杜邦安全学习

1、杜邦安全管理学习课程内容二、安全管理精髓四、杜邦安全管理工具五、现场5S与目视化管理一、杜邦安全管理导入三、安全生产其他要素 六、杜邦安全管理体系与安全文化 第一部分：安全管理导入杜邦安全管理发展简史杜邦安全理念的基本框架雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外. 全球分布：公司在全世界70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。 科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。全球500强企业1802年成立，做军火业务起家全球500强前列的企业安全业绩举世闻名“本公司是世界上最安全的地方” 1杜邦安全管理发展简史“军火大王”单一的火药生产第一个

2、百年第一阶段第二阶段第三阶段DuPont食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道第二个百年第三个百年“化学大王”化学制品，材料和能源E.I.杜邦在白兰地酒河边买了一块地，开始建造他自己的火药厂。 18021805: 雇佣第一位医生1811: 第一次使用文字安全规则1900: 使用标准操作程序1911：设立了杜邦历史上第一个“安全经理”职位1919: 印刷和张贴安全规则1939: 建立梯子安全规则1945: 发起LTT（锁定）操作程序1966: 开始工艺风险检查计划 1982: 第一部厂区安全手册启用(Glasgow)1991：设立安全资源部门，安全经验输出1

3、994: 杜邦全面采用责任关怀1999: 全面推广SHE（健康、环保、安全)综合体系 里程碑事件安全,健康与环境 公平对待员工职业道德(杜邦的核心价值)把安全作为引导企业成功的核心价值良好的安全创造良好的业绩1、所有伤害和职业病均可预防“生活就是冒险的事业”“运气太差”“事故难免”“意外总是要发生的”谬误首要信念2 杜邦安全理念的基本框架 1工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。2 3人的行为可以通过安全理念加以控制，抓事故预防就是抓人的管理，抓员工的意识抓员工的参与，杜绝各种各样的不安全行为(包括管理者的违章指挥) (要点：预防为主)在很多情况下，是

4、人的行为而不是工作场所的特点决定了伤害的发生。安全理念一的思路延伸：第一层意思是： 零事故是可以达到的；第二层意思是： 一旦我们管辖的范围发生事故不要去找理由，应该找出事故的根本原因。安全理念之2： 安全是管理者的责任 (要点：管理优先)安全管理的触角应涉及企业的各个层面做到层层对各自的安全管理范围负责每个层面都有人管理每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责每个决策者!管理者乃至小组长对手下员工的安全都负有直接的责任。 安全理念二的思路延伸：1.各级员工的责任要求其直接参与安全管理2.各级管理者都应对员工的安全负责；3.各级管理者都应对上级管理层负责。 安全是管理者的责任 感怀领导:可

5、见,可信, 可说 积极参与 “身先士卒” 营造畅怀气氛 建立标准 融入企业 时刻聚焦安全 有感领导领导通过自己言行示范，给予安全工作的人力、物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视 。安全理念之3： 所有安全操作隐患都是可以控制的 (要点：程序控制)1.在杜邦，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制；在走廊上，没有紧急情况时不允许跑步的；上楼梯必须扶扶手。2. “若不能肯定某工作是安全的，就不要做。”这不但是对杜邦员工工作的安全指南，他同样适用于杜邦对其承包商的要求。安全的工作是最经济的工作方式。” 安全理念之4 安全是被雇用的一个条件在员工与杜邦的合同中明

6、确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇，每位员工参加工作第一天起，就意识到这家公司是讲安全的，安全管理和人事管理是等效的。安全理念4的思路延伸： 企业需要什么样的员工？ 诚信品质 团队精神 创新激情 发展潜能 学习能力 沟通交流能力 融合程度 本质型安全员工 Diagram 2Diagram3 Diagram 2Diagram 3盲人 行为失控者智障安全理念之5 员工必须接受严格的安全培训 (要点：全员培训)安全理念之6 各级主管必须进行安全检查 (要点：主管检查)各级主管进行安全检查应该是正面的，鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题，解决问题为目的。 安全理念之7 发现安全隐患

7、必须及时更正 安全理念七的思路延伸：在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么？哪些是可以当场解决的哪些是需要不同层次管理人员解决的哪些是需要投入力量来解决的重要的是必须把发现的隐患加以整理，分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些解决问题需要多少时间不解决会造成多大风险哪些需要立即加以解决的哪些是需要投入力量的。安全理念之8 工作外的安全和工作中的安全同样重要 (要点：行为控制)员工在8小时外受伤=在工作8小时内 杜邦从这个角度，提出了8小时以外预案杜邦想方设法让员工积极参与各种安全教育旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全-安全理念8的思路延伸： 杜邦不能容忍任何偏

8、离安全制度和规范的行为。杜邦的任何一员都必须坚持杜邦公司的安全规范，遵守安全制度。工作外安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。安全理念之9 良好的安全就是一门好的生意 (要点：安全价值) 安全运作产生经营效益，安全会大大提升企业的竞争地位和社会地位。这是一种战略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展同样重要的位置考虑，就不会说这就是成本，而是生意。 间接成本3 to 5 times Direct CostsIndirect Costs:间接成本Administrative time 必需的管理时间Replacement labor 劳动力补充Overtime 超时Di

9、srupted schedules 延误出货Litigation 被起诉Repair damaged equipment and goods 维修损坏的设备和商品Lost production, productivity, quality 产品，生产力和质量损失adverse publicity 不利的公共影响Training of replacement employees 培训新员工Reputation 信誉影响Direct Costs: 直接成本 Medical costs 医疗费用 Worker compensation赔偿金 Property losses 财产损失 Producti

10、on/plant shutdown 停产 Increased Insurance costs 保险费増直接成本$70 billion to US industry last year aloneDirect and Indirect Cost of Accident 安全事故的成本（直接和间接）分析要我安全我要安全我会安全 我能安全安全理念之10 员工的直接参与是关键 (要点：全员参与)安全第一不可触碰的高压线练习题请写出企业里你认为不可容忍的六种违章行为，再讨论一下为什么？第二部分：安全管理精髓l 理念到系统的延伸l 管理实践的例子第30 页目标标准鼓励培训安全审核专业安全人员显而易见的管理

11、层承诺组织结构安全方针职责沟通事故调查1) 12要素BSM系统说明32安全承诺例子：我们日常生活中常喜欢说这样一句话：“你去看看他怎么说”。这里面是否有语病？为什么要“看”别人怎么说，而不是“听”别人怎么说？因为我们的经验告诉我们：“看”来的比“听”来的可靠的多！对吗？不是吗？联系到安全，您的下级是否“看”您更多，还是“听”您更多？33安全承诺如果您还在考虑，尚未定下来您个人的安全承诺的话，请记住下面3点：、挑战性：目标不要太高，也不要太低，跳一跳，够得着；、榜样性：能有效地影响他人，身教言传；3、通俗、朴实性：用最通俗、最朴实的语言去表达、描述自己的安全承诺；第二组1、每个人的安全于你都息息

12、相关；2、把自己的安全理念落实到行动中去；3、互相学习、互相促进、互相监督；4、坚持所有事故都可以预防；5、养成安全行为习惯，做出安全榜样。第一组1、关心自己、关心他人、关心工作、关心生活；2、对生命负责、对社会负责、对环境负责；3、坚定一切事故可以避免的信念；4、以身作则、率先垂范；5、善于发现、勇于沟通；6、积极总结、勤于评价。34案例35或者，以最普通、最贴近自己情况的通俗的语言，例如：1.及时指出、纠正我的家人、朋友及同事的不安全行为；2.上车系安全带，多一份保险，多一份安全；3.在12年分别领导3个下属做5个电气相关的安全检查；4.决不在喝酒后开车；5.带头执行HSE的各项规定，并影

13、响同事和家人；6.在2012年领导下属每月做4次现场的安全检查；36那么，从现在开始，请您问自己下面几个问题：1、 我是否将我的安全承诺告知了那些关心我的、我关心的、受我影响的、或影响我的人？2、 我是否做好了心理的、身体的、物质的、时间的、或措施的准备？37安全承诺做好准备后，一项需要落实的重要任务 用自己的语言写出5-8条自己作为管理者的安全承诺。 2) 管理实践的例子第38 页安全会管理者现场观察与沟通系统化审核员工岗位能力和业绩管理管理者职能和责任 安全会 事故现场会议 员工全员会月度安全会安全经验分享 会前安全5分钟管理者现场观察与沟通(STOP)人员的反应观察到的人员的异常反应调整

14、个人防护装备改变原来的位置重新安排工作停止工作接上地线上锁挂签其他观察内容的类别可能：被撞击 高处坠落 接触极端温度的物体 接触、吸入或吞食有害物质接触振动设备观察内容的类别人员的位置被夹住绊倒或滑倒触电接触转动设备其他未使用或未正确使用；是否完好眼睛和脸部耳部头部手和手臂脚和腿部呼吸系统躯干其他观察内容的类别个人防护装备（PPE）不适合该作业未正确使用工具和设备本身不安全其他观察内容的类别工具和设备没有建立不适用不可获取员工不知道或不理解没有遵照执行其他观察内容的类别程序办公室、操作和检维修环境是否符合人机工程学原则重复的动作躯体位置姿势工作场所人机工程学观察内容的类别工作区域设计工具和把手

15、 照明噪音其他整洁作业区域是否整洁有序工作场所是否井然有序材料及工具的摆放是否适当其他观察内容的类别 一季度内部审核，隐患排查与事故调查；二季度操作程序正确性的现场监督审核；三季度培训审核承包商安全性；四季度按审核表对照审核分析工艺操作信息杜邦的安全审核两至三年请第三方或政府权威机构进行安全状况评估，预警不安全事态进行改进每年四个季度制定安全计划实施一般派六名审核员用一周时间，对现场发现的问题、趋势及可能性进行描述、分析，预警可能出现的事故；两周后出一个安全审核报告草案；四周出具正式报告；由杜邦内部其他工厂来进行第二方审核第三方审核 管理者职能和责任管理者职能“谏官”认清角色企业中坚力量承诺执

16、行能力下属管理有感领导有感是部属的感觉不是领导者本人的感觉，是让员工和下属体会到领导对安全的重视； 自上而下，强有力的个人参与，各级管理者深入现场，以身作则，亲力亲为； 提供人力、物力和组织运作上的保障，让员工感受到各级管理者履行对安全责任做出承诺 安全影响力- 安全示范力安全执行力 让员工听到、看到、体会到领导对安全的特别重视 多学习掌握安全知识和技能，并分享给员工 在生产和生活中，在安全问题上处处以身作则 平时注意多与员工沟通安全方面的问题 始终如一地坚持对安全高标准严要求，经常进行行为安全审核 奖励对安全有贡献的员工有感领导53安全领导下面的案例是一位资深的HSE的经理分享个人的一个成长

17、的故事。请体会“领导” 是如何帮助他的成长的。54对于下面的问题，您是如何看的：什么是安全领导？那么- 我是安全的领导者 还是 安全的追随者？安全领导55安全领导如果你做到下面的这些方面，你应该可以成为一个安全的领导者：当出于为了节省费用和时间的原因而影响安全政策和程序得到执行时，要采取坚定的措施，不能铤而走险。当别人有不安全的行为时，不惧怕、不局促，敢于上前阻止和进言 安排必要的时间参与安全活动、安全会议和审核经常巡视现场并进行安全检查，如果有必要，停下来和现场人员交流56老太婆的墙下之祸安全领导者定义为：“通过引导，说服，指示 和/或者做出榜样，对安全足够关心并采取行动使自己和他人免遭危险

18、或伤害的人”“通过引导、说服、指示 和/或者做出榜样使他人免遭危险或伤害的人”“通过引导，说服，指示 和/或者做出榜样，对安全足够的关心并采取行动使他人免遭危险或伤害的人”第三部分： 安全生产其他要素学习杜邦的几种可以选择的途径从全面（特别是小）事故研究和分析入手从各级、各类日常检查的记录分析入手从现有系统的梳理、整合、完善入手第57 页 学习杜邦的几种可以选择的途径参观是学习,结合自身的改变更是学习安全理念与安全禁令员工行为管理STOP安全会议与安全培训工作外安全移植与借鉴从全面（特别是小）事故研究和分析入手看一则杜邦的事故分析报告国内的“四不放过”“事故根源性分析”的区别第59 页 这个统

19、计规律说明了在进行同一项活动中，无数次意外事件，必然导致重大伤亡事故的发生。而要防止重大事故的发生必须减少和消除无伤害事故，要重视事故的苗头和未遂事故，否则终会酿成大祸。 第一阶段：考虑事故发生的原因1.观察现象2.检查记录3.主动询问4.按规章标准执行6.预知事故的危险5.时刻注意周围的事7.深入挖掘事故的主要原因事故分析阶段-1 1.找出原因与原因之间的相互关系2.制定对策时，向有经验的人请教3.从多方面考虑对策4.对策必须符合公司的方针、规章和标准6.查找自身的原因5.制定第二套对策第二阶段：研究和制定对策事故分析阶段-2 1独自是否能做？2.是否向主管回报？3.是否需要他人的帮助？4.

20、立即转化为行动第三阶段：实施对策事故分析阶段-3 1.经常检查2.切实地实施3.是否排除了事故隐患4.有无新的隐患第四阶段：检查结果事故分析阶段-4 从各级、各类日常检查的记录分析入手季节性安全检查统合性安全检查节假日安全检查电气安全检查仓库安全检查消防安全检查安全检查记录隐患排查治理统计分析表第66 页 从现有系统的梳理、整合、完善入手安全运营体系应急响应职业健康电气安全储运安全总体安全个人设备安全工艺安全消防安全 全面评估+改进方案设计和执行员工安全意识员工安全知识技能管理者安全管理水平安全体系运营安全文化氛围全面评估69四,杜邦安全管理工具目的实施上锁/挂牌来防止由于危险能源意外释放而造

21、成的人员伤害或财产损失。 LTT 上锁挂牌能 源电热液压辐射. 但与能量相关的.弹力悬浮件.What LTT的对象 ?什么是LTCT?在有危害能源存在的设备/系统上非正常操作前，必须先完成的四个步骤。 按先后顺序： 第一步：上锁 Lock - L 第二步：加标签 Tag - T 第三步：清理 Clear - C 第四步：试车 Test - TWho谁进行LTT?2) 区域业主（车间主任、班长） 授权该设备可行锁定考虑对区域操作的影响 检查设备是否可行安全启动1) 受险者所有操作、直接涉及在特定锁定前提下进行该项工作的人员.电柜开关设备开关水源阀门插头锁插头锁气源阀门LTCT 的基本原则设备或系

22、统上锁，隔离所有进口上锁，隔离所有出口排放，放空和固定设备或系统，排除所有能量和物料。排除所有能量和物料来源，创造一个完全隔离的工作环境。通过清除和测试，确保系统的完全隔离。对不起！忘了LTCT-什么是DNT？ 源于在严重的和重复的伤害的经验上。 是“手部安全”管理计划的一部份。一个防止人员伤害的重要工具。Do Not Touch（DNT）禁止触摸目的DNT 计划阐述了机械、行为和设计相关的安全问题，旨在消除涉及触摸运动的产品和设备的上臂和手的安全事故。DNT标识除了在满足以下条件，禁止用手或用手拿着的物品触摸（或接近）由动力驱动的运动中的产品或设备。该工作是必需的，且非触摸运动的产品或设备不

23、可。该工作有完整的例外安全操作程序，操作程序已被批准。员工已接受该操作程序的培训。员工100%地按操作程序进行操作。 最终的目标是“零”触摸，这也是说要消除所有的触摸从而消除所有的潜在伤害。DNT例外原则观看视频,案例研讨一个关于安全的故事第80 页 现场包含“现”与“场”两个因素。所谓“现”就是现在、现时，强调时间性；所谓“场”就是场所、地点，它强调的是区域性。 “现”与“场”结合到一起，就是赋予了一定时间的特定区域。认识现场 广义上，凡企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。而狭义的现场则仅指从事产品制造的直接场。我们公司按照HSE要求

24、采用广义概念。 现场的狭义和广义之分 第五部分：现场5S与目视化管理导 致 企业发展受阻 現场不良現象1.物品未有效整理定位2.通道受阻3.物品直接散落地面4.工模工具任意放置5.良品、不良品混淆6.管、线路跨越通道7.員工不守規則8.私人物品乱放造 成1.物品用時找不到2.儲存过多，积压資金3.废料油污，影响安全4.加工配置不当，造成浪費5.工模工具过度采购6.缺乏标示，生产误用7.恶臭空气，排水污染环境8.职責不分，工作推诿9.規章零散，无所适从10.管理人員不求进取1.厂区恶劣2.作业不便3.士气不振4.产量減少5.效率低落6.品质不佳7.成本增加8.意外事件 不断环境舒适赏心悦目员工满

25、足、自信和自豪减少事故、污染提升工作效率减少意外和差错 亮丽的现场是重要的企业形象和文化人法、环、信息机、料标准化管理5S管理（7S）看板管理自律目视化TMP团队合作质量及HSE管理成本管理利潤管理生产组织管理效益管理5S管理及标准化管理，是现场其他专业管理有效实施的基础现场管理之屋1S-整理：常组织（Structurise） 2S-整顿：常整顿（Systematise） 3S-清扫：常清洁（Sanitise） 4S-清洁：常规范（Standardise） 5S-身美：常自律（Self-discipline） 维基百科：什么是5S?1S-整理SEIRI 2S-整顿SEITON 3S-清扫SEI

26、SO 4S-清洁SEIKETSU5S-素养SEITSUKE香港称之为“五常法”来源于日本，日本称之为5S1S-定义什么是整理(分拣)?关键：整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放,而是“处理”所有持怀疑态度的物品!根据现场物品处理原则,只留下:需要的物品需要的数量需要的时间 123448311028192237264640134942030114742294123501438325521672515436332151245317354485492718364533912您能很快的找到您要找的数字吗？1S-如何区别“需要和不需要”区别“需要”和“不要”的原则:是否有用是否经常使用数量是否过多处置方

27、式:就近放在工作区域丢弃放在仓库多余部分或是丢弃或是放在仓库2S-定义什么是顺序(整顿)? 将需要的物品合理放置,加以标识,以便于任何人取放!“每个物品都有一个放置的地方，每件物品都放在它应该放置的地方”。第90 页2S-关键工具:标准化操作标准化管理标准化整顿3S-定义什么是清扫? 去除所有的灰尘,污垢和油渍,保持处处都是清洁的.先彻底大扫除然后日常化3S-清扫清扫=检查发现不正常现象或是细微的质量问题确定专人负责望闻闻切即时维修要求专业人员进行维修4S-定义什么是清洁(干净)?是用来维护3S成果的方法是建立在前面3个S正确实施的基础上是制定并规范行动的标准如：标示、标牌标准，操作室标准，仪

28、电室标准，机泵房标准，办公区域卫生标准等5S-定义什么是习惯(素养)? 形成合理维护正确程序的习惯！你会捡起地上的一张纸吗？你乘车会系安全带吗你上下楼会护楼梯扶手吗 5S目视化管理目视化管理目视管理 目视管理效果示意图： 无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态） 无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然6安 全库 存用完后通知张三666将管理极限可视化！目视管理的定义： 通过把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的管理

29、极限进行可视化描述，以便在不借助于工具即可实施有效管理的手法。下限上限目视化管理类别1、人员目视化3、区域目视化2、设备工具目视化4、流程目视化类别1：人员目视化管理 人员目视化主要通过安全帽、工作服、袖标、胸牌对不同岗位、类别人员进行辨识区别。 意 义区别正式作业人员、相关方和临时用工人员。方便于识别员工是否接受过相应培训。在作业过程中突显指挥、监护、值班干部，便于识别。安全帽颜色：不同工种和层面的工作人员，安全帽的颜色应作区分。人员目视化管理机关工作人员基层管理干部一线操作员工安全帽识别条：正式员工张帖于安全帽正前方上面写明：姓名、岗位、血型； 临时用工张帖于安全帽正前方接受入场培训、作业

30、区域培训后张帖，并在相应栏目上打“” 人员目视化管理袖标 值班干部监护人要求：红底黄字人员目视化管理值班干部监 护指 挥用相应的标签标明设备、工具、物料的状态，主要有以下几个方面内容。电器、压力设备目视化设备检维修时的目视化物料、库房目视化工具箱目视化操作人员易于识别设备状态，避免误操作。利于工具、物料的规范管理。意义类别2：设备工具目视化管理电器设备目视化所有电器开关均要标明状态、用途；配电箱的盖板上、门上应在显眼部位张贴管理人标签；移动式配电箱接线处的盖板应上锁，并在盖板上张贴管理人（兼职电工）标签，标签上应写下岗位和联系电话；设备工具视化管理姓名：岗位：电话：照片管理人标签设备检维修目视化执行上锁挂签管理程序；标签为一次性，每次检修后集中销毁；标签外壳胶套可重复利用。设备工具视化管理工具箱目视化机房、钻台、泵房涂漆防腐画线定位清单标识设备工具视化管理区域目视化管理区域负责人挂牌可划分为15个区域牌培训区域负责人（区域职责和要求）区域划分明细区域职责要求：塑料刻绘颜色：蓝底白字区域目视化管理易坠落区域警示通道上所有沟槽设置盖板通道盖板边缘画好黄线区域目视化管理上下楼梯警示标识 楼梯旁粘贴“请扶好扶手”标识。没有扶手的临时楼梯两侧边缘画好黄线室内墙上粘贴室外