实施计划流程管理提升企业执行力

1、实行流程治理 全面提升企业执行力把复杂的工作简单化，确实是贡献；把简单的工作复杂化，确实是扯皮。通过开展流程治理，确实是规定我们要做的，做到我们规定的，纠正我们做错的，完善我们不足的，记下我们做过的目的，做到凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查，最终达到提升公司执行力的目的。2005年3月31日上午，北京中电力射阳港咨询组专家刘振利代表咨询公司宣读了射阳港发电有限公司流程治理项目的评审报告：公司流程治理体系健全完善，流程治理实施有序、操纵有力，并建立了持续改进的长效机制，初步完成从面向职能到面向流程治理的转变，实现了预期的策划目标，正式通过评审。 这一评审结果，标志着全国首家

2、发电厂实行流程治理，取得了初步成功。同时，也意味着射阳港发电有限责任公司告不了传统的面向职能的流程，开始了面向流程、以客户为导向、以流程产出为中心的新流程。射电迈出的这一步，不只是在该公司的进展史上，也将在中国电力进展史上留下光辉的一页。回忆一年多来的流程治理实施经历，中电力咨询公司的专家、射电的各级领导与项目组的成员差不多上感慨万千。 治理不能只是模仿，更需要创新 2004年往常，射阳港发电有限责任公司就差不多取得了一流企业、江苏省文明标兵单位等各种荣誉称号，但公司的领导班子仍保持清醒的头脑，认识到公司在治理上模仿多、创新少，难以得到持续改进与进展，为提高公司的综合绩效，当年把同业比较、企业

3、文化构建、学习型组织建设与人力激励机制改进等作为四大治理工程列入了公司的年度工作打算。如何开展同业比较，尤其针对公司的治理工作，如何对标改进，是一个全新的课题，通过调研，决定引入流程治理积极推进同业比较工作。起初对是实施三标 依旧实施流程治理，曾发生过内部的讨论与争吵。最后一致认为，治理不能只是模仿，更需要创新。尽管其它企业都在搞三标，更没有发电厂仅实施流程治理，但为什幺不能从我们公司开始呢？最终确定，在公司内实施流程治理，通过流程改进，来全面提升企业的执行力。 需要的不只是咨询公司，更是导师 在确定实施流程治理以后，公司立即成了流程治理项目组，由公司总经理担任项目组长，由纪委书记担任项目办主

4、任。首先组织对流程治理的概念与相关知识进行学习，并在公司局域网上建立了专门的讨论交流平台，用于学习交流有关流程治理的知识与体会。项目组制定了开展流程治理的工作打算，布置落实内部流程疏理。到2004年3月，在完成初步的流程识不以后，关于如何进一步识不、建立、改进流程，以及如何优化与运作流程，项目组一时之间失去了明确的方向。通过学习与交流，项目组认识到光依靠自身开展流程治理存在专门多不足，既缺少流程治理的实际实施经验，又缺少对流程治理具体程序与方法的理解，需要请专业的导师来指导我们开展这项工作。 选择一个合适的咨询公司，是保证流程治理实施成功的关键。项目组通过对流程治理理论的学习，清晰的认识到，流

5、程治理不只是简单的识不与建立流程，更不只是绘制流程图，而且是一个长效的运作机制。因此选择咨询公司，不只是协助公司在短时刻内识不与建立流程，完成本次的流程治理实施项目，更希望咨询老师在指导公司完成流程治理实施过程的同时，关心公司培养一支能独立开展流程治理的内部队伍，以保证公司的流程治理长效的运行，并把这项内容作为选择咨询公司的重要条件。通过调研、咨询与比较，最终选择了北京中电力咨询公司作为公司实施流程治理的合作伙伴。 识不的不仅是流程，更是差距 在开展流程治理之前，公司进行了多次培训，其中有公司内部开展的，也有由咨询公司专家主讲的，分不对三标体系知识、流程治理基础概念、流程治理的方法、流程治理的

6、工具、流程治理的审核等五大系列知识进行了全面系统的培训。通过如此的过程，不只是向各级治理人员传授了流程治理的相关知识，更让公司职员明确了实施流程治理的意义，形成了实施流程治理的必要性与迫切性的共识。通过统一思想认识，既赢得了公司领导层的全力支持，也赢得了群众的积极参与，这也是后来流程治理得以成功实施的基础与保障。 流程的识不是以流程的产出入手，从一级开始，逐级进行，对治理流程进行描述。在咨询公司的专家来之前，公司各部门就差不多完成了内部的流程识不，但许多部门存在顾虑，担心提出的问题太多，显示部门治理水平太差，造成不行的阻碍，因此有许多问题就不敢提。咨询老师来了之后，首先通过与公司领导层达成一致

7、意见，开展流程治理，不是为了批判，而是为了发觉不足，加以改进，看的不是现在而是今后，是实施流程治理后的状况。让各职能部门放开包袱，积极识不流程。通过反复识不流程，从不理解、不耐烦，到细心，再到认真。从156个流程到141个流程，再到123个流程。流程数量是少了，但流程的质量却有了质的提高。为了便于流程治理的实施与改进，决定首批流程治理不是普遍开花，而只是针对公司生产经营治理的要紧流程，双方讨论确立战略治理、经营治理、资源治理三大领域一百多个流程作为本次流程治理的实施重点内容。建立流程，规定我们要做的 在内部识不流程以后，由咨询公司进行初步流程现状的评估与诊断，并提出诊断报告，指出当前流程治理存

8、在的问题，需要改进的地点，以及如何进行改进。并在咨询老师的指导下，绘制了流程图，编制了流程的描述性文件，制定了支持性程序文件，收集与整理了相关的法规性文件。 为确保建立的流程处于治理状态，公司建立了文件化流程治理体系，即：编制流程治理手册，作为开展流程治理法规性文件；编制流程描述文件，对建立流程予以标准化；编制流程作业文件，对作业层、操作性文件也按照流程描述文件要求，建立作业文件；为开展对流程治理审核与评估，配置了四个支持性程序文件。流程体系文件的建立，使原有流程治理进入制度化。通过统稿形成共识，保证了流程的正常运行。 为了让全体职员明确开展流程治理以后，应该做什幺，怎幺做，公司于2004年1

9、2月1日召开了流程公布会。在公布会上，先由各流程的责任部门，讲述该流程在往常执行过程中要紧存在的问题，现在作了哪些修改，以后在执行时需要注意什幺问题。通过如此一个过程，让全体员了解了新的流程体系与公司原有的治理体系存在什幺的差不，明确了要做的，最后才由公司总经理宣布流程治理体系正式实行。 执行流程，做到我们规定的 实行流程治理的目的，确实是为了防止治理的层层衰减，提升企业执行力。因此，在流程治理开始运作以后，要紧强调的确实是具体执行流程。在流程试运行期间，项目组与咨询公司的老师经常抽查流程的执行情况，对其中存在的问题及时指出来，加以改进。流程执行过程中最容易出现的问题确实是记录不及时，流程执行

10、的具体证据确实是及时记下我们所做的。为了保证流程的实行，将流程治理与信息化工作相集合，通过治理信息系统实现业务流程，是保证流程治理实现的强有力手段。如在打算治理中，过去常为材料打算未及时购置发生矛盾，现在通过打算治理系统，即时记录打算流转的每个步骤处理的具体人员与时刻，分清了责任，也促使相关人员及时完成相关工作；另外，在原有流程执行时，常需要办公室督促相关部门填报月度部室工作打算，但打算可能是部门未报，也可能是领导未批；自应用电子流程以后，各部门何时填报、公司领导何时批复、批复的内容都清清晰。不光监督了部门的工作，对公司领导的工作也是一种监督。而且应用电子化流程，扩大了监督的范围，增加了不同流

11、程之间的联系与交流，从而保证了流程的具体执行。 优化流程，完善我们不足的 优化流程不对所有流程进行优化改进，而对企业生产经营中数量只占20%但效益却占80%的重要流程进行重点改进。一方面咨询公司的专家不是每一项具体工作的专家；另一方面，优化流程试点，目的是为了教会公司流程治理队伍进行流程流化的程序与方法。结合公司的实际情况，选定公司经营治理的重点，就打算、预算、危险点的预控、可靠性治理、内部审计操纵治理、教育培训治理等开展流程优化的试点工作。采纳，通过清除、简化、整合、运用I T技术方法减少原流程中非增值活动，最大限度地减少流程中资源损耗，在咨询老师指导下，撰写出六份ESIA法相应报告。 通过

12、这些试点流程的优化过程，使具体业务人员认识到原有流程存在的不足，熟悉了流程优化的程序，掌握了ESIA法等具体的流程优化改进方法。为以后持续改进流程，以及改进其它治理流程，积存了经验，培养了队伍，奠定了基础。 审核流程，纠正我们做错的 为了能保证流程治理能持续有效的运作，公司在选择咨询公司时，就确立培养一支内部审核员队伍的思想。以便在流程运作过程中，及时检查流程的执行情况，纠正流程执行的问题。为了达到如此的目的，一方面，让选定的人员作为项目组成员全程参与流程治理的实施过程，同意流程审核的知识体系培训，参与流程审核员资格认证，公司共有17人取得这项资格，而且，他们是国内首批通过流程治理审核员资格认

13、证的；另一方面，公司积极制造流程审核的实践机会，让他们流程审核的实践中尽快成长起来。 2005年3月1日到3日，公司流程治理项目组组织对公司生技部、人力资源部和财务部等12个部门及相关现场行了审核。这次流程审核完全由公司内部审核员担纲完成，咨询老师只是在旁边观看与指导审核员的审核过程，并不对具体的流程进行审核。审核中，采取了提问、介绍，抽样检查验证、现场观看和随时做好审核记录，并由被审核单位签字确认的方式方法，对建立的流程治理体系的符合性进行全面审核，通过审核，及时发觉流程执行过程中存在的问题，并指出整改意见。同时，通过这次审核，也锻炼了公司的内部流程审核员队伍。2005年3月23日到25日，

14、咨询公司正式审核时，所有初审中提出的整改项都已得到落实与整改。 通过系统的培训学习，一支训练有素、能发挥实效的流程审核员队伍建立与成长起来，这是公司以后持续实施流程治理的保障。 持续改进，流程治理的长效运作机制 2005年4月1日，中电力射阳港咨询组完成了射电流程治理项目，告不射阳港发电有限责任，但射电的流程治理工作，却没有因此而停止。流程治理要长效的运作下去，还需要对流程手册的再学习，加深对流程的了解与掌握，重视流程执行情况的记录，强调不断改进流程。 2005年4月3日，公司流程治理项目组又开始了新的流程治理项目。这一次不是请外部咨询公司，而是由公司内部的流程治理审核队伍，针对党政工团等原来未开展流程治理的业务，进行流程的识不、建立、优化与改进。截止目前为止，项目组已完成行政治理、党务治理、政工治理、工会治理、企业治理、武装保卫、纪检监察、后勤治理等14个一级流程、58个二级流程的梳理。2005年6月21日，已形成完成的流程目录文档。与此同时，公司流程审核队伍，还