全面预算管理的实践探索

1、全面预算管理的理论探究【摘要】随着医疗市场的逐步开放,公立医院面临日益剧烈的市场竞争,如何降低医疗本钱,走“优质、低耗、高效的质量效益开展道路,成为医院管理者亟待解决的问题。本文通过对我国公立医院预算管理理论体系演变过程的阐述,提醒了目前医院预算管理中普遍存在的问题。推广了新乡中原医院管理将全面预算管理理论引入公司及所属医院经营管理的理论经历,经过5年时间使市场竞争力得到大幅进步。【关键词】全面预算管理;公立医院;管办分开全面预算管理理论作为一种先进的经营管理和内部控制手段,目前其理论和应用体系均比拟完善,在国内外企业中被广泛应用。公立医院全面预算管理理论和应用体系经过几十年的理论,有了长足进

2、步,但仍然存在一些缺乏。一、目前医院预算管理中存在的普遍问题著名管理学教授戴维奥利认为,全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融于一个体系的管理控制方法之一。但实际工作中,全面预算管理的施行困难重重,主要表现为四个方面:(一)预算管理的内容不全面很多医院仅编制业务预算,不编制资本预算和财务预算。无法合理规划药品、卫生材料等重要物资的采购,不能反映医院在预算期内资本性投资的情况,也不能预测预算期内的现金流是否充足,是否需要进展对外融资。同时,以此为根底的预算管理不能全面规划医院将来的经济活动,不利于医院经营管理程度的进步。(二)预算编制不科学很多医院编制预算仅限于财务部门,没有其他重要部门

3、的参与,无法制定全面的预算;同时,预算的编制没有全员的参与,无法制定反映医院自身情况及外部环境变化的科学预算,不利于调动全员创造财富的积极性和厉行节约的主动性,也不利于预算的落实。同时,很多医院编制预算沿用“基数法,既没有预计医院自身将来情况的变化,也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态,编制的预算不科学,导致超预算情况时有发生,不利于预算的执行与控制。(三)预算执行与控制机制不完善很多医院没有建立预算执行与控制机制;有些虽然建立了,但缺少刚性约束,使预算流于形式;或控制太死,缺乏灵敏性。(四)预算考核与鼓励机制不完善很多医院没有建立预算考核与鼓励机制;有些虽然建立了,但多是以抢救成功率、床位

4、周转率等医教研指标作为考核主体,淡化了预算管理的目的,不利于预算管理的施行;有些仅对预算期内业务预算进展考核,而无视了对预算期内资本性投资工程的完成情况进展考核。医院预算管理施行中的问题直接导致预算实际执行情况与预算目的差距较大,预算往往流于形式,成为一纸空谈。对此,医院的实际工作者纷纷提出了自己的解决方案。但是,由于应用研究不够深化、不成体系,无法很好地指导医院详细理论。二、全面预算管理理论在新乡中原医院管理及所属5家医院的理论(一)理论背景从2022年4月开场,河南省新乡市委、市政府整合新乡市5家公立医院(新乡市中心医院、新乡市第二人民医院、新乡市妇幼保健院、新乡市中医院、新乡市第三人民医

5、院)的资源与上海华源集团合作成立“华源中原医院管理,华源集团以现金出资,占公司注册资本的70%,新乡市国有资产出资代表机构以参与改革的5家市属医疗机构评估后的净资产出资(不包括土地),占公司注册资本的30%,公司注册资本为1.5亿元人民币。2022年底,华源集团由于自身原因退出,新乡市委、市政府决定保存公司,并更名为“新乡中原医院管理公司。成立之初,公司财务部将事业报表转换为企业报表,按照企业会计核算方法进展会计核算,建立了企业会计核算体系。5年来,公司走企业化管理、市场化运作的道路,积极探究和理论管办分开的公立医院改革形式,借鉴企业成熟的全面预算管理理论,运用资金收支两条线管理,在公司及所属

6、医院的开展规划、经济运营、资金筹措、绩效考核等工作中发挥了重要作用,进展了大胆理论。(二)施行方法1.建立健全预算组织体系公司经营管理层设全面预算管理委员会,统一组织、管理、协调全面预算工作,对董事长负责,主任委员由总经理担任,副总经理、财务负责人及相关人员为委员会委员。主要职责是:组织施行全面预算管理,拟定公司预算目的和政策;组织审查、编制预算方案;分解和施行预算;对预算的调整提出建议,对调整方案进展审查,执行情况进展考核评价;组织编写年度公司预算执行情况报告等。全面预算管理委员会办公室设在公司财务部,负责预算管理的详细事宜,在预算管理委员会的指导下,负责组织公司预算的编制、执行与控制。主要

7、职责是:根据预算目的和政策,编制公司年度预算大纲;制定预算管理的详细施行细那么,统一设定预算编制的相关表式;组织公司的预算编制工作;对公司本部、各医院、公司各后勤中心的预算进展分析、审核、汇总;跟踪、监视、分析预算执行情况,对预算执行差异与重大问题进展调查和报告;根据所搜集的公司各相关职能部门反响意见,向各预算单位提出预算调整、修改意见,各预算单位据此修改预算方案。最终经预算管理委员会办公室汇总平衡后编制上报预算管理委员会。公司各相关职能部门对预算实行归口管理,并根据公司开展战略和相关规划,对各预算单位的预算指标体系进展专业性审核,提出相应意见或建议:第一,医政事务部对各医院收入、本钱预算,拟

8、投资工程的可行性、投资收益预算及时间进度安排等进展审核。第二,综合办公室对各医院年平均职工人数、工资程度、工资总额、管理费用预算及工资增长率进展审核。第三,保障事务部对各医院收入、本钱、比价采购、存货及销售预算等进展审核,对拟投资工程的立项情况、工程资金情况、时间进度安排等资本性支出预算进展审核。第四,财务部对财务费用、营业外收支(结合医政事务部)、利润、筹资及现金流量预算等进展审核。各医院参照公司预算组织体系成立各自相应的组织,各职能科室、临床、医技科室承当相应的职责,共同构成各医院的预算组织体系。2.预算编制的流程和方法(1)预算编制的流程。公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、归口审核

9、和综合平衡的流程编制年度预算,保证了经营方向、经营目的协调一致,使整个公司预算可以得到很好地控制和管理。第一,每年9月初启动下年度预算工作,预算管理委员会办公室下发年度预算编制工作通知,完成年度预算报表的设计工作并下达。第二,9月底以前预算管理委员会制定预算大纲,讨论和审定后下发给各单位及相关职能部门。第三,各单位结合实际经营情况编制年度分预算草案,并在10月底以前上报预算管理委员会办公室。第四,公司各相关专业职能部门归口审核分预算草案,提出审核意见。第五,预算管理委员会办公室对经过归口审核和初步调整后的分预算方案进展审查、汇总,提出综合平衡的建议。预算管理委员会充分协调,对发现的问题提出调整

10、意见,并反响给有关单位修正。第六,预算管理委员会办公室在综合平衡的根底上,编制公司总预算草案,报预算管理委员会讨论修改、确定公司年度预算草案,由总经理提交董事会审议。经批准的年度预算方案,于预算年度1月底以前,由预算管理委员会分解成一系列的指标,逐级下达给各单位和各相关专业职能部门执行。同时,公司总经理与各单位责任人签订包含资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标在内合并考核的目的责任书。(2)预算编制的方法。根据不同的预算工程,分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算、概率预算方法进展编制。3.编制预算(1)两级预算体系。公司总预算为一级预算体系,公司本部、各医院、各后勤中心

11、为二级预算体系。一级预算体系按照合并报表口径、对二级预算单位的预算经过汇总与综合平衡后编制总预算,并合并上报。二级预算单位结合自身特点按照公司统一制定的全面预算表格,按照统一的预算指标口径编制预算。在各医院内,医院为一级预算单位,职能科室为二级预算单位,基层科室为三级预算单位。一级预算单位按照合计口径,经过汇总与综合平衡后编制医院总预算。(2)预算编制程序。先编制业务预算、资本预算、筹资预算,然后编制财务预算。(3)预算的详细内容及编制根据。业务预算包括收入、本钱、材料采购、人工及期间费用预算等;正常经营情况下,费用工程预算程度的增长低于销售收入、经营利润等指标的增长幅度。资本预算主要指固定资

12、产投资预算,投资工程必须符合公司开展战略的需要,并根据自身实力量入为出,在各单位按类别、分部门编制;预算年度内资本性工程借款的还贷额,纳入资本预算;预算年度内的固定资产折旧作为固定资产投资来源纳入预算。筹资预算是在预算年度内对需要新借入的长短期借款、以及原有借款还本付息的预算。根据有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等因素编制。财务预算以预计现金流简算表、预计资产负债表和预计损益表形式反映。4.预算调整公司下达执行的预算,原那么上不予调整;如遇特殊情况需经预算管理委员会审查,并按预算编报审批程序批准、下达。5.预算的执行与控制分解年度预算指标。各单位根据公司批准的年度预算编制详细的月度预算

13、、季度预算,并将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节及各岗位,形成全方位的预算执行责任体系,保证年度预算各项指标可以顺利完成。公司建立月度预算执行报告和分析制度。各单位及时检查、跟踪每月预算执行情况,编制预算差异报告并及时上报,内容包括本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额、月度资本性投资执行情况等;重点分析超出5%的差异因素。预算管理委员会每月召开由公司各相关职能部门及各单位参加的预算执行情况分析会,客观分析预算执行单位的现状、开展趋势及存在的潜力,提出解决措施或建议。公司内部审计部门定期对各单位预算执行情况组织审计,及时纠正预算执行

14、过程中存在的问题,编写内部审计报告,提交预算管理委员会和董事会,作为改良预算单位内部经营管理、进展预算考核的重要参考。6.预算考核公司建立了绩效考核体系。每年年末,公司总经理根据预算完成和审计情况,根据签订的目的责任书对各单位进展考核、评价,施行奖惩措施,保证预算的顺利执行。各单位根据分解的预算考核指标,结合绩效考评、薪酬发放,与部门、个人收入建立联络,使部门预算的执行落到实处。三、施行全面预算管理的好处(一)各单位的年度奋斗目的详细化分解后的预算指标,使内部各部门甚至每个人都明确了自己应该完成的目的,并据此安排自己所负责范围的经济业务活动,从各方面确保完成总的年度预算指标,从而减少经营风险与

15、财务风险。(二)有利于各部门的沟通与协调由于全面预算在完成资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标情况下,谋求收入、本钱、材料消耗、现金流、人员配置组合等诸多预算的最正确结合,所以,通过预算的编制,可以使各部门的预算得到最好的协调,使各单位整个预算体系互相衔接、完好而切合实际。(三)有利于控制日常经济活动预算执行过程中,各单位的职能部门通过计量、计算、比照和分析,寻找预算与实际执行中发生的差异、分析原因,并采取必要的措施纠正差异,使日常经济活动有效地控制在预算范围之内。同时,有预算作根据,支出审批时就能区分预算内支出和预算外支出,公司和各单位的高层管理人员就可以重点处理预算外事项,预算内支出由

16、财务部门监视,从而简化审批程序,缩短审批周期,进步工作效率,适应复杂多变的经营环境。(四)有利于绩效考核的施行由于建立了绩效考核体系,签订了目的责任书,就为绩效考核和业绩评价提供了标准,便于对各单位及内部各部门施行量化的业绩考核和奖惩制度,也方便了对员工个人的鼓励与控制。四、成效各医院高层管理干部的经营理念和管理思想发生了转变,由过去的“花钱不讲来源,投资不讲回报、盲目投资、凭经历管理、拍脑门做决定正逐步向科学化、标准化管理转变;硬件设施显著改善,完成新增固定资产投资近3个亿,建成3.52万平方米中心医院外科大楼,改造、装修各类房屋设施5000平方米,购置各类根底性医疗设备近1亿元,设备成新率有了较大