生产管理部成本室精细化管理汇报

1、项目成本的精细化管理2005-12-5目 录一、项目经济指标情况介绍二、项目成本管理三、存在问题四、 06年工作重点一、项目经济指标介绍合同执行情况：合同金额（亿元）收款情况（亿元）成本情况（亿元）项目现金流原合同金额81.4累计收款51.4累计发生45.112.9亿元现合同总额82.905年收款25.505年发生22.9一、项目经济指标介绍“经济指标控制责任书”执行情况：在建项目19个包括5个未签合同项目执行合同17个“旅大”项目4份合同执行“责任书”14份分解、下发“施工责任书”95份为分公司划拨项目收入21.02亿元其中05年划拨10.1亿元二、项目成本管理合同+项目经济指标控制责任书设

2、计建造安装检验维修项目组每月生产管理部项目组领导及相关部门分析汇总后项目组项目成本分解-反馈流程：二、项目成本管理 05年整合、规范了各项目组及分公司项目成本进帐科目，为还原经营预算成本奠定了基础05年4类5项16科与项目经济指标控制责任书费用科目一致制订项目变更费用确认程序设计建造安装检验维修项目组项目经理批准项目费用工程师项目计划控制费用影响计算计划调整业主项目组变更申请变更申请变更指令变更指令执行单位内部变更外部变更每月汇总后提交生产管理部 职能部门及分公司在成本控制过程中，与项目管理需要还存在诸如观念、素质、管理方面的差距1、观念方面缺乏市场观念和竞争意识预算价格与市场价格差距大诚信观

3、念有待进一步树立工作变更单在工日和费用方面不真实， 提供的支持文件经不住甲方的进一步审查，造成失信。三、存在问题2、人员素质方面合同知识欠缺 不能准确吃透合同条款，尤其是外文合同； 分包合同条款不严谨，有扯皮现象。工程项目知识欠缺对新出现的工作内容没有成本概念。英语水平较差与业主不能进行有效沟通；与外方的业务往来缺乏书面的材料作依据。三、存在问题3、管理方面公司下达项目责任制指标与公司制定对分公司考核指标的主导思想不清晰项目组给分公司划拨成本，而分公司要利润；分公司发生的项目外的基础设施成本，在工程项目中无法为其承担。 项目组的管理范围与公司要求不匹配公司要求项目经理对项目向公司负全责，但生产

4、管理部及其项目组并不能对项目的全部成本对公司负责。内部公司发生的项目变更费用确认不规范三、存在问题四、06年工作重点结合ERP系统从管理文件及程序上规范项目管理流程与范围建立项目统计网络，为核准公司价格体系及计算项目变更提供支持通过培训及考核方式，加强人才培养四、06年工作重点细化施工责任书之工作内容，为分公司控制成本提供基础将项目工作分为8个板块：导管架陆地制造、海上安装；组块陆地预制、海上安装及连接调试；海底管线及电缆铺设；FPSO上部模块制造、海上安装及连接调试；改造工作。将上述8个板块再细化为包括54个工作单元。各分公司拿到的施工责任书均包括本项目全部工作、所有参建单位的工作范围、责任及工作界面；施工责任书还将明确各板块工作的费用，费用划拨计划等。“施工责任书”细项-海管/海缆铺设描 述设计建造安装检验维修项目组备注接长 装船运输铺设清管试压水泥压块海缆装船海缆敷设海缆试验路由调查后调查定位四、06年工作重点继续完善“项目变更成本”确认制度