品质质量主管班组长训练补充资料

1、班组长训练补充资料目 录管理是什么主管的责任主管的角色与工作模型主管的层级主管的功能与技巧主管与管理团队与其它主管相处的技巧幕僚部门如何协助各业务主管与上司相处之道结论管理是什么Mary Parker Follett：管理是一门能透过他人，而使工作圆满完成的艺术。Daniel A.Wren：人类为了要达成某些目标，必须要拥有一些相关的资源，而如何有效的取得、利用和分配这些资源的过程就叫管理。Robert Albanese：管理是一种涉及如何运用资源并影响他人行为，以达成组织目的的专门技术。综合以上：1、管理是透过他人完成工作。2、管理是有效的运用资源，以求绩效。3、管理是籍由同仁合作，以达成某

2、些共同的任务或目标。资源（resources)包括：资金（money) 市场（market) 时间（time） 材料（materials）士气（morale) 空间（space) 机器（machines） 方法（methods）资讯(information) 人力（manpower） 技术（technical）谁是管理者？管理者在组织工作。注：组织(Organization)是对完成特定使命的人们的系统安排。之所以称为组织，是因为它们都具有三个共同特征：1.每一个组织都有一个明确的目的，这目的一般是以目标来表示。2.每一个组织都是由人组成的。3.每一个组织都发展出一种系统性的结构，用以规范成员

3、的行为。但并非所有在组织中工作的每一个人都是管理者。注：组织的成员简约的可以分为两种类型1.操作者(Operatives)：直接从事某项工作或任务，不具有监督其它人工作的职责。2.管理者(Managers)：是指挥别人活动的人，有时也会担任某些作业职责。3.管理者在组织的层次：管理者一般可区分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。其在组织中的系统结构，如下页图标。高层管理者中层管理者基层管理者操作者组织的层级高层管理者负责组织的全面管理或其中主要部份中层管理者负责组织的一个重要部份基层管理者负责较小组织单位的运作什么是管理和管理者做什么？管理的定义：是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效

4、的过程。注：过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。管理的目标：追求效率与效果。注：1.效率(Efficiency)：是指输入与输出之关系。对于一定的输入，如果能获得更多的输出或较少的输入，能够获得同样的输出，就是提高效率。就是要使资源成本最小化。2.效果(Effectiveness)：管理必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。3.效率涉及的是活动方式，而效果涉及的是活动的结果，详见下页图示。资源利用目标实现手段：效率结果：效果管理追求效率与效果目标低浪费高成就计划 组织 领导 控制确定目标 决定需要 指导与激励 对活动进度制定战略 做什么 所有参与者 监控以确保 导致开发分计划

5、 怎么做 以及解决 其按计划完以协调活动 由谁去做 冲突 成实现组织的目的管理职能：组织要实现的目的和实现的方法， 也称管理的任务。注：1.20世纪初，法国工业家亨利法约尔(Henri Fayol)提出， 所有管理者都履行着五种管理职能：计划(Plan)、组织(Organize)、 指挥(Command)、协调(Coordinate)和控制(Control)。2.20世纪50年代，UCLA两位教授哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈 (Harold Koontz and Cyril ODonnell)，在合着的管理学原理一书 采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的框架。3.至今五种管理职

6、能已精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制。主管的责任主管：又称管理者，是指专门担任管理的人。责任：是指必须承担或要做的事或应尽的义务。主管的责任：是主管为完成公司或上级主管赋予的任务 或目标，必须承担或要做的事或应尽的义务， 其中有如下几项：1、达成任务2、选派人员3、决定工作时程4、维持员工的满足感5、训练和培养员工6、制作报表7、处理员工问题8、实施安全措施主管的角色与工作模型主管的角色（Henry Mintzberg）主管的角色与工作模型主管的工作模型（Stephen J. Carroll&Denni J.Gill）组织和单位的计划、政策、过程由其它人委派的独特工作和问题主管本身对

7、组织和环境的观察主管对管理和行为的关注、价值及引申理论工作限制、需求和选择工作时程（目标及工作）活动（行动、互动及思考）活动目的之进展程度（计划、组织、领导、控制）知识基础绩效与工作时程的修正重要的管理技能与胜任能力主管的层级组织与管理阶层：(M:主管，N：一般员工）M高阶管理者中阶管理者基层管理者一般的员工不同层级主管共同与差异点：主管的功能与技能主管的功能：计划组织领导控制功能在于制订，以及如何去达成组织的任务与目标功能包括拟定一些方案，归纳后，运用与适当的场合，并挑选适当的人，授权执行。功能在于监督及指导下属达成组织目的，亦涉及组织内、外人员的互动关系。功能在于评估及修正下属的工作，以其

8、能合于计划的要求。处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布 基层管理者 中层管理者 高层管理者平均的/成功的/有效的管理者每种活动的时间分布有效的管理者成功的管理者平均的管理者主管的技能凯兹（Robert L.Katz）管理阶层技能组合：高阶管理中阶管理基层管理 概念技能 人事技巧专业技术注：1.专业技术：是指对某种活动具有专业知识，并且能够熟练地 使用相关的工具以及装备；管理者必须具备，以便于他们 能作出合理的决定。 2.人事技巧：就是费尧所说管理能力基本要件，这种技巧包括 与他人共事能力、领导才能，以及沟通、协调组织与个人间 问题的能力。 3.概念技能：就是对组织整体有清楚的了解，并能协

9、调管理 组织的各个部门，掌握内外环境互动关系；有时也指能够 运筹帷幄，提供策略的能力。主管与管理团队大多数主管的身份是双重的；对公司或上级主管言，他代表着员工；对员工而言，他代表公司。主管如何代表员工：（下情上达）1、把员工的建议及因应向上反应以求改进。2、把员工对管理政策和行政支持的意见向上申述。3、把员工的作业记录及成果向上报告。主管如何代表公司：1、传达政策2、指示作业要求3、批准或否决请假4、考核员工业绩主管在外的言行主管在内的言行与其它主管相处的技巧与其它主管合作的需要：1、如果你的部门因为其它部门的错误发生困难，可以找何人来解决？为何？2、如果其它部门的员工向你要求调到你的部门，你

10、该如何处理？3、对于一位与你敌对或漠视你的主管，应该增加或减少与他的接触吗？如何与其它主管和睦相处，合作无间？1、首先以友善的态度克服彼此的隔阂。2、经常地接触，诚恳地交往。3、避免批评其它主管。4、自己失败不可责备他人。5、必要时，不可吝于称赞其它主管。6、情况紧急时应立即予以援助。7、设身处地为他人着想，接纳他人地意见。幕僚部门如何协助主管幕僚人员或部门是提供后援服务的专家，他们存在是帮助各业务部门 顺利推行工作，同时配合上级指示，维护全体的利益。如何利用幕僚人员或部门？ 1、了解有那些服务项目。 2、恳请有关专家（幕僚人员或部门）提供意见。 3、在非正式场合多与他们接触。 4、若有具体建

11、议可提供幕僚人员或部门参考。如何处理强制性指令？如：人事部门采取你不乐意的举动， 减少员工或把优秀员工调到别单位，你将如何处理： 1、探查采取该项行动的来龙去脉。 2、设法了解其内幕原因。 3、对于受影响的人委婉解释。 4、平心静气地接受此一调动，不可认为不公平而责备其它单位的人。与顶头上司相处之道何时应当与上司洽商：1、需要帮忙时：请求支援。2、有问题发生时：请求指示。3、有事情报告时：提供资料。对上司，你期望些什么？1、处事公平。2、支持我的决定。3、凡事能使我知晓。4、必要时给予激励。5、诚实地考核工作成绩。1.要学习管理的首要原因，是由于改进组织的管理方式 关系到我们每个人的切身利益。

12、2.学习管理的第二个原因，是当进入企业开始我们在企业的生涯，我们所面对的不是管理别人就是被别人管理。为什么要学管理结 论管理的首要职责就是生产具体成果； 即管理工作重要的是实际绩效的取得。J. Sterling Livingstone 认为所有成功的主管必定拥有三个特质： 1、管理的欲望：喜欢监督别人工作。 2、对权利的欲望：行使权利能得到满足。 3、人际关系的互动能力： 对于他人的情绪反应能有效而良好的回应。管理者的训练：知识加经验。你从事管理的动机有多强?下面的问题用来评价你在一个组织中从事管理的动机。对每一个问题， 在最能反映你的动机强烈程度的数字上划个圆圈。 弱 强1.我希望与我的上级建立積极关系 1 2 3 4 5 6 72.我希望与他人在游戏中和体育比赛中竞争 1 2 3 4 5 6 73.我希望与他人在与工作有关的活动中竞争 1 2 3 4 5 6 74.我希望以主动和果断的方式行事 1 2 3 4 5 6 75.我希望吩咐别人