项目策划管理实施框架

1、项目治理实施方法(讨论稿)项目治理的目的为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的治理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采纳项目治理模式进行治理。项目治理的适用范围被列为项目打算治理的项目具有跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过10万元）等特点，且对公司的经营进展具有重大意义.项目治理方法适用于以下项目范围：新产品开发项目；重大治理项目；重大技术攻关项目；工程建设项目。公司项目治理的组织机构及治理职责1、决策机构:项目治理委员会是公司项目治理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司

2、总经理、副总经理和总经理助理组成。依照项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目治理委员会任临时委员。项目治理委员会的职责：确定年度项目开发打算；对项目立项、项目撤消进行决策；评审项目打算:包括进度打算.成本预算.质量打算等；召开项目时期性评审会：必要时对项目时期报告进行评审；对项目总结报告进行评审。监督项目治理相关制度的执行；对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更打算做出决定；确定项目经理及对项目经理的考核；确定项目的绩效考核原则。2、日常治理机构：项目治理办公室为项目日常治理的常设机构，对项目治理委员会负责，现设在公司经营治理部。要紧职责如下：1、拟定项目治理的各项制度；2、开发和维护

3、项目治理标准.方法和程序；制订具体的年度项目打算；依照项目治理相关制度，治理项目；对项目的进展进行适时的跟踪；协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；组织项目时期性评审； 保存项目过程中的相关文件和数据； 为优化项目治理提出建议,要紧包括：为公司各个项目提供项目治理的咨询和指导；为公司提供项目治理培训；为企业提供项目治理的其他支持。项目经理项目经理的产生：项目经理由项目治理委员会聘任.项目经理的任职资格：原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。在本公司工作一年以上，且在项目要紧相关业务上有较高的工作经验。关于研发的项目必须有较深的技术背景。具有系统

4、考虑能力，能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行考虑。充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。项目经理的职责：保证项目完成的目标与制定的目标一致.合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源.与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行.对项目的成功富有的要紧责任，对项目的打算、实施、监督与操纵富有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，使项目能顺利的进行。形成良好的项目团队合作的模式对项

5、目小组的各个成员进行绩效的评估项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目治理委员会汇报，并不定期的同意项目治理办公室的检查和监督。项目经理的权利和义务： 对项目开展进行组织的权力；选择项目组成员,对不合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人进展有建议权。对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利；项目内部有关决策的权力；项目经理有权依照项目的进展情况向项目治理办公室提出申请召开项目时期性评审会和项目完成评审会。有依照项目的需要申请打算外资源的权利项目经理的解聘1、项目完成经总结评审后由项目治理委员会解聘。在项目实施的过程中

6、，出现下列重大问题时，通过项目治理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难；项目经理在项目治理的过程中，项目出现严峻的与打算相背离的情况，；项目经理在未经项目治理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至给公司造成损失；项目经理存在能力的不足，且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。项目经理在项目进行的过程中因为某些缘故向项目治理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。项目小组项目组成员由项目经理选择，也可由部门经理推选。项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目治理办公室备案。项目

7、小组成员依照项目的不同组成的人员也有所区不，本方法中提供项目组成员必需的差不多构成表（见附表1），其他成员可由项目经理依照项目的实际情况增加。一旦项目小组确定，项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排。项目经理有权依照情况对项目小组的组成实施变更，但项目人员的变更方案必须报项目治理办公室备案。项目经理可依照需要提出对项目成员的培训需求，经项目治理办公室同意后由经营治理部组织培训工作。项目治理的内容项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：新产品开发项目：项目必须与公司的经营战略相一致，能够是公司的系列产品，也能够是公司产品的衍生物；项目必须有明确的时刻界限，不能无

8、限制的延长。（一般最长时刻为2年）；新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升时期的产品；重大治理项目：重大治理项目的提出必须解决阻碍公司工作流程畅通、能使公司治理水平提高较大，能给公司的治理机制带来变革。重大技术攻关项目：项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题工程建设项目：公司重大差不多建设或技术改造项目。项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目治理办公室预审，项目办公室将依照项目立项原则对项目 进行预审。项目预审通过后，项目治理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导

9、立项部门进行项目正式立项的预备。关于没有通过预审的项目，项目治理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。项目的立项预备：申报项目的部门预备项目建议书和项目可行性分析报告，提交项目治理委员会进行评审。项目的立项：依照需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，项目委员会进行项目的立项评审，评审通过后项目正式立项，确定项目经理，并纳入年度项目打算。为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，经公司高层提出的紧急、重大项目能够直接纳入当期的项目打算，免去项目的申报和审批流程。项目立项后输出的文件（由项目治理办公室起草，提交项目治理委员会审批）：项目章程项目经理的认命和项目组的组成项目约束条件项目的假

10、设项目打算的编制：批准立项后，一周内项目组必须向项目治理委员会提交正式的项目的打算初稿。在项目打算的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心打算：范围治理打算、进度治理打算、成本治理打算；辅助打算：质量治理打算、风险治理打算、沟通治理打算、采购治理打算、组织人员治理打算。项目打算的提交包括核心打算的全部内容，其中至少包括质量治理打算、组织治理打算辅助。（其余的打算能够依照项目的种类在项目章程中另行规定）。项目打算编制后必须经项目治理委员会评审通过，方能执行。项目打算确定后，打算归项目治理办公室备案以便以后的考核和跟踪。项目治理办公室在收到项目任务审核书后，将

11、依照公司的项目治理组合打算，分配项目的优先级，给该项目分配资源。项目治理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将依照项目打算的要求预备相应的项目预备工作。项目的实施：项目治理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本操纵治理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。各项目必须严格按项目要求的项目打算完成，原则上不同意延期，如遇专门情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行打算调整讲明和预算增减申请，报项目治理委员会批准后实施，交项目治理办公室备案。项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档

12、，项目文档的治理按公司有关文档治理的制度执行。项目的操纵：项目的操纵包括项目进度的操纵、项目成本的操纵、项目质量的操纵。项目在实施过程中由项目治理办公室实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。项目治理办公室将依照项目的执行情况定期向项目治理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。关于项目治理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目治理办公室将提交详细的项目时期性报告提交委员会进行评估。关于项目实施过程中必须使用超出打算外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，提交项目治理委员会审批。项目的终止当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目治理委员会审核后就将会被终止

13、。也可由项目治理办公室依照对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。项目的目标差不多实现；项目的有关工作差不多停止或放慢，进一步进展已不可能；项目被无限期延长；项目所需的资源被分配给其他的项目；项目的关键成员的变动关于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目治理办公室一起完成。项目的正常结束，项目小组应向项目治理委员会提交项目最终文件讲明书：包括项目描述项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作讲明等）原始的和修订后的合同资料及客户同意的文件原始和修订的项目打算和进度打算（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通治理打算等）设计文件最终项目报告可交付成果项目教训报告状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。项目最终的所有交付