /item/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 t _blank 供应商那里采购，很多部件对最终产品的整体功能至关重要。物料管理就是从整个公司的角度来解决物料问题，包括协调不同供应商之间的协作，使不同物料之间的配合性和性能表现符合设计要求；提供不同供应商之间以及供应商与公司各部门之间交流的平台；控制物料流动率。计算机被引入企业后，更进一步为实行物料管理创造了有利条件，物

2、料管理的作用发挥到了极致。生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“ HYPERLINK /item/%E4%B8%BB%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%A1%E5%88%92 t /_blank 主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效

3、的主生产计划是生产对 HYPERLINK /item/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E9%9C%80%E6%B1%82 t /_blank 客户需求的一种承诺，它充分利用 HYPERLINK /item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%B5%84%E6%BA%90 t /_blank 企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的 HYPERLINK /item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 t /_blank 企业经营目标。主生产计划在 HYPERLINK /item/%E8%AE%A1

4、%E5%88%92%E7%AE%A1%E7%90%86 t /_blank 计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期 HYPERLINK /item/%E8%83%BD%E5%8A%9B%E9%9C%80%E6%B1%82%E8%AE%A1%E5%88%92 t /_blank 能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、 HYPERLINK /item/%E4%BB%93%E5%82%A8%E8%83%BD%E5%8A%9B t /_blank 仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。主生产计划是根

5、据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在 HYPERLINK /item/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E6%9C%8D%E5%8A%A1 t /_blank 客户服务水平、库存周转率和 HYPERLINK /item/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%8E%87 t /_blank 生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因

6、此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进 HYPERLINK /item/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%AF%84%E5%AE%A1 t /_blank 管理评审与控制。独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。

7、如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键 HYPERLINK /item/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E4%B8%AD%E5%BF%83 t /_blank 工作中心的项目。对 HYPERLINK /item/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E6%8C%87%E6%A0%87 t /_blank 财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。全面代表原则：计划的项目应尽

8、可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对

9、它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。二、物料的分类1、物料规格标准化，减少物料种类，有效管理物料规格的新增与变更。2、适时供应生产所需之物料，避免停工待料。3、适当管制采购价格，降低物料成本。4、确保来料品质良好，并适当的管制 HYPERLINK /item/%E4%BE%9B%E8%B4%A7%E5%95%86 t _blank 供货商。5、有效率的收发物料，提高工作人员之效率，避免 HYPERLINK /item/%E5%91%86%E6%96%99 t _blank 呆料、 HYPERLINK /item/

10、%E5%BA%9F%E6%96%99 t _blank 废料之产生。6、掌握物料适当的存量，减少资金的积压。7、可考核物料管理之绩效。8、仓储空间充分的利用。（一）功用将材料分为主要材料与 HYPERLINK /item/%E8%BE%85%E5%8A%A9%E6%9D%90%E6%96%99 t _blank 辅助材料。主要材料是构成制成品最主要之部份，而辅助材料多半在配合主要材料之加工而附属于制品上。（二）型态将材料分为素材与成型材。素材者仍需加工之材料，它又分为料材与粗型材。成型材为已加工之材料，它又分为配件、零件、 HYPERLINK /item/%E7%BB%84%E5%90%88%

11、E4%BB%B6 t _blank 组合件。（三）成本管制将材料分为直接材料与间接材料。直接材料是直接供作制品制造之材料，其消耗与产品之产量成正比，如铸件之于马达。间接材料是间接帮助制品之材料，其消耗不一定与产品之产量成正比， HYPERLINK /item/%E8%BE%85%E5%8A%A9%E6%9D%90%E6%96%99 t _blank 辅助材料有时亦包括于间接材料。（四）调度方法将材料分为公司外部调度的第一次材料与公司内部调度的第二次材料。公司外部调度的第一次材料系指公司 HYPERLINK /item/%E5%86%85%E8%B4%AD t _blank 内购、外购之材料与外

12、加工之材料。第二次材料系指规模较大的公司内部部门很多，由一个部门之材料调度至另一部门。（五）准备方法将材料分为常备材料和非常备材料。常备材料为利用存货管制的原理，定时购买一定数量的材料，存备这些材料以供生产之需。有些特殊材料不能事先购买存备，必须是生产计划而随时决定购买之材料，是为非常备材料。 三、物料的作用特性首先是物料的相关性，任何物料总是由于有某种需求而存在；没有需求的物料就没有存在的必要。其次是物料的流动性，既然有需求，物料总是不断从供方向需方流动；物料的相关性决定了 HYPERLINK /item/%E7%89%A9%E6%96%99 t _blank 物料的流动性。物料是有价值的，

13、一方面它占用资金，为了加速资金周转，就要加快物料流动；而另一方面，在物料形态变化和流动的过程中，要用创新竞争（不仅是削价竞争），提高物料的技术含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最优的服务，向客户提供最满意的价值并为企业自身带来相应的利润。这也是 HYPERLINK /item/%E5%A2%9E%E5%80%BC%E9%93%BE t _blank 增值链（value-added chain）含义之所在。 三种特性相互作用、互相影响。理解物料的管理特性有助于理解物料 HYPERLINK /item/%E9%9C%80%E6%B1%82%E7%AE%A1%E7%90%86 t _blank

14、 需求管理的特点。在市场竞争日益激烈的环境下， HYPERLINK /item/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%94%9F%E5%91%BD%E5%91%A8%E6%9C%9F t _blank 产品生命周期越来越短，品种越来越多；客户对交货期的要求越来越短；同时，企业对库存的控制也因为成本的压力而变得越来越严格。怎样才能有效地解决这一矛盾，是摆在企业管理者面前的难题。本课程采集了大量不同行业和不同 HYPERLINK /item/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%BB%84%E7%BB%87 t _blank 生产组织方式的企业物流模型，结合企业内部 HYPERLINK

15、 /item/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 t _blank 供应链管理研究的最新成果，理论结合实际，全方位演绎 HYPERLINK /item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%89%A9%E6%B5%81%E7%AE%A1%E7%90%86 t _blank 企业物流管理的真谛，帮助企业建立供应链管理的新模式。原则通常意义上，物料管理部门应保证物料供应适时、适质、适量、适价、适地，这就是物料管理的 HYPERLINK /item/5R t _blank 5R原则，是对任何公司均适用且实用的原则，也易于理解和接受，下面分

16、别进行阐述：1、适时即要求供应商在规定的时间准时 HYPERLINK /item/%E4%BA%A4%E8%B4%A7 t _blank 交货，防止交货延迟和提前交货。供应商交货延迟会增加成本，主要表现在：（1）由于物料延迟，车间工序发生空等或耽搁，打击员工士气，导致效率降低、浪费生产时间；（2）为恢复正常生产计划，车间需要 HYPERLINK /item/%E5%8A%A0%E7%8F%AD t _blank 加班或在法定假期出勤，导致工时费用增加。因此应尽早发现有可能的交货延迟，从而防止其发生；同时也应该控制无理由的提前交货，提前交货同样会增加成本，主要原因为：（1）交货提前造成库存加大，

17、 HYPERLINK /item/%E5%BA%93%E5%AD%98 t _blank 库存维持费用提高；（2）占用大量 HYPERLINK /item/%E6%B5%81%E5%8A%A8%E8%B5%84%E9%87%91 t _blank 流动资金，导致公司资金运用效率恶化。2、适质即供应商送来的物料和仓库发到 HYPERLINK /item/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%8E%B0%E5%9C%BA t _blank 生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。保证物料适质的方法如下：（1）公司应与供应商签订质量保证协议；（2）设立来料检查职能，对物料的质量做确认和

18、控制；（3）必要时，派检验人员驻供应商工厂（一般针对长期合作的稳定的供应商采用，且下给该供应商的订单达到其产能的30%以上）；同时不应将某个检验人员长期派往一个供应商处，以防其间关系发生变化；（4）必要时或定期对供应商质量体系进行审查；（5）定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制；（6）对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划；（7）必要时，邀请第三方权威机构做质量验证。3、适量采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的 HYPERLINK /item/%E8%AE%A2%E8%B4%A7 t _blank 订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。确定适当的订货数量

19、应考虑以下因素：（1）价格随采订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低；（2）订货次数和 HYPERLINK /item/%E9%87%87%E8%B4%AD%E8%B4%B9%E7%94%A8 t _blank 采购费用；（3）库存维持费用和库存投资的利息。4、适价采购价格的高低直接关系到最终产品或 HYPERLINK /item/%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E4%BB%B7%E6%A0%BC t _blank 服务价格的高低，在确保满足其它条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员最重要的工作。采购部门的职能包括 HYPERLINK /item/%E6%A0%87

20、%E5%87%86%E5%8C%96 t _blank 标准化组件,发展供应商,发展替代用品,评估和分析供应商的行为。为了达到这一目标，采购部门应该在以下领域拥有决策权：（1）选择和确定供应商；（2）使用任何一种合适的定价方法；（3）对物料提出替代品。采购部门通常能够提供出目前在用物料的替代品，而且它也有责任提请使用者和申请采购者关注这些替代品。当然，是否接受这些替代品要由使用者/设计人员最终作出决定；（4）与潜在的供应商保持联系。采购部门必须和潜在的供应商保持联系。如果使用者直接与供应商联系，而采购部门又对此一无所知的话，将会产生“后门销售”,即潜在的供应商通过影响使用者对物料规格方面的要求

21、成为唯一的供应商，或是申请采购者私下给供应商一些许诺，从而使采购部门不能以最低的价格签订理想的合同。如果供应商的技术人员需要和公司技术人员或生产人员直接交换意见，采购部门应该负责安排会谈并对谈判结果进行审核。5、适地物料原产地的地点应适当，与使用地的距离越近越好。距离太远， HYPERLINK /item/%E8%BF%90%E8%BE%93%E6%88%90%E6%9C%AC t _blank 运输成本大，无疑会影响价格，同时 HYPERLINK /item/%E6%B2%9F%E9%80%9A%E5%8D%8F%E8%B0%83 t _blank 沟通协调、处理问题很不方便，容易造成交货延

22、迟。高科技行业对产品质量普遍要求很高，致使各企业对生产制造环节管理越来越精细，但对产品的物料管理环节却依旧保持比较粗放的管理风格，使物料在很大程度上占用了企业资金，无形中导致成本增长，利润下降。物料管理是企业内部物流各个环节的交叉点，衔接采购与生产、生产与销售等重要环节，关乎企业成本与利润的生命线，不仅如此，物料管理还是物资流转的重要枢纽，甚至关系到一个企业存亡。曾听过一个关于爱多的例子，据说爱多在破产之际，库存物料的金额高达上亿元，可就是这么多的物料中，居然无法组装出一个完整的DVD成品，在惊叹之余，更激起人们对于 HYPERLINK /item/%E5%88%B6%E9%80%A0%E4%

23、BC%81%E4%B8%9A t _blank 制造企业物料呆滞及不合理管库问题的思考。有资料表明，企业的存货资金平均占用 HYPERLINK /item/%E6%B5%81%E5%8A%A8%E8%B5%84%E4%BA%A7 t _blank 流动资产总额的40%-50%，而高科技制造企业的库存比例则远高于此。“物料存在两套或多套编码”、“物料混乱堆积在仓库各个角落”，成为许多制造企业仓库的真实写照。就曾有人套用中央电视台著名的广告语“心有多大，舞台就有多大”放在制造型企业身上，演绎成“仓库有多大， HYPERLINK /item/%E5%BA%93%E5%AD%98 t _blank 库

24、存就有多高”，形象地表述了普遍存在于制造型企业内部 HYPERLINK /item/%E5%BA%93%E5%AD%98%E7%AE%A1%E7%90%86 t _blank 库存管理问题的顽疾。四、生产计划与物料控制三个阶段1、完全整合、职能独立、相关职能的再整合。一个公司初创时，几乎所有的工作都是由总经理（通常是公司的所有者）或是组成领导小组的公司主要成员来完成的。随着公司的发展和壮大，公司业务量和工作人员逐渐增多，相应的职能逐步独立形成职能部门，例如，采购、仓储、运输、生产计划、 HYPERLINK /item/%E5%BA%93%E5%AD%98%E6%8E%A7%E5%88%B6 t

25、 _blank 库存控制和质量控制等职能都形成了独立的部门，并致力于专门的管理工作，公司业务上的分工也日益专业化。各职能部门独立后，各部门之间的沟通机会越来越少，于是部门之间合作的问题经常出现，矛盾一点点加深。最终我们又可以清楚地看到，如果能减少由于沟通和合作而产生的问题，把相互之间有密切联系的职能部门重新加以整合，公司就可以极大程度地受益。于是，与物料管理有密切联系的各职能部门被重新整合到一起，这种整合就是物料管理理论的基础。2、物料管理部门的职能包括以下方面：计划控制即根据项目主合同交货时间表、车间生产计划和项目技术文件等确定 HYPERLINK /item/%E7%89%A9%E6%96

26、%99%E9%9C%80%E6%B1%82%E8%AE%A1%E5%88%92 t _blank 物料需求计划，并根据实际情况和项目技术更改通知等文件随时调整物料需求数量，控制项目材料采购进度和采购数量。生产计划根据项目主合同交货时间表和材料采购进度编制车间生产计划，并根据实际情况和项目计划随时调整，使车间生产计划与项目主合同交货时间表保持一致。采购根据车间生产计划对生产所需要的物料进行准确的分析，并制订完整的采购计划；严格地控制供应商的交货期和交货数量；研究收集、分类和分析必要的数据以寻找替代材料；对主要外购材料的价格趋势进行预测；对供应商成本和能力进行分析；开发新的、更为有效的数据处理方法

27、，从而使物料系统更加高效地运转。质量控制即对供应商的交货及时进行来料检查，及时发现来料的质量问题以便于供应商有足够时间处理或补发产品，保证车间及时得到物料供应，保证发送到车间现场的物料全部是合格产品。物料收发负责物料的实际接收处理、验明、通知质量作来料质量检验，以及将物料向使用地点和仓储地点发送。仓储对接收入库的物料以正确的方式进行保管、储存，对储存过程中可能变质或腐蚀的物料，应按一定的防腐蚀和变质的方法进行清洗、防护、特殊包装和存放。库存控制定期检查物料库存状况，加强物料进出库管理；随时掌握库存变化情况，发现任何异常（包括呆滞料，库存积压或0库存）情况，及时向采购通报。当然，并不是所有公司的

28、物料管理部门都包括上述所有职能。根据公司规模大小，公司业务性质不同以及公司不同发展阶段，物料管理部门的职能也不尽相同。通过上述文字描述，可知与物料有密切联系的各职能部门被重新整合到一起，这种整合就是物料管理理论的基础，所以，物料管理较 HYPERLINK /item/%E4%BB%93%E5%BA%93%E7%AE%A1%E7%90%86 t _blank 仓库管理的范围更为广泛，其中也包括仓库管理。3、面对市场上价格战此起彼伏， HYPERLINK /item/%E6%88%90%E6%9C%AC%E6%8E%A7%E5%88%B6 t _blank 成本控制能力成为企业的基础竞争能力。由于

29、存在着管理不科学等问题，实际的生产操作过程中，生产环节存在各种不被察觉或不被重视的浪费，造成运营成本增加，利润率大大降低；销售数据反馈不及时，生产流程中间的数据难以掌握，物料出现短缺或过量现象；出现紧急订单，生产及物料调度不强，以至交货期无法兑现，破坏公司形象;有限产能难以用在对公司整体价值最高的客户上。 企业究竟如何生产出低成本、高质量的产品？国内企业运营管理权威专家祖林老师集多年精益化生产的管理和研究经验，为您详细讲解以订单执行流程为中心的精益改善，让物料在计划调动下快速流动，根据生产需要确保适品、适量、适时地配送物料，快速响应生产计划的变化，达到生产过程最优化、生产成本最小化、生产效率最

30、大化的效果。生产计划排程的安排应注意以下原则：交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常

31、跟不上，以致经常性的停工待料生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声

32、誉。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理

33、。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。生产计划是非常重要的一项内容，如果一个生产型企业对于生产计划没有做好，那么企业的发展也会受到很大的影响的，就比如企业对生产现场没有管理好，也会造成企业的一种浪费，浪费大的话，就会增加企业的生产成本，高成本的产品在市场竞争中也没有优势的，企业的发展也是很困难的，我们要解决企业在生产计划中的一些问题，要为企业的发展创造良好的环境，这样企业的发展才能顺利的进行，企业也要加强生产培训，这也能加强我们管理者的能力和员工的能力，对企业的发展是非常重要的，我们要

34、解决企业生产中的管理中的问题。首先企业要提高对加强班组生产 HYPERLINK /item/%E7%8E%B0%E5%9C%BA%E7%AE%A1%E7%90%86 t /_blank 现场管理重要性的认识，生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。企业的现场如果管理不好的话，是会导致企业的浪费的，我们也知道如果浪费一直存在的话，也是对企业资源的一种浪费，我们要想办法解决企业生

35、产现场的浪费问题，这样企业的成本才能降低，我们要加强班组对生产现场管理重要性的认识，要他们做好企业的生产计划，这样企业的发展才会更加的顺利进行下去的。另外我们也要发挥班组长的作用，作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的自治行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。另外企业也要强化教育培训，提高员工的素质加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训，同时将培训

36、成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。只有员工的能力提升了，我们企业的整体综合素质才会提升，企业的发展才会更好。五、生产计划的核心一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“ HYPERLINK /item/%E4%B8%BB%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%A1%E5%88%92 t /_blank 主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对 HYPERLINK /item/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E9%9C%80%E6%B1%82 t /_blank 客户需求的一种承诺，它充分利用 HYPERLINK /item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%B5%84%E6%BA%90 t /_blank 企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的 HYPERLINK /item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 t /