ERP项目管理及其风险管理

1、ERP工程管理及其风险管理ERP工程管理及其风险管理1.引言无论对于任何一个企业来讲，ERP工程的施行都是一项浩大的工程。它意味着企业内部各种资源的整合，除了包括资金、设备等传统资源外，还包括企业内部信息、人力等新兴资源，ERP工程的成败直接关系着企业将来的开展方向。因此如何分析ERP工程施行的影响因素，从而有效的控制ERP工程的风险，保证工程可以顺利的本文由论文联盟搜集整理完成成为现代企业管理中一个非常重要的研究内容，本文正是针对这个问题提出了观点，对于施行ERP工程的公司和企业具有参考价值。2.工程与ERP工程2.1工程的含义工程是在一定条件下，有待完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一

2、系列特定目的的多项相关工作的总称。可以从三个方面来理解：第一，工程是一项有待完成的任务，这个任务是有限的；第二，该任务要利用有限资源人力、物力、财力等在规定的时间内完成；第三，任务要满足一定性能、功能、数量、技术指标等要求。工程还具有一次性、目的确定性、独特性、组织的临时及开放性和成果的不可挽回性等特性。从某种意义上讲，当今社会就是一个工程化的社会，大的方面如2022年北京奥运会、2022年上海世博会等工程，小的方面如企业施行一项新产品开发业务、技术投资业务等工程。根据美国工程管理协会统计，目前全球的工程投资高达10万亿美元，其中在美国有2.5万亿美元，占美国GDP的25%。2.2ERP工程的

3、涵义ERP是一个集组织模型、业务流程、企业标准、信息技术和施行方法为一体的综合管理应用体系。施行ERP是在企业既有管理、技术等根底上，消耗一定的人、物、资金等资源，在一定的时间周期内开发或购进ERP软件，并保证其顺利使用，从而到达整合企业各种资源，进步企业信息化程度，进步市场竞争力，实现综合效益的目的。结合前面关于工程的定义，可以看出，施行ERP本身就是一个工程，是一个涉及企业资源、管理、技术等多方面的IT信息技术工程。2.3ERP工程与传统工程的异同传统工程我们一般指传统的工程工程，它是以资源，特别是有形资源，如人力、设备、材料的消耗为主，以有形的产品为目的的资源消耗型工程。在资源消耗型工程

4、中，资源消耗是传统工程管理的主要矛盾，也即资源消耗多少、何时消耗、如何配置，既会影响工程本钱，也会影响工程进度和质量，它是传统工程中的物质资源约束，是工程成功与否和结果评估的决定性因素。资源消耗的本钱、资源的优化配置、工程的方案、组织与协调、质量控制等问题是工程管理者必须解决的核心问题。ERP工程与传统工程的主要差异在于两个方面。一方面，ERP工程是以无形的智力产品为目的的工程，本质上是一种知识转移型工程。而传统工程中的物质资源约束在ERP工程中几乎是非决定性因素。另一方面，传统工程的管理中，质量是可见的、可检验的、可度量的，且建造质量可以与工程运营相对剥离来衡量；而ERP工程的质量，那么必须

5、与运营结合起来，才能得出有价值的结论。因为，ERP工程的价值不能仅仅通过建立来表达，而必须通过应用来衡量。相对传统工程，ERP工程在管理上更为困难。3.ERP工程管理3.1ERP工程管理的一般过程ERP工程管理通常遵循一定的管理过程，不同的研究学者对ERP工程管理过程的定义和描绘有所不同。一般而言，一项完好的ERP工程通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统施行。其管理过程可以包括工程开场、工程选型、工程方案、工程执行、工程评估及更新、工程完成、工程持续支持这8个主要步骤，如【图1】所示。图1工程管理过程3.2ERP工程的风险分析有关调查显示，ERP系统施行工程中，存在三种情况：按预算成功施

6、行实现系统集成只占10%-20%；没有实现系统集成或实现局部集成的有30%-40%；而失败的却占50%，并且在施行成功的10%-20%中大多为外资企业。ERP系统施行成功率不高，主要有两个方面的原因。一方面，由于信息技术本身开展很快，信息化对象的业务流程变化也快，因此使用的ERP系统往往跟不上实际的变化，也即ERP工程具有高度动态性。另一方面，ERP工程并不仅仅是技术工程，还与管理和人亲密相关，这些因素都制约着ERP系统施行成功率的上下。而导致ERP工程施行失败的原因，主要有流程优化缺乏、高层指导支持不够、业务重组不力等多方面原因，这些原因也都与企业管理、技术支持等亲密相关。究其原因，由于ER

7、P工程的系统软件局部是基于流程式管理思想设计出来的，它在技术上强调功能的集成性和数据的一致性，这种特性使ERP系统为企业带来管理效率的同时，也增加了企业运营管理的不平安性，这些不平安性往往会为企业带来困扰，甚至灾难。这里提到的不平安性，就是ERP工程施行过程中存在的风险。在ERP系统的施行周期中，各种影响因素随时都可能发生变化，如何有效的管理和控制风险是保证ERP系统施行成功的重要环节。同时，由于ERP工程是高风险、智力密集型工程，本身充满了许多的不确定性，特别是随着应用的广泛和深化、工程规模的不断增大以及信息技术的开展，这种现象愈加突出。到目前，ERP工程仍然有较高的失败率，而许多ERP工程

8、失败的主要原因在于对风险的认识和管理不够。风险分析是在风险识别的根底上对工程管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果进展分析，以确定该事件发生的概率及其可能影响工程的潜在的相关后果。风险分析的出发点是提醒所观察到风险的原因、影响和程度，并提出备选方案。通常，要描绘并量化一个特定工程风险及其程度，要做某些建模工作，常用的帮助风险分析的建模方法有进度网络模型、寿命周期费用模型和快速反响速率/定量费用影响模型等。风险分析的结果是一张预测清单，它应该可以列出工程管理过程中某一危险发生的概率以及其后果的性质和概率。4.ERP工程的风险管理过程通过对企业施行ERP系统的风险分析，可以知道ERP工程潜在的风

9、险包括：软件风险如软件功能风险和软件选择风险；施行风险如工程组织风险、时间和进制风险、本钱控制风险和施行质量控制风险；转变风险管理观念转变的风险架构调整的风险、业绩考评体系改变的风险等。对ERP工程过程中发生的或可能发生的各种风险进展管理和控制，是工程管理贯穿ERP工程全过程的重要内容。4.1风险管理模型在一般的风险管理模型中，可以发现：最初在理解工程阶段，识别的潜在风险可能数量很多；经过评估工程风险管理的控制点，对潜在风险进展挑选，去除那些可以运用通常的工程管理措施加以防止和克制的潜在风险，从而使施行人员可以将精力集中于那些为数不多的剩余风险上；在确定了剩余风险后，有的放矢地进展相应的管理和

10、控制，最终使施行的整体风险可以得到有效的控制。可以看出，风险管理的本质就是：识别风险、挑选风险、控制重点风险、最终降低风险。4.2风险管理的详细内容通常风险管理可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控工程表现。如【图2】所示，最终目的是通过对工程过程的监控，检查风险控制的实际效果，评价工程的整体表现。4.3.管理变革风险的控制策略要控制管理变革中的风险问题，ERP工程施行必须控制好四大因素，即价值、指导、执行力和宣传。1价值的理解和实现。推行信息化管理对企业的价值要被企业各级指导者及员工充分认同，这样，信息化这场革命才会拥有广泛的统一阵线联盟，减少前进的阻力。2ERP工程团队的执行力。ERP工程团队的执行力是企业战略落实的关键，也是系统施行的关键。有执行力的企业信息化很容易成功，没有执行力的企业要走很多弯路，甚至失败。执行力的实现一方面与工程组织本身严密联络，另一方面与工程是否充分沟通相关