当前国外企业管理理论与实践的最新趋向

1、19/20当前国外企业治理理论与实践最新趋向北京中美西格玛卓越技术有限公司总裁 杨承路 治理一百年，我们如何看？最近20年全球创新风起云涌，在那个时期，治理起到什么样的作用？全球创新的新趋势又是如何样的？ 我原来是清华大学毕业的，在国务院进展中心工作过一段时刻，后来去海外，然后转入治理咨询行业，我所服务的机构英文名字叫SBTI，当时在治理创新中有一个方法，各位可能也明白，叫六西格玛方法，SBTI是六西格玛方法创始人的机构，今天我在它的中国区服务。 今天安排了如此几个主题：第一，对治理一百年结构性的回忆。第二，全球最近二十年治理创新的最佳实践是什么样的状况。我想通过人物脉络回忆第二部分。每次谈创

2、新的时候就会回到差不多层面上：我们对企业如何看。现在全球CEO都在考虑一个差不多的问题，企业究竟是什么？那个问题事实上差不多考虑了一百年，但今天还在接着考虑。再确实是今天的主题，第三代的治理系统创新的趋势有一些什么样的特点，应该讲没有完全形成，然而出现了一些特点。今天特不感谢大会的安排，刚才从中观的角度、宏观的角度，现在从微观的角度，分析企业创新尤其是从治理角度推动的企业创新是什么样的状况。 在开篇之前用我自己的小体会开始，我们讲治理，什么叫治理？什么叫治理系统？什么缘故需要治理系统？我们到底对治理、治理系统如何看？那个地点各位下面轻松一下，从这一组数字的图片中，找到1之后找2，找到2之后找3

3、，30秒能找到数字几？不要看到80找到80，中间有一些数字会是有缺失的，看各位能数到几。 你数到了几？各位明白，不容易，因为事物是专门复杂的。治理是什么呢？首先有一些制度，治理最开始的时期专门简单，然而专门有效，因此我们给这一组图片加上一点制度，事实上专门简单，各位看看，我们再用30秒钟，再数数看，是不是好数一些，事实上什么也没有改变，只是加了一些框架性的制度在里边，我们看看能够用30秒钟时刻数到几？第二轮有人超过18个？第二轮大伙儿发觉一点点规律了，有一个规律在里边，但不是专门确切。 今天我们有了系统之后，系统究竟意味着什么？我再给各位一张图，通过这张图我们来看治理的价值在什么地点。在这张图

4、上，各位十秒钟数到30、40，都没有问题，这叫系统、治理。我在来之前，正好在路上看一篇报道，特不有意思，讲到英国十年前发觉了一个基因的图谱，这使人类发觉某一种疾病致病机理的时刻缩短了五年。刚才数第一组数字也能数到80，但可能要多数五年，有如此一个治理系统之后能够特不清晰地找到问题，可能会节约五年的时刻。我们谈到创新的话，不管是从微观层面依旧从宏观层面，治理它确实特不艰巨。我们有了如此的体会再回过头看今天的主题，治理进展一百年。 从1900年开始，我们从没有治理系统到第零个级不，直到今天正在尝试进展第三个时期。第一个时期各位专门熟悉，保障系统的时代。第二个时期各位也专门熟悉，国内导入过TQM，欧

5、洲讲EFQM，美国叫MBNQA，这是代表第二个时期的治理系统。到第三个级不以上，今天出现了一个特点，治理当做利润中心驱动，这是第三个时期显著的特点。这几个方面我将一一展开。在回忆治理一百年的时候，我们会发觉治理过多关注了细节，而我们要更多地理解它的模式。每个时期的治理模式是不同的。这与模式的产生和时代背景是紧密不可分的，如何理解治理在一百年中的模式？我们用战争做一个比方。今年过春节的时候，正好去欧洲，再一次参观了马其顿防线。在二战之后，事实上离一战特不近，德国人制造了一种新的战争模式，使当时的马其顿防线的模式成为历史，攻击攻击再攻击形成一个模式。我们明白在美国南北战争的时候，两支军队如何接近，

6、步兵齐步走接近，站到枪打到人停住，没有任何匍匐前进。而美国人打伊拉克，地面部队不用出击，空中解决问题，这是新的模式。实际上，在企业治理中，首先要对模式进行考虑。今天作为全球化的经济时代，治理模式到底是什么样的，事实上需要回过头看看它的历程。 从1900年开始治理模式走了三代半，到现在能够讲是第三代治理系统在起步。最开始的模式各位特不清晰，事实上没有系统，也叫系统，叫第零级，我们明白那时候差不多的业务流程差不多建立起来了，频繁救火是经营企业的要紧模式，检验是那个时候通常的治理手段，因此那个时候有一系列的治理工具得到了运用。包括那个时代，最显著的例子各位也明白，当时的福特，它成为世界产业的巨人，因

7、此那个时代确实是治理系统起步的开始。 到了第二时期，事物开始发生变化，人们在企业中间走来走去的时候，突然发觉事实上有些地点不合理，什么缘故？因为他从供应商那儿购买原料，发觉有专门多人员为自己的原料工作，做原料再次的检验。他开始考虑，我买的产品，我付了钞票，就应该是好的，他开始考虑一个问题讲，我如何样认证供应商的系统，保证那个系统提供出来的产品确实是我中意的？好比今天北京四中的毕业生，我们讲前三名进清华、北大没有问题，系统是好的。因此，以那个时期为起点，导入从英国标准开始，到后来福特的101，到今天形成的ISO，原来那个标准是针对不同的企业制定的，慢慢地，标准走向了整合，最后成为国际标准系统。当

8、时，治理系统在20世纪60年代得到了特不行的突破性的进展。今天，我们看到ISO依旧特不针对企业基础性的工作的。 到了70年代，那个时候专门有意思。治理的起步在美国；第二个时期（保障那个系统时期）当时在欧洲，欧洲人做那个做得特不行；后来改善时期的时候又到了日本。日本最显著地提出了TQC，指出作为治理模式，不能停留在现在的保障水平，我们要能够不断进步，通过十年、二十年、三十年的功夫让治理系统提升到新的水平，进而提出持续改善的思想。70年代开始，这一代的治理模式开始起步的时候，治理模式从防备型的，慢慢演进成小步伐进攻型的。能够讲，那个起步也代表了当时应该讲日本公司在全球的大行其道。到了差不多80年代

9、，美国企业被日本企业打得没有地点去的时候，重新开始考虑那个问题，当时开始出现了新一拨的考虑，我后面会介绍到一些关键的人物在里面，那个模式的特点确实是战略性的进攻，以猎取客户超额中意度为核心构建企业的治理模式。那个中间进展了专门多像我们今天熟悉的丰田精益生产系统、摩托罗拉SIGMA系统，同时那个时期的创新依旧在风起云涌之中，那个时期的治理模式还初步得到了企业实践和成功的验证。 第三代的治理模式应该讲起步在什么地点呢？在1986年。1986年发生什么情况？一间美国的企业被日本收购，接手之后用一年的时刻把治理水平，当时有一个流程的指标是核心指标，这确实是产品的缺陷率，把缺陷率在一年之内提高了一百倍。

10、当时那个讯息传到了这家美国公司的治理层，CEO讲了一句话：我们不能够如此混下去了。那是一个代表，从那个时候开始，欧美企业，尤其是以美国企业为核心，开始重新考虑我们的治理模式应该如何样运作。当时那个企业的CEO，也确实是摩托罗拉的CEO Bob Galvin，特不技术派的CEO，他的考虑代表了那个时期的突破。下面那个人我们专门熟悉，Deming，各位知不明白时代周刊的评选阻碍西方世界的九个人？它目前排了有九个人，第一个人是谁呢？圣徒保罗。第九个人是他，Deming，他在日本家喻户晓，他是日本国家质量奖戴明奖的代号。他当时是促进日本经济复兴的关键人物，他本人回到美国的时候却是默默无闻的，接着在纽约

11、地下室里面做研究。当时，美国有一个媒体叫NBC，有时候国家兴盛匹夫有责，媒体起了特不大的作用，他们考虑美国病，查找各种各样的解决方案，遍访专家，做一档节目，选了专门多的名字不中意，最后他们找到戴明，把他的思想跟这些媒体的主管们做了交流，他们讲确实是他，把戴明选出来做了一档电视节目，今天各位查还能查到：日本能，我们什么缘故不能？这一档节目之后，西方企业的治理层能够讲变化特不大，在CEO中的阻碍是巨大的。Deming是那个时代治理模式的奠基人。治理依次传递，那个人各位可能不太熟悉，Larry Bossidy，然而所在的公司各位专门熟，写的两本书各位专门熟。第一本书执行，各位差不多特不熟悉了，三年前

12、出来的，今天出版的执行系列，他确实是创始人。第二本书应该讲是一年半前出来的，叫做转型，各位也碰到过。能够讲，他的特点是特不治理派的CEO，他能够把专门多好的治理工具和系统连接，最重要的贡献在于能够把治理改善和财务系统紧密联系起来。再往后确实是我们讲的杰克韦尔奇，最近二十年的人物有一个重要的特点，要紧是CEO，什么缘故讲治理系统创新主角一定是CEO呢？道理特不简单，治理科学是一门实践科学，有点像化学。各位不要想象理论多么好，理论好是一个方面，也要看这件情况有谁做过。今天没有一间企业能够讲，我超越了当年的杰克韦尔奇的时代，也确实是GE的时代，没有一个CEO讲我超过杰克韦尔奇本人，没有人把它做出来，

13、曾经做出来的情况应该讲确实是一个专门好的最佳的实践。今天作为治理上来讲，只有CEO能调动这么多的资源去完成社会实践。治理跟社会实践是一样的，需要消耗大量的资源去突破和制造。另外一个特点，我们在治理中曾经问过专门多的专家，那个方式、系统是不是当时你提出来的，他讲不是，我们这些技术专家做一些支撑性的工作，真正的发明者是CEO。什么缘故如此讲？我们明白在软件里面有一个职位叫做首席架构师。今天微软的总裁比尔盖茨把自己任命为首席架构师，相当于前一位同志讲的，他在做规划的工作，规划的工作不是任何一个层面的教授、学者、技术专家能够承担的，因为只有CEO每天坐在企业的火山口上面，每天受各种问题的烘烤，每一个具

14、体问题都能够解决，然而问题的复杂性在于往往解决了那个问题，会牵扯到其它的问题，我们叫做“按住了葫芦起了瓢”，这确实是企业系统的复杂性。从来没有经历CEO火山口被烘烤的人，专门难做一个系统架构师。目前的治理专家往往专门谦逊，讲：“真正的系统架构师是CEO，我们在中间起了特不具体性的工具支撑作用。”正是这两类人员的整合，使全球治理创新一拨拨地往前推进。 二十年前启发这一治理创新的背景是什么呢？事实上背景是在考虑一个问题，全球CEO都在想，事实上今天我们中国的企业差不多开始想了。我碰到专门多的企业，像南方的华为、美的，他们都在考虑如此的问题，他们开始要融入全球化的进程之中，那个问题跟二十年前考虑的是

15、一样的，他们在考虑什么？第一，我们企业越来越大，我们下面有专门多组织成员。美国人都在跟我讲一件情况，叫做有特色的，那个话特不行，对吧，我不同产业的企业群，有我的特色，我不同地域有我的特色，不同进展时期有一个特色，然而特色最后到老总那个地点，到了董事长那个地点专门犯难，讲完有个性化的特性之后，大伙儿要的是一件情况，不要什么，不要钞票，要资源，因此面对各种有特色的企业成员单位，如何分配资源？这是重要的考虑。那个资源不仅仅是钞票，还包括人才本身，这次在广东碰到最大的红包，是在去年年底的时候。企业的名字我不讲了，红包名额最大的给总经理，董事长给了他一千万。事后董事长跟我讲，还有一个事业部的总经理他还要

16、给，然而给不出来，什么缘故？因为那个事业部刚刚扭亏为盈。另外，拿一千万红包的事业部的总经理是因为专门赚钞票，难道专门赚钞票就能够把最优秀的CEO、总经理配置过去吗？不一定，讲不定刚刚起步的企业更加需要优秀的CEO，面临这些不同的层面，单位如何配置资金，如何配置人才，这是当时全球CEO在考虑的问题。 那个问题到了市场也是如此的。今天讲到个性化、差异化、客户化，福特的T型车时代一去不复返，一定是个性化、差异化的。做过企业的人都明白，假如嘴上喊着个性化、差异化，假如企业的生产系统按个性化、差异化规划的话，还挣钞票吗？一百个企业家答案差不多上一样的，不挣钞票。什么缘故呢？麦当劳之因此能赚钞票，有一句话

17、永久生产有限品种的面包。假如是个性化的话，规模不足以达到经济规模，然而市场要求提供越来越个性化、客户化的产品，这是经济全球化重要的挑战。第三个层面，内部的职员也是问题，职员如何流淌？到年底发奖金，我们讲研发部门该发多少，治理部门发多少，销售部门发多少？人力资源部讲乘系数，平均奖金多少，系数1.2，什么缘故如此子？去年那个模样，今年略微调了一下。然而销售和研发不能比，我是一个个性化的，我不能比，然而发的奖金是一样的，如何引导奖金在企业不同岗位当中的分配？所有这些问题差不多上企业进展到80年代中期CEO考虑的问题，难道那个企业就那么没有规律吗？确实叫做用个性化的方式治疗个性化的病吗？不一定。 当时

18、有一个比方，我们的世界看起来是五颜六色的，事实上全然的规律是三原色，三原色组成五颜六色的世界。音乐也是特不地美妙，各式各样，然而中国的五音符、西方的七音符构成音乐的全然。我们企业面临个性化的问题，我们有没有一个共性的规律支撑它？那个规律在当时得到特不行的突破，事实上来源于专门早的对话，治理学者和生物学者之间的对话。 当时治理学者有如此的问题，有一个生物研究者讲，那个问题我们也有过，然而后来我们给解决了。人事实上跟企业相比更加地复杂，然而人最后发觉了一个规律，我们要研究人的DNA，因此我们发觉了不同物种之间的DNA差不多规律是一样的。今天讲到真正研究企业，我们归根究底会回到一个全然的问题叫做流程

19、。今天我们看到，现有的治理理论、治理基础，都回避不了最后找一个差不多的状态确实是流程。ISO做什么？做流程。平衡计分卡做什么？差不多基于流程。做ERP做什么？也在做流程。关于不同的企业，当时治理学者把企业的流程做了分类，企业流程分为五大差不多流程，从价值的规划我们讲的战略流程，到价值制造新产品的开发流程，到交流价值的销售流程，到最后生产、运行、制造，到我们的客户服务，把这些流程规律展开之后，最终用到不同的治理方法协助和改进这些流程。O/L，O/SC供应链的治理不断往前进展，市场营销的理论整合进来，设计的理论和方法整合进来，我们的服务理论整合起来，因此如此的话，像今天生物学给人治病一样，通过基因

20、的分解，最后得出差不多的规律，企业在最近二十年通过对企业流程深入的分析，得出差不多的规律。 有了如此一个特点之后，就特不行了，凡事能够用流程描述的时候，几百年往常的差不多学科就能有关心，这确实是我们讲的统计学。今天有人讲治理在一定程度上是一种统计学，确实也是，任何的流程都能够用一种分布描述。我们看到不同的流程分布有一个专门好的特点，只要明白流程的特性值，叫西格玛值，就会明白流程本身的规律，因此我们越来越用到西格玛值衡量企业流程的水平，后面还会谈到如此一点。针对不同的流程，分布规律是不一样的，有的专门集中，有的特不分散，不同的流程规律用不同的方法研究，因此对企业的认知把几百年以来对统计学的研究成

21、果汲取进来，最终对企业做量化治理、精细化治理，从而进入到一个新的领域。 一个考虑范例：质量与成本。一个企业什么缘故要用那个理论考虑？最近二十年什么缘故要重新反思这些问题？我曾经到一个企业去，因为我是做六西格玛出身的，我跟他谈经营、流程、质量的操纵，他就讲，我做产品服务、做质量的，我产品服务质量做到什么就够了，那个观念是通常的观念，二十年之前的观念，什么缘故呢？做得越好，要消耗资源的，做到什么样的程度够了，这是二十年前的观念，特不行。现在并不是如此考虑问题的，什么缘故？作为一个企业来讲，质量代表什么？质量代表客户的声音，客户要买单的。成本代表什么呢？成本代表股东的声音、投资人的声音。因此一千年以

22、来，这两个矛盾始终没有解决，又要客户中意，又要股东中意，看起来宏观上解决了，然而微观上没有解决，因此，什么缘故今天会出现专门多企业不讲诚信的情况，确实是因为没有解决那个问题，他认为自己要赚钞票，一定要损害客户的利益，因此假如损害得多了，最终受损害的依旧你自己。宏观上能够解决价值观的问题，然而微观上如何解决呢？事实上，二十年前就突破了那个问题。当时我就画了一张图，我们的企业事实上有两个，一个企业专门精确，每做一件情况客户都会给你回报，因为你为客户制造了价值本身，然而任何企业都有影子各种各样的白费，人在阳光下面不可能没有影子，企业也是一样的。这时候我问企业家一个问题，你要降低你的成本你会如何做？专

23、门简单，消除一切白费，这是精益的差不多思想，把影子缩小。我再问一个问题，你要提高服务质量、客户中意度如何做？他讲我不明白，回到这张图来，我有点明白了，我无非要把专门胖的曲线变瘦，什么缘故呢？旁边两根线相当于客户的要求，假如讲我们的工作做得足够好，流程足够瘦的话，绝大部分提供的产品和服务在客户要求之内，那个客户就中意了，他讲我明白该如何做了。你明白这两张图的关系是什么吗？他讲不明白，实际上企业的影子是宏观上能够表现的，微观上的体现确实是流程胖的部分。得出如此的结论来，下面的话就不用讲了，我降低成本和提高客户中意度是一回事，我讲难道不应该是一回事吗？假如你在微观上没有体系能够把股东中意跟客户中意连

24、接起来的话，永久是口头上喊的口号而已，最终客户是可不能中意的。最近在这二十年，首先的突破在那个地点，能够真正把股东中意和客户中意在微观层面上真正连接起来。 因此以下几句话能够体现我们对企业规律的总结，企业本身是基于流程的工作系统，所有的流程都会存在变异，也确实是会有胖的部分，胖得太过于客户的期望，就会有一些缺陷，缺陷越多，客户感受到的就越多。然后通过一定的治理方法，能够把缺陷有效地操纵起来。 今天如此的思想运用并不仅仅在我们讲的运营流程、生产运营（包括产品的研发、设计）、后台的人力资源、财务支撑，也包括我们的供应链治理和市场营销治理。企业的整个流程开始用如此的精细化思想和工具考虑问题。如此最后

25、的境地是什么？境地确实是西方人讲的没有治理的治理是最好的治理，治理越少，治理越好。那个话各位听听看依旧专门有意思的，中国人叫无为而治，真正有系统在运行，老总每天忙来忙去事实上是不必要的，然而治理系统的建立并非一日之功。 最近那个时代的治理系统有什么样的差不多规律呢？我们来看看。 第一个规律，专门有意思，我们叫治理无止境。这张图我们刚刚看过的，每天在企业里面做什么呢？旁边那个人是我，那个人确实是企业的治理者，我们一起努力把企业的流程推窄，流程能力提升起来，这两根线是客户的声音，每天我们做的确实是这件情况。然而还有两个坏人，这两个人跟我们不一条心，他做什么？他把两根线往里面推，那个人是谁，大伙儿能

26、够想到吗？是你的客户，是你的竞争者。竞争者不断地把要求提高，客户不断把要求提高，你不断想把工作做好，这两个速度永久是一对矛盾。因此今天在全球化的行业里面，面临全球化的竞争和比较。什么缘故歌星专门多？因为发的碟全世界能听，假如质量不行，可能没人听了。原来一百年前，你就小镇里面的成员听就专门好了。什么缘故歌星都出来？因为全球比较，全球化的时代，客户都在做比较。比方第一次住五星级的酒店，感受特不行了，突然某一天你去另外一个都市，也是一个五星级的酒店，感受让你吓一跳。去泰国，上一盘水果，我动了一颗龙眼，结果第二天水果送过来的一半差不多上龙眼，吓我一跳，你讲如此的服务你能感受到吗？这叫五星级的服务。最后

27、你回到另外的五星级酒店要求一定提高了。汇丰银行专门赚钞票，汇丰银行如何工作？假如有机会作为汇丰银行客户的话，他讲情况的时候会写一些字给你，字是什么样的？对着你写的，银行工作人员对着你去写字，我还写不出来，反过来写字，让你看得特不舒服，如此的体会让你感受竞争是无止境的，你只有不断地加强努力，才可能改善。 我在华为做了一个项目，那个项目使IPD的流程缩短了十周的时刻，多流程穿越一个治理岗位，原来专门简单，确实是几个治理岗位，然而像刚才讲的，IPD大型研发模式有二十几个流程穿越它。一个如此的岗位有二十几个流程穿越，这是现代企业进展到一定程度的体现。多流程穿越同一个岗位，如此一个特点要求企业中有新的形

28、态适应它。治理工具极大丰富了，就像当年德国人要做进攻型的战斗，一定要有机械化的部队。今天治理做到一定的程度，没有精细化的治理工具支撑是无法实现的，好在最近几十年，包括原来的积存，差不多有大量的治理工具支撑我们，能够灵活地运用到各个领域，基于如此的背景，治理出现了新的特色，那个地点总结了有八点，它们的来源既是治理上的总结，也是依照系统进化论的八项原则抽象出来的。第一，从系统的完备性的原则考虑，原来我们企业专门强调自身运作，今天我们会强调，我们的战略如何驱动企业，那个地点还有一个战略的推进系统如何有效地执行，这两个系统在企业中原来是不强的。战略是什么？是企业的操纵系统，把企业的关于股东层面要实现的

29、愿望，通过各个层面的工作有效地连接、支撑起来，用战略真正能够管到微观。前一位同志谈国家的战略如何能够通过治理层的方法把企业的运作有机地连接起来，这是战略执行系统，原来是不完备的，现在越来越完备。 现在，出现了新的概念叫做治理推进的价值链。原来治理是专门受重视的，然而没像今天如此受重视，什么缘故呢？因为原来一直是资源向市场倾斜，资源向研发倾斜、向产品倾斜。今天，关于全球跨国企业来讲，在考虑一个问题，我的治理复杂程度越来越高，因此我要通过用治理推进的价值链本身重新定位和实施。这两个部分相应支撑了企业所缺的战略执行系统和变革执行系统。治理推进的价值链推进什么？推进企业变革的本身，这也是特不重要的。

30、第二个原则确实是在系统的进化中谈到的能量总要往最短的路径传递，企业中间慢慢提流程圈的概念、端到端的概念，一定要形成治理的闭环，能连起来。上ERP，讲订单生命周期的治理，订单从产生开始，穿越企业各个部门，最后交付客户为止，关闭，如此订单圈能不能有机连接起来，中间有没有断点？产品开发、产品的生命周期也是一样的，产品从概念开始形成，到最终交付市场客户，到最终产品生命周期的完成，整个流程有没有弱环和断点也是特不重要的。流程的端到端本身，是那个时期最重要的主题。 第三个特点也是专门有意思的，企业针对那个治理价值链提了1-2%的人才冗余。将军打仗手边有一支部队，后备队伍，企业永久留1-2%的干部冗余出来，

31、那个观点和一般的考虑不一样。企业讲效益，能干的人不够用，留1-2%的冗余出来，那个思想在治理系统中得到特不充分的体现。那个思想的来源与生物学有专门大的关系。生物学研究进化论时指出，一个生物要进化有两个特点，第一要有流程，有DNA，儿子像父亲，才能够经历；另外一个是要有冗余，冗余是什么？有多的资源，不是你是一条虫，一万年依旧一条虫。有一种细菌的年龄可能跟地球的年龄专门接近，然而这几十亿年没有进化，什么缘故？因为资源太少了，这确实是单细胞的生物，没有资源支撑进化。今天讲治理，要求留1-2%治理冗余出来，这是当时提出的特点所在。冗余不是讲要额外增加，事实上我们各个岗位差不多有冗余了，原来我们的人才冗

32、余在各个岗位里面，现在要能集中出来、抽出来、集中治理，这是那个时期的特点。 第四个特点也是专门明确的，把治理当做利润中心来做。原来我们的治理一直是成本中心，什么缘故当做利润中心？要进展它，不是利润中心全然进展不起来，成本中心永久是分配资源最后的地点，资源差不多上优先往利润中心配置。但今天治理特不重要，进展它一定要是作为利润中心来考虑。那个地点举两个例子，各位可能会有体会。第一个例子，假如大伙儿去过海尔，海尔有一个部门原来叫质量部，两年前质量部分离出来叫做质量公司。我和海尔的高层交流，他们想把质量治理部门变成利润部门，这是当时张首席的设想，我讲那个观念跟全球治理实践是特不吻合的，确实是能够把治理

33、往利润中心推。最近我有一个朋友也是一样的，他被一家台商企业请过去做治理副总裁，过去之后给他了两组人，一是内部做品质的人，一是内部做治理的人，差不多170、80人，那个企业的销售收入差不多70亿美金的模样。那个人去了之后，把紧箍咒给自己套上了，因为他当时跟董事会讲，治理部门要能够在企业里面扛利润指标，年销售收入的1-1.5%成为治理利润，那个地点有系统的方法支撑它。 还有一个特点，随着企业的进展，我们期望企业最终能够用指标治理。像开飞机一样，飞机是专门复杂的，然而飞行员看仪表盘就明白飞机的运行状况，今天企业也是一样的。我们经营企业就好比CEO开飞机一样，需要了解到企业各种运行状态，这时候我的指标

34、一定要能够横到边、纵到底。目前我们的指标是孤立的，我们如何样定指标？老总跟部门谈。各位不明白那个指标不是部门定的，反而是那个部门的客户定的。这些都在促使企业重新考虑原来的绩效治理体系本身。 第五个特点，企业中间系统进展的不均衡性。运作系统特不强，然而研发特不弱，服务流程也专门弱，供应链治理刚刚开始，市场营销差不多上属于白猫黑猫抓到老鼠确实是好猫。这二十年方法论得到了特不快的进展，能够有相应的治理工具支撑它，在原来治理系统中弱的环节把它结合起来。 第六个特点，企业到今天特不关注人才子系统，没有钞票一夜之间会有钞票，没有机会一夜之间就来了，有些不是一夜之间就来的，要预备五年、十年，人才系统变成特不

35、重要的系统。企业里面谈到人才通道问题，原来不存在人才通道，什么缘故呢？原来天生就有了，那时候叫红刀绿马大将军。刚开始，谁做市场谁今后就能擢升得快，产品主导的时候，谁的产品开发得好谁就能做技术副总裁，因为企业初期专门容易建功立业，但企业进到平稳进展时期之后，专门难出人才，什么缘故？那时候靠绩效考评，绩效考评是考评不出人才的，有人讲你没有给我那个位置如何考评我，只有位子被考评。企业如何形成人才通道是特不重要的，最远能够回溯到中国科举制度，那个制度是有它的道理的。什么缘故中国的封建时代比欧洲的封建时代要强盛？跟人才选拔有专门大的关系。欧洲是世袭制的，中国有一个科举制，专门坏，然而有一点，人这一生有一

36、个通道给你，你要做到当朝一品有管道给你。企业里面刚毕业的大学生能够明白在企业中得到进展该如何做？十个有九个不明白，或者十个不明白，企业没有通道，唯有读书高，因为能够全力以赴地奋斗。今天，企业也开始考虑人才通道，在企业进展进入到平稳时期之后，人才通道在什么地点？这中间，人才能凭感受做事，到最后能够靠着一些特不量化的工具和考虑做事，如此就转型了，这也是特不重要的。 第七个特点，企业在治理中向精细化走，向微观进展。比如，我们发射神六上去，每个零件合格率99%，后面还有8个9、6个9没关系，十万个零件乘起来，保险系数下降得特不快。企业原来用最终合格率推断，今天用每一步的合格率乘起来。原来我们用一种特性不良，今天用分布，用过程变异衡量，原来用百分率衡量，今天开始用PPM衡量。86年美国人因为日本人工厂做得好，参观的时候想找缘故，后来日本人指黑板上的看板，看板是一样的，然而变了一个符号，原来美国用的百分比衡量，日本一上来用的是PPM，用的百万分比。包括今天一些厂商看供应商的时候，只要看他的指标，看他的指标就明白治理水平大概在什么样的程度。今天不光是运作的指标，包括市场的指标，如何测量客户的需求？需求是特不不稳定的，但并不是特不没规律的，有一个结构性的量化方式，能够把客户的需求有