制造业新产品研发项目管理实务培训课程

1、 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word第一(dy)讲 工程(gngchng)管理(gunl)概论上一、 前言(qin yn)新产品(chnpn)的研发工作包括工程范围确实认，科学安排工期进度，本钱和质量控制，人力资源管理，风险管理等。要始终保持企业的竞争力和开展后劲，就必须加强产品的研发工作。一个企业的创新需要研发人员学会和掌握新产品研发的工程管理。如果不掌握这门课程，通常会在具体的工程运作过程中，由于工程参与人员不了解管理工具和方法，造成工程运作混乱，找不到关键路径，致使工程失败。反之，管理工具和方法在新产品研发过程中运用得当，

2、就会令研发工作豁然开朗，增加企业效益。二、工程管理的开展轨迹工程管理的开展历程有一条明晰的分水岭。在上世纪80年代以前，主要是传统的工程管理；80年代以后，进入到现代工程管理的阶段。传统的工程管理主要运用在工程、建筑、军事等领域。而随着管理科学的开展，80年代之后，管理学当中的一些优秀的管理方法和工具，进一步融合和渗透到了现代的工程管理当中。在制造型企业的各个环节，尤其是新产品的研发中，这些管理方法和工具得到了很好的应用。未来企业开展离不开的三个支柱：1战略(zhnl)管理企业(qy)的开展(kizhn)需要(xyo)战略，战略需要工程(gngchng)来支撑和实施。两种典型的行为：第一种行为

3、：企业日常运作在企业管理当中，日常运作包括生产、物流、仓储、财务、采购、设备管理等，具有典型的重复性特征。所以，在内部管理上，应该采取标准化的手段，提升日常运作的水平。比方，可以采用质量管理体系和标准化的管理手段，以实现企业的标准化管理。第二种行为：企业工程运作在企业管理当中，还有一种类型的行为称之为工程，它具有独特性和不可复制性。在企业的新产品研发过程中，会产生各种各样的工程，无法进行有效的标准化管理。所以，工程的管理无论在启动阶段、执行阶段，还是在收尾阶段都充满了风险。在面对工程的独特性、标准化和工程风险时，运用日常的管理手段管理工程将会出现很多问题。如研发人员将对新产品能否按时交付充满焦

4、虑；开发团队因工程的不确定性，对本钱和质量缺乏认知而产生焦虑。2工程管理引述(yn sh)工程(gngchng)管理(gunl)当中一个重要的架构。在制造型企业，当拿到工程(gngchng)的时候(sh hou)，首先要认知工程的范围，其次要明确新产品研发的工作内容，最后要清楚工程管理的质量控制、工期进度和工程预算。如上图所示，三角形的一边称之为工期进度，以对工程的工期进行有效管理；第二条边是工程预算；第三条边是质量控制。质量控制在新产品研发的整个过程中，如果客户打算将新产品的研发范围适当延伸，功能从1增加到1.2，对新产品的功能不断调整，将造成工程经理在管理上的被动。必须在工程初期对新产品研

5、发的质量采取管理和控制的措施，不能令工程管理的硬环境随意打破。假设，当工程范围进行延伸之后，要让工程管理三角形始终处于平衡状态，那么工程的时间、本钱和质量将做相应变动。工作方案不断的进行调整，造成工程经理的焦虑和工作被动。针对这些情况，如何在有限的时间内完成客户提出的产品要求，如何运用工程管理的方法让管理工作更加出色，更加科学。工程管理的矛盾主要集中在新产品研发范围的分解、工程工期、工程预算和质量管理上。针对这些矛盾，主要依靠优越的管理工具，进行工作分解。分解完后，需要有效地安排每项工作的进度。工期进度很多企业在新产品研发过程中，对整个研发工作的安排比拟混乱，造成研发工程的关键路径不清晰。所以

6、，寻找关键路径很重要。在工期进度和时间管理上，主要采用关键路径管理方法以提高管理者的方案能力，尤其是在时间进度的安排上。工程预算在工程的本钱管理上，主要采用工程净值管理方法EVM。质量管理方面，除了一些常规的管理方法外，还需要运用管理工具质量功能展开矩阵QFD。工程(gngchng)管理(gunl)需要方法和工具作为支撑。在工程(gngchng)三角形当中，任何一边都需要专业的工具进行(jnxng)管理优化。作为工程(gngchng)经理，必须深知新产品研发的工程环境，懂得如何科学合理地运用工程管理工具和方法，以支撑新产品的研发工作。新产品研发是否成功，关键因素是客户的满意度。在制造业企业中，

7、任何一个工程的管理都要时刻保持跟客户的有效沟通，而不能闭门造车。工程的硬环境包括： 工程范围 工期进度 本钱控制 工程质量 人员管理 信息沟通 风险控制3营销管理自检1-1简要答复工程管理三角形的三边是什么？自测答案内容：1.工程预算2.工期进度3.质量控制第二(d r)讲 工程(gngchng)的管理(gunl)概论下一、工程(gngchng)的生命周期在企业新产品的研发过程(guchng)中，有四个阶段，在每一个阶段的实施过程中，都有大量操作性的内容。这四个阶段分别是概念阶段、设计阶段、实施阶段和终止阶段。它们构成新产品研发工程的生命周期。1概念阶段在概念阶段，企业要学会识别客户的需求，对

8、新产品进行市场调研和可行性分析，以确定产品的目标；在产品目标确定后，拟定新产品研发的战略方案，组建研发团队，提出研发的工程建议书。2设计阶段在设计阶段，要明确指定新产品研发的政策和程序，重点管理工程的流程和人员分配。如果企业已具备完善的工程管理政策和程序，能直接运用。在制造业企业中，工程的参与人员通常来自于各个职能部门，需要对他们进行角色的认知和职责的分配，然后确定工程的范围、资源和质量标准，评估工程的风险，提交工程采购方案和工程方案。3实施阶段实施阶段的主要工作是工程质量的管理。4终止阶段在一个工程的收尾阶段，需要做三件事情。首先，移交新产品研发的最后成果；其次，对新产品研发工程进行合同收尾

9、；最后，合理安排工程参与人员，进行行政收尾。二、工程(gngchng)的组织(zzh)结构企业的组织结构实质(shzh)是企业内资源分配的一种方式。很多企业在新产品研发过程中，组织结构不合理导致新产品研发工程(gngchng)得不到组织内资源的有效支撑，造成产品(chnpn)研发被动。1职能型组织职能型组织结构对于产品研发来说，只适合规模较小的企业。但在我国的制造业企业中却非常普遍，由总经理、部门经理、主管等职位构成，职能部门由生产、供给、采购、研发、人事、财务等组成。目前，很多企业的新产品研发采用这种职能型的组织结构运作新产品的研发，造成研发工程的支撑力度疲弱。在以部门为主的研发工程中，部门

10、内的工程管理高效有力。但在大局部的制造业企业中，新产品的研发涉及到绝大多数的职能部门的配合。生产部门开发模具，制作样件；技术研发部门进行设计；采购部门采购新产品研发所需物料；财务部门划拨相应的资金。只有这样，新产品的研发才能得到企业内各部门的充分支持。2矩阵式组织在新产品(chnpn)的研发过程中，需要各部门的通力协作才能有效提高工程(gngchng)管理水平。那么如何实现各部门的工作协调(xitio)，有效支撑工程(gngchng)开发？矩阵制的组织(zzh)结构将对工程研发进行有效支撑。弱矩阵弱矩阵的特点是由一个工程师来全权负责整个工程的管理工作。这在很多制造业企业中非常普遍。这种情况导致

11、工程负责人无法有效调用其它职能部门的资源。因为别的职能部门的资源必须经本部门经理同意，方能调用。而且，别的部门员工的绩效考核与管理也与工程负责人不相干，他们也不必对工程研发负责。这个矛盾直接造成新产品研发出现的两难局面。一方面，产品研发工程师需要得到职能部门的支持和配合；另一方面，职能部门的员工又无法进行有效的支持与配合。这个矛盾的解决要求组织结构由弱矩阵转向平衡矩阵。平衡矩阵产品研发部承当新产品的研发，公司需要以授权的形式确定工程负责人为工程经理，并拥有相应的权限。工程管理的政策和环境必须明确职能部门的参与和配合，并且职能部门员工的绩效考核要同工程挂钩，使工程得到真正的配合和支持。很多企业的

12、新产品研发没有得到有效的支撑和配合，主要原因在于在整个工程管理程序和制度上缺少了这一制度安排。新产品研发工程的支撑和考核，主要由产品研发部门负责。但是工程的管理需要跨越组织部门，涉及企业内所有的环节。如果没有对组织结构进行有效标准，工程研发工作将变得被动。强矩阵在特殊的情况下，工程研发的组织结构需要由平衡矩阵进一步转化为强矩阵。其工程经理一般为技术总监的下属，通常在工程组中只从事工程管理工作，对于产品的设计与开发由技术人员完成。要改变过去那种工程管理、开发与设计由技术人员一人负责的模式，防止造成工程范围收缩、进度滞后、本钱不可控的局面。3工程(gngchng)的分类(fn li)企业(qy)工

13、程(gngchng)分类的参考(cnko)标准：1工程对于客户的重要性；2新产品与企业战略开展的吻合度；3新产品的预算和市场潜力；4市场预期。假定以上四个参考标准总分值的分值分别是100分，如果这个工程非常重要，预算金额非常大，市场预期非常好。评估的分数等于各参考指标分值的总和。在典型的制造型企业中，新产品工程非常多，需要对每一个新产品开发进行各维度的有效评估并打分。按照总分对工程进行分类分级。假定我们将工程分为A类、B类和C类。对A类工程，在组织结构上应采用强矩阵结构；在B类工程上，采用平衡型矩阵结构；在C类工程上，采用弱矩阵结构。这样企业职能部门才会对工程的研发给予资源上的支持。目前，大多

14、数的企业在新产品的研发工程中均采取开发工程师全面负责工程的弱矩阵组织结构，无视工程开发过程中可能出现的客户开展、工程预算、市场预期等不确定性问题，导致工程开发结果不理想。所以，在工程初始，就应该做组织结构的相应调整。案例2004年，我给一家民营车企做关于新产品研发工程的管理培训。我对这家企业的工程特征、客户特征、企业的开展战略、工程预算、市场预期和组织结构进行了评估，发现工程管理的组织结构出现了问题。企业对于一个非常重要的工程支持不够。组织结构马上调整到强矩阵结构。企业应根据新产品开发工程的数据统计，采取与工程相适应的组织架构。这项工作处理好之后，才能保证工程参与人员后续的工作完成得更加完美。

15、从企业资源对工程支撑的角度，对方案进行相应调整，也对工程经理提出了更高的要求。工程精要，不但要懂技术，还要懂工程的管理方法。自检2-1企业工程分类的参考标准包括什么？自测答案(d n)内容：1.工程(gngchng)对于(duy)客户的重要性；2.新产品与企业(qy)战略开展(kizhn)的吻合度；3.新产品的预算和市场潜力；4.市场预期第三讲 新产品研发工程范围管理上在企业当中，曾经流传了这么两句话。第一句话，新产品研发工程经理的工作难度大，主要是很多工程在工程初始不知道最终的结果。换句话说，工程经理在一张白纸上做工程。对企业来说，工程质量具有非常重要的特殊意义。它包含两层含义“质和“量。“

16、质强调的是企业要通过大量的新产品研发工程的上马，支撑企业的进一步开展，提高企业的市场竞争能力和体质。这是“质增；“量强调的是年复一年、日复一日重复的工作累计，实现“量增。当企业的“量增到达一定规模，需要依靠一次“质增实现再次超越的时候，这时企业就需要通过一次成功的新产品研发实现企业资源的优化组合。作为工程经理，只能在工程运作中做到严格要求，努力提高技能技术水平，才能应对企业快速成长的需要。所以，当产品开发工程师接到新产品研发任务的时候，应明白工程开展的根本工作步骤。一、工程范围的定义产品范围又名产品定义，定义产品就是要弄清楚我们究竟需要怎样的产品。这对于一个具体的工程经理并不困难。当产品开发工

17、程师或工程(gngchng)经理(jngl)承当(chngdng)了新产品(chnpn)研发的工程(gngchng)，无论工程组织结构采取弱矩阵、强矩阵、还是平衡矩阵，首先要认知产品的范围。通常情况下，产品范围的认知更多的来源于客户关于产品研发的要求。辅助资料，参考资料，工程合同，或者是客户提交给你的技术材料、图纸。这些都能作为新产品研发人员认知产品范围的参考资料。二、工作分解结构WBS工程从一开始到最后，工程组就要确定工作范围，实现工程业主对最终产品所要求的特色和功能。这需要组建一个专门负责的工程团队来共同完成。识别工作范围对于工程经理来说非常重要。识别的程度深，后续的进度、本钱、质量、风险

18、、管理就能较好的应对。反之，会对后续的工作产生影响。通常发生的情况是工程经理先将所有的工作按照日期、时间和工作内容分类，因为工作内容经常调整，工程经理一方面安排新的工作内容，一方面往后递延时间。出现这种情况的主要原因在于工程初期没有对工作范围进行有效的分解和确认。案例一家汽配制造型企业，要做一个减震器新产品的开发。这个工程已获得技术总监签发的授权书。李伟被任命为工程经理，负责工程的具体实施。为此，企业专门成立了由生产、质量和采购等部门人员组成的工程小组。公司希望通过新产品的研发，争取新业务，优化产品结构。李伟的职责是协调组织管理一切工程活动，带着工程组按照确定的产品范围、批准期限、质量性能完成

19、开发任务，制定初步的产品定义方案，带着工程组寻找合格的供给商和承包商；12月底前样件提交客户；次年3月形成批量供货能力；工程的初步预算150万，其中50万用于购置测试设备；每月一次向董事会汇报工程进展情况。公司副总任命李伟为工程经理，授予李伟组建工程小组、工程决策，配置和使用公司资源的权力，并在公司的OA系统中发布了公司决定，宣布该工程是公司本年度的头号工程，各部门要鼎力配合，强调了强矩阵的工程组织结构。作为(zuwi)工程(gngchng)经理，李伟应该首先说服其他职能部门的优秀人员以一种有形的方式(fngsh)兼职到工程(gngchng)组中来，保障(bozhng)工程在人力资源上的需求。

20、这就涉及到企业的工程管理环境和工程政策环境。在公司的工程管理中一定要明确各职能部门和参与人员的职责，以及新产品研发成果后的回报。这样才利于工程经理开展工作。通常因为工程经理对别的部门的人没有考核权。他是在要求别人配合他的工作。所以，工程经理在各部门抽调人员参加的时候需要双管齐下，注意以下两点：根据公司的工程管理政策，各职能部门的参与人员能够从中获得回报，尤其是物质回报；各职能部门的参与人员能够获得能力上的提升。在大型制造业企业中，由于工程多工程经理也多，造成工程经理说服人参与工程十分频繁。工程经理在企业内部争夺优势资源。既然竞争如此剧烈，那么工程经理又该如何说服他人参与工程。What工程经理在

21、把需要的人聚拢在工程周围后，接下来需要完成的工作是召开工程启动会议。在会议上，工程经理要告知工程参与人员产品范围的定义，是什么工程，工程组要完成的任务。How to do工程经理要让参与人员对如何开展工程有共同的认识。在工程启动会上，工程经理要告诉参会人员工程的性质，并对大家的工作范围进行细化。这需要工程经理进行有效的统筹。工作范围识别后，工程经理的主要工作应放在工程框架的搭建和工程统筹上，而不能放到采购、模具开发、生产等具体环节。毕竟工程经理不可能精通所有环节的专业技能。案例李伟作为减震器开发工程的工程经理，工程组成立后，要召集有关人员开会共同识别工作范围。工程经理需要对以下五个阶段分别进行

22、工作的细化和分解。第一层次的工作范围识别建议按照工程周期进行。工程周期可分为五个阶段：第一阶段：工程(gngchng)启动(qdng)第二个阶：开发(kif)设计第三阶段：样件(yn jin)制作第四阶段：样件(yn jin)测试第五阶段：工程结束在样件制作环节，生产部门的相关人员要识别此环节中的工作内容。每一次识别都是工程团队人员的一次良好沟通，有助于工程组成员明确自己在整个工程工作分解结构中的位置。样件测试包括三个环节：制定测试的标准；准备测试文件；准备测试现场和环境。质量部门的人员不是从一而终伴随整个工程。他只需要在关键时间配合工程组，只需把这项工作列为部门日常工作，实现二者有效衔接。自

23、检3-1对企业来说，工程质量的特殊含义是指什么？自测答案内容：它包含两层含义“质和“量。“质强调的是企业要通过大量的新产品研发工程的上马，支撑企业的进一步开展，提高企业的市场竞争能力和体质。这是“质增；“量强调的是年复一年、日复一日重复的工作累计，实现“量增。第四讲 新产品研发工程范围管理下目前，在企业的新产品研发工程中，经常出现工程实施环节的根底性准备工作不到位，导致工程延期，赶工，跟催的现象。为什么会出现这样的现象，主要原因就在于工程的工作内容分解不清，时间进度不明确，方案不清晰。所以，企业中的工程经理或是产品开发工程师很辛苦。他们忘记了自己的主要工作，而去跑腿协调部门之间的工作，赶工程进

24、度。工程经理不是用来跑腿的，而是用来思考如何运用书面的工作分解工具，让所有参与到工程组的人员明确工作职责和工作目标，让参与工程的职能部门将工程工作纳入到日常工作中来。一、生成(shn chn)WBS 的原那么(n me)在工程(gngchng)管理(gunl)中，完成一个(y )工作包通常用时80个工时，简称双周工作期。如果跨度一年的工程，工作要细化到双周，按照双周工作时间确定最小工作包。对于制造业企业的新产品研发，工作细化到四到六层就合理了。在工程工作的分解中，应注意按照工程的生命周期进行分解，并把握好工作分解的深度。工作包是工作分解结构中最小的单元，由工作内容、编码和责任人三局部组成。工作

25、内容的描述采用动宾结构，方便日后的本钱估算。编码使工作包的层次更加清晰，最多五层。在对工作范围分解的时候，工作包的责任人要明确。在明确了工作内容、编码层次和责任人之后，工程组成员就非常清晰自己在工程中的位置和工作内容。工作分解十分重要，直接影响到整个工程的后续工作。如果工作分解到位，整个工程的工期进度就会有条不紊；如果工作分解不到位，经常需要插入新的工作，工程开发就会很被动。二、工作分解字典工作分解完之后，需要使用工作分解检验表以检验目标描述是否清晰，成果描述是否准确等。通过检查工作分解，对分解不到位的地方进行必要的修正。在工作分解完后，对于工程管理标准的企业来说，进一步形成工作分解字典很有必

26、要。工作分解字典是在明确每个层次的工作包之后，通过一张表格标准分解之后的各个工作包的内容，以更好地管理工作包。一个工程的参与者来自于各职能部门。作为工程经理，要做好工程管理工作，凡事以预为主，要求每一个责任人将所承当的工作进行详细的说明。其说明主要包含如何开展工作、需要什么资源、工作结果、评价标准。如果一个工作(gngzu)分解结构中有一百个工作包，就构成一个工作分解字典。其目的就在于让工程(gngchng)参与者明确(mngqu)自己的位置，更好地工作。作为(zuwi)工程(gngchng)经理，在工程的统筹上应该强调工程的历程，划定工程的里程碑。每一个重要节点都要有可交付的成果。何时工程全

27、部做完；何时开发设计图稿完成；样件何时出来；何时测试；何时提交。所以，工程经理要把精力和时间放到重要节点的监控上，让所有的工程组成员自觉地按照工作分解结构和工作分解字典的要求完成工作。对于管理多个工程的工程经理，更应把握好各工程的关键节点，提高管理效率。要实现多工程的高效管理，就要关注工程的里程碑，同时对事务性的工作要进行分解和工作字典的明确，让责任人主动完成所负责的工作。工程负责人所需要做的是监控，同时提供相应的资源。只有调动工程组成员的积极性，工程管理工作才能真正做到实处。WBS记帐码工作包名称过程资源结果(可交付物完成的标准/质量负责人1.1需求分析核心成员到A公司进行系统调查和需求分析

28、调查标准和设计标准需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准黎明1.1.11.1.1.1三、工程可交付成果与里程碑事件作为工程经理，在统筹一项工作的时候，还应该要强调工程的里程碑，工程经理主要要划定工程里程碑。明确在每一个重要节点上要有可交付的成果，也就是要有有形的成果。自检4-1请简要(jinyo)答复(d f)您对工作分解(fnji)的理解？自测答案(d n)内容： 工作分解十分重要，直接(zhji)影响到整个工程的后续工作。如果工作分解到位，整个工程的工期进度就会有条不紊；如果工作分解不到位，经常需要插入新的工作，工程开发就会很被动。第五讲 新产品研发工程进度管理

29、上在企业的新产品研发中，交期经常困扰着工程经理。针对这一问题，具体的工程有对应的方法。在这一讲中，阐述解决交期问题的主要方法关键路径法，有效进行时间管理。案例一家企业要做一个新产品，需要购置一台测试设备。购置设备包括采购、财务、订单、运输、测试和操作等环节。如果没有产品测试岗位，企业能通过内部竞聘，或者通过人才市场招聘。这里又涉及人员的招聘、到岗、培训和上岗等环节。所以，我们发现很多工作是能串行，也能并行的。一、确定工程活动的先后顺序在物理的电路学上，有串联、并联和串并联。工程时间网络犹如电路图，涉及串联、并联和混联。要把识别出来的工作内容按照特定的逻辑关系前后排序，然后加上整个周期的时间，找

30、出关键路径。工作要有效的开展首先要做简单的知识铺垫和工作排序，明确工作与工作之间的依赖关系，工作包与工作包之间的逻辑关系，以及文件的准备和设备的使用之间的逻辑关系。这样就构成工作包之间的三种根本依赖关系。对于一个具体的工程，主要考虑以下几种依赖关系：1强制性的依赖关系在企业当中，尤其在研发过程中，很多工作必须做完前一环节工作，后续的工作才能(cinng)有效开展。这种技术上的约束关系，称之为强制性的依赖关系，通常又称为硬逻辑关系。这种技术上的约束关系式不能被破坏(phui)的。例如，一台设备没有安装好，或没有到达(dod)正常运转状态，那最后(zuhu)的测试结果是不准确的。如果测试的人员技术

31、水平有限，那后续的测试结果将受到影响。案例(n l)居室装修有一项工程是铺水路，它是隐藏工程。如果隐藏工程没有完成，就想做一些木工的装修工作。那么，这两项工作之间就会产生冲突。在设备没有调试好的情况下，开始新产品测试，最终的测试结果是无法印证新产品样件的各方面技术性能。它们两者构成的关系是强制性的依赖关系，且具有技术上的约束关系。2可自由处理的依赖关系可自由处理依赖关系，又称为软逻辑关系，是两个活动之间没有技术上的约束，但受制于资源上的约束。在一项工作中，设备可用与人员可用之间没有技术上的约束关系。但是它们之间可否在同一时间完成。设备可用是由设备管理部门负责，人员可用是由人力资源部门负责。它们

32、之间没有技术上的约束关系，仅仅受制于资源上的约束。资源保证了，就能同期推进工作。在很多企业当中，在交期的管理上出现问题，主要原因是工程经理未对工程的工作进行逻辑上的分析，没有对工作进行有序的排程。3外部依赖关系外部依赖关系即工程活动与非工程活动之间的依赖关系，它需要工程组之外的输入。它是突然产生的活动对工程识别产生影响，从而影响工程活动。事先未预估到的外部风险，往往使工程交期受到影响。二、工程(gngchng)活动排序(pi x)方法-前导(qindo)图法制造业企业中，大量使用的排序方法(fngf)是前导图法。在前导图法中，活动之间的逻辑关系分解为如下四大类：1结束(jish)开始型FS如上

33、图所示，工作包A和工作包B之间用箭线连接，表示A工作结束后，B工作开始，二者之间存在技术上的约束关系，这是传统的逻辑思维习惯。例如，一份邮件列表必须在新邮件标签打印前进行更新。2开始开始型SSA项工作开始，B项工作也开始。A与B之间没有技术上的约束，属于自由处理的依赖关系。它们能否同时开始主要取决于资源上是否满足要求。比方，大厦中敷电线和安装管道可同时进行。3结束结束型FFA项工作结束，B项工作也要结束。其逻辑关系要求同期结束，只有同时结束，下一个工作才能开展。比方，旧电脑中的信息应该在新电脑安装后备份完毕4开始结束型SFA项工作(gngzu)开始，B项工作要求(yoqi)结束。开始结束型主要

34、是工作的交替上。例如新生产线和老生产线之间的交替，或者是人员之间工作的交接。后面三类工作中的逻辑关系在企业中非常(fichng)普遍，我们要懂得如何将已经做好的工作分解结构按照活动的逻辑关系进行有效的排序。自检(z jin)5-1在前导(qindo)图中，工程活动之间的四大逻辑关系有哪四大类？自测答案内容：1.结束-开始型FS-最常见，例如一份邮件列表必须在新邮件标签打印前进行更新。2.开始-开始型SS-大厦中敷电线和安装管道可同时进行。3.结束-结束型FF-旧电脑中的信息应该在新电脑安装后备份完毕4.开始-结束型SF-最少用。第六讲 新产品研发工程进度管理下工作分解结构应该如何操作。首先，将

35、最低一层的工作包缮写在即时贴上，工程组成员根据工作内容的前后逻辑关系明确工作内容的先后顺序，明确哪些工作必须同时做。这样就构成工程的网络图，这对于工程的时间和交期管理非常关键。目前，在一些优秀的欧美企业中，如果做工程网络图是工程经理必须具备的工作技能。那么作为优秀的工程经理，必须将工程活动之间的逻辑关系搞清楚。一、 工程网络图办公室要重新装修，需要清空办公室，撤除非承重墙，重新布线，安装智能系统，装修墙壁、地板，安装办公系统，最后清扫办公室。要想使装修(zhungxi)工程(gngchng)有条不紊(yu tio b wn)，工程(gngchng)必须有一个完整的工作分解图。在根据企业新产品研

36、发的进程，把每一个工作包缮写在即时贴上，大家根据上节所讲四种逻辑关系，对工作包进行(jnxng)排序。排序完成后，一张合理的工程网络图就画出来了。排序是根据工程组成员之间的共同识别，先后的逻辑顺序和资源制约对工作包进行排序。无论工作包之间是串行还是并行，我们必须按照逻辑关系排序工作内容，并经常检查。在对工作内容进行排序的过程中应注意如下细节：1.通过工程网络图，让工程组成员了解自己不同时期应该扮演的角色。2.排序过程是一次非常良好的沟通和合作的过程。由于每个人的工作习惯不同，不同团队在面对同一个工程形成的工程网络图也不同。所以，在工程初期，在不影响工程质量的情况下，工作排序由工程组成员单独完成

37、，工程经理不宜强加个人意愿。此时，工程经理要做的是关注工程总的工期，以及工程截止日到之前，研发成果能否交付客户。在排序完成后，由工程组成员初步估算工作完成所需的工期。工程经理不要对估算的工期横加指责，因为工期的估计是以一个人的工作经验为判断依据。采购经理更清楚采购周期，做模具开发的更清楚所需时间。所以，工作包的工期应由工程组成员自己排定。二、寻找关键路径先导图中一项活动用4个时间表示默认是FS ES最早开始时间EF最早结束时间 LS最迟开始时间LF最迟结束时间 活动历时DU=EF-ES或LF-LS 在工程网络图中，浮动时间为零的那一条线称之为关键路径。浮动时间不为零的那一条线，称之为非关键路径

38、。方法一：正推法正推计算是某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向(zh xin)这项活动的所有活动的最早结束时间中的最晚时间。在工作包的工作时间(shjin)排定后，工程(gngchng)经理使用顺推法。将工作(gngzu)时间与日历进行一一派队。方法(fngf)二：倒推法倒推计算是某项活动的LF必须相同或早于该活动直接指向的所有活动中的LS中的最早时间。三、工程甘特图关键路径是工程管理人员工作的非常有效的方法，在进行关键路径管理时，工程经理只需要把更多的精力和时间放到关注关键路径上。在关键路径寻找到之后，在时间和进度管理上建议工程经理进一步将工程网络图展开为工程甘特图。1.将关键路径所

39、需工期与交期做比照，关键路径工期要预留5%的时间余量，以防止工程执行过程中出现的风险和问题。一个工程的工期就是按照关键路径所需要的时间的总和。2.如果按照关键路径排出来的工程完成期大于客户提出的交期。工程经理应把主要工作精力放在压缩关键路径的工期上。大多数的工程参与人员排工期都留有弹性，工程经理应与工作包责任人沟通，压缩工期。3.工程经理要明白，当关键路径上的工作包工期被压缩后，会发生什么情况？是否会产生关键路径偏移？工程管理要做到有的放矢。可是在我们的企业中，很多工程经理不主抓关键路径上的工作，而关心非关键路径上的工作。事实是关键路径上的工作滞后一天，整个交期就要滞后一天，而他们视而不见。工

40、程管理软件工程经理要学会使用专业的工程管理软件。它功能强大，具有日历表功能，加强工程的时间管理。1预算(y sun)及本钱(bn qin)控制(kngzh)大局部(jb)工程(gngchng)管理软件系统都能用来获得工程中各项活动、资源的有关情况；人员的工资能按小时、加班或一次性来计算，也能具体明确到期支付日；对于原材料，能确定一次性或持续本钱；对各种材料，设立相应的会计和预算代码；能利用用户自定义公式来运行本钱函数，计算工程本钱，跟踪工程费用；能就单个资源、团队资源或整个工程的实际本钱与预算本钱进行比照分析；随时显示并打印出每项任务、每种资源人员、机器等或整个工程的费用情况。2日程表日程表程

41、序主要用来对工程中各个单项资源或一组资源确定工作时间；利用日程表计算出工程的进度方案。大局部系统软件都对根本工作时间设置一个默认值，比方星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时间；对于各个单项资源或一组资源，能修改此日程表。例如：修改上、下班时间，按非工作时间，输入公司假期，输入各种换班白天、夜晚；汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常能根据每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个工程的日程打印成一份全面的工程日程表。3图形对于有大量活动的工程工程，人工画出一份甘特图或网络图，或人工进行修改是一件极其乏味而又容易出错的工作。4.进度安排在实际工作中，工程规模往往比拟大，人工

42、安排进度极为复杂。工程管理软件能为进度安排提供广泛的支持。自检(z jin)6-1在对工程(gngchng)工作(gngzu)内容进行排序的过程中，应注意的细节有哪些？自测答案(d n)内容：1.通过(tnggu)工程网络图，让工程组成员了解自己不同时期应该扮演的角色。2.排序过程是一次非常良好的沟通和合作的过程。第七讲 新产品研发工程预算及工程本钱管理上企业工程的本钱管理会遇到一些困惑，如在新产品开发的管理过程中，开发本钱如何在产品的价格里表达；相应的开发本钱的投入是否能换来相应的工作成果。对此，工程经理应该有效的控制和管理在本钱上的困惑。针对这种情况，本讲内容主要涉及新产品报价和工程本钱的

43、预算与管理。我们要强调编制工程预算与最终工程绩效之间的重要性。工程经理要懂得根据已经明确的工作范围，针对新产品研发工程编制预算。我曾经去过一家电子厂，一年内新产品的研发工程上百个。我问企业的工程经理如何向上级申报研发工程经费。工程经理不知如何答复，也不知预算的编制，甚至不知工程的过程管理。脑瓜一片空白就开始管理和运作一个工程，说明当前很多民营企业的工程本钱管理十分薄弱。工程本钱预算方案编制步骤1工程(gngchng)总本钱(bn qin)预算(y sun)的分摊2各工作(gngzu)包总本钱(bn qin)预算的分摊3工程累计预算本钱确实定选择工程本钱预算方法应考虑的因素1工程的规模大小2工程

44、的复杂程度3工程的紧急性4对工程细节掌握的程度5有无相应的技术和设备一、工程资源方案的编制资源方案的编制对于工程本钱的管理非常重要。编制目的是为了明确新产品开发工程需要什么资源，需要多少资源。如何才能更好地表达工程所需资源？工作分解结构是个不错的选择。它以工作包为内容，采用动宾结构描述所需资源。其资源可能包括人力资源、资金、设备、物料、加工费、设备折旧、设备保养等。在所需资源的提交上，针对具体的工程，所需资源由工作包责任人填写专用表格提交，提交内容包括资源名称、种类、数量、人工、开始日期、结束日期等。工程经理要根据工作分解结构对工程所需资源进行汇总上报。在新产品研发工程中，工作分解结构中的工作

45、包责任人要上报所需的工程资源，工程经理对工程所需的资源进行汇总。统计出来的总的工程所需资源是个初步的数字，并不反映实际所需。如果汇总所需资源小于公司预算，建议工程经理将差额局部留作5%-10%的风险储藏金，以防范在工程实施过程中可能出现的意料风险。在实际操作中，汇总的本钱总额通常远超过公司预算。工程经理需要根据实际情况，向公司高层申报研发经费，而公司少批的经费需要工程组进行内部消化，对非关键路径上的工作包所需要的资源进行内部调整，进行有效的压缩。最终实现工程所需资源与公司给予的资源相匹配。再将匹配过后的资源总量自上而下的分配，将工程的主要资源投入到工程的关键路径上来。综上所述，工程(gngch

46、ng)预算是一种资源的分配(fnpi)机制。所以，资源的分配需要几个过程：首先，工程(gngchng)负责人自下而上(z xi r shn)汇总工程(gngchng)需要的各种资源，通过向公司高层申请，资源汇总后兑换成有限的货币，剔除不必要的开销，再自上而下分配工程资源。在工程管理中，动作分为两大类：1.实动作2.虚动作企业主要拥有的资源：1.土地和厂房2.人财物3.技术4.信息5.客户6.管理二、工程实施过程中的本钱控制工程本钱控制方法包括两类：一类是，分析和预测工程影响要素的变动与工程本钱开展的趋势；另一类是，控制各种要素变动而实现工程本钱管理目标。工程本钱控制的主要方法有：1工程变更控制

47、体系2工程本钱绩效度量方法3附加方案法4计算机软件工具法一个(y )耗时六个月的工程(gngchng)，以双周为单位(dnwi)定期对工程(gngchng)进行(jnxng)监督管理。那么我们就能画出本钱的累计曲线。如果以双周为时间单元，六个月共十二个时间段。在每一个时间段里，明确需要进行的实活动，并进行统计。以此类推，做成一条曲线，这条曲线称之为叫累计本钱。我们用PV来表示，横坐标是时间T。根据大量制造型企业新产品研发的规律发现，制造型企业投入的本钱是随着时间的流逝沿着曲线增长。自检7-1工程本钱控制的主要方法有哪些？自测答案内容：1工程变更控制体系2工程本钱绩效度量方法3附加方案法4计算机

48、软件工具法第八(d b)讲 新产品(chnpn)研发工程(gngchng)预算(y sun)及工程(gngchng)本钱管理下一、挣值分析方法依据美国工程管理知识体系，站在企业工程管理的角度，挣值是使用方案价值量表示在给定时间内已完成实际作业量的中间变量，用以衡量工程绩效。通过比照方案工作量和实际完成工作量，确定本钱和进度是否按方案执行。这种分析方法，称之为挣值管理方法。它能够对整个工程进度和本钱进行有效的管理和控制。关于挣值的相关计算公式如下：EV=实际完成的作业量比例作业量的预算方案本钱进度指数SP=挣值/方案值本钱指数=挣值/实际值案例你打算在空调上钻一孔，在对这项工作做了工作分解和时间

49、安排后，工期需要两天，每天的工作进程是50%，总的本钱预算为800元，包括人工、设备租赁、电费、垃圾清理等。第一天收工后，只完成了工作量的40%，只花了350元。钱和进度都未按照方案来。第一天预算(y sun)PV1是400元，实际(shj)花销350元。挣值变量(binling)EV1=40%800=320。进度(jnd)差异SV1=320-400=-80。本钱(bn qin)差异CV=320-350=-30。通过上面的分析，结果显示当天的工程绩效为进度滞后，本钱超支。通过这个案例，需要说明的是进度差异小于零表示滞后，大于零表示提前；本钱差异小于零表示超支，大于零表示节约。在很多企业的工程运

50、作中，工程情况一般较复杂，经常需要加班，而不计加班费。工程在不耗人力本钱的情况下工期提前。这种情况没法在工程管理中得到反映。这一点恰好说明前期的工程绩效并不理想。按照挣值管理方法，工程绩效会出现如下表所示的四种情况。 进度差异本钱差异SV0SV0工程在本钱预算控制之内，且进度提前。工程在本钱预算控制之内，但进度落后。CV0工程本钱超支，但进度提前。本钱超支且进度落后，工程方案失去控制。工程管理的三个境界：1.工程的工作效率提高，采用优化的工序方法，本钱下降，工期提前；2.工期提前、本钱增加；3.实活动没有发生，本钱没有产生，工程进度滞后，工程组成员没有完成工作。二、新产品研发工程的报价一个汽车

51、零配件企业要开展一项新产品研发工程，它需要遵循汽车行业的质量管理体系来进行。该体系共分为前期筹划、产品设计开发、过程设计开发、产品和过程确认、试生产等几个阶段。每一个阶段都有细化的工作内容。每一个工作包都需要使用资源。每一种资源都会产生各种各样的费用。1.原材料本钱原材料本钱(bn qin)登记时的内容包括种类(zhngli)、价格、总量等2.生产(shngchn)本钱(bn qin)生产(shngchn)本钱登记内容包括物料的加工方法，设备折旧、模具类型、加工工时、人工费用、组装费用等。三、工程本钱核算料、工、费三者汇总之后，得出产品的制作本钱，这在新产品研发过程中非常重要。但是一些企业未对

52、新产品报价的料、工、费进行有效的测定，导致新产品报价和本钱统计过于粗糙。经过分析细化之后，报价才较为真实，才能进一步的核定单件产品的本钱。以日前方便产品报价为原那么，认真细致地汇总费用和核算本钱很有必要。对此，工程本钱管理的两个关键环节就是预算管理和本钱核定。它们都是工程经理的根本功。为什么这样说，有以下两方面的原因：第一，工程的本钱管理是指在整个工程过程当中，所消耗的能源和物料，以及使用的设备等所构成的综合性本钱。能采用挣值管理方法对工程进行有效的控制，分析工程进度和本钱。第二，产品本钱要进行相应的核定，对工程本钱进行管理。作为工程经理需要掌握这样的技巧，例如，如果工程经理掌握了相应的工程管

53、理软件，那么就能直接将工程的预算统计出来。这样就构成一个累计的本钱曲线，比拟直观地反映出整个工程过程的动态管理，提高个人的工程管理能力。自检8-1请简单表达工程管理的三种境界？自测答案内容：1.工程的工作效率提高，采用优化的工序方法，本钱下降，工期提前；2.工期提前、本钱增加；3.实活动(hu dng)没有发生，本钱(bn qin)没有(mi yu)产生，工程(gngchng)进度(jnd)滞后，工程组成员没有完成工作。第九讲 新产品研发工程的质量管理上一、工程质量管理的概念在整个产品研发过程中，质量是一个非常重要的环节。“质量如何在新产品研发过程中得到有效的表达,这困扰着很多产品开发人员。在

54、一般工程的质量管理中，人们大量使用质量管理方法和工具。但在新产品研发过程中，还有一些独特的质量管理方法质量功能展开矩阵QFD。工程的质量管理，首先要建立现代的质量管理思想。在很多企业的新产品研发过程当中，经常会来自于客户对新产品的功能性要求，导致设计环节要做大量的修改。修改就意味着要打破前期的一些工作，甚至推翻前期的工作。使得我们很多的工程经理、设计开发人员感觉非常被动。这种情况反映了质量的认知度。在工程管理中需求是已识别的，能书面化的。它包括技术参数、质量要求等。期望未被识别，且不能书面化。但对于“期望的出现，作为工程经理，不能埋怨客户。因为新产品的开发是否成功最终要通过市场检验；而“期望也

55、是以市场需求为导向的。在工程初始，工程经理需要采用相应的质量管理工具QFD对未来可能出现的“期望做到尽力识别且书面化，尽量减少工程运转过程中的矛盾，有效防止因前期考虑不周，客户在反复沟通中提出更多要求，进而影响工程范围、工程进度、工程本钱和产品质量。所以，在工程的方案阶段，工程经理应该采用QFD等工具将工作做到完美。注意1：在新产品研发过程中，我们在对明确的需求深入挖掘后，没有对隐藏的需求进行深入的发现。因为我们没有掌握强有力的工具QFD，并把它用到新产品研发的过程中。注意2：质量特性就是产品或效劳为满足人们明确或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总和。工程质量包含五种特性：1.内在质量特性

56、：主要指产品或效劳的性能、强度、精度等。2.外在质量特性：主要是指产品的外形、包装(bozhung)、装潢、色泽和味道等。3.经济质量(zhling)特性：主要指产品的寿命、本钱(bn qin)、价格(jig)和维护费用等。4.商业特性(txng)：主要指产品的保修期、保持期和售后效劳水平等。5.环保质量特性：主要指产品对环境保护或环境污染等方面的特性。只有对新产品的质量特性深入了解之后，我们才能更好地运用QFD工具深入挖掘新产品可能的隐含需求。这是所有工程经理、设计开发人员应该掌握的工具。二、工程质量方案QFD如何解决研发过程中质量环节出现的主要矛盾，如何有效应对客户提出的导致工程运转被动、

57、工期滞后的新需求。作为工程经理，QFD工具将是解决矛盾，应对需求的有力助手。QFD工具的运用需要三局部人员共同配合完成。第一局部，市场调研人员；第二局部，产品设计人员；第三局部，工程经理。1WhatWhat：表示在该列中写上客户(k h)对产品的功能性需求，并描述清楚，以表达(biod)产品的使用(shyng)价值。新产品的设计与开发需要市场调研人员运用专业的调研方法，将客户对新产品的功能性需求(xqi)调查清楚；再运用专业的的统计方法，按照轻重环节的原那么(n me)，将客户需求由高到低在What列中进行排列。最后，对满足功能性需求的开发设计方法进行罗列。案例矿泉水瓶企业要为一家纯洁水企业产

58、生专用的水瓶，并组织力量进行研发。针对这个产业工程，上图的What列须列明水瓶的耐用、工艺流程等功能性需求，并对客户提出的功能性需求进行质量的展开。“耐用的质量展开表达在矿泉水瓶能够承受一百次的碰撞实验，承受90摄氏度以下的水温，使用时限2年。“美观上的质量展开要根据纯洁水消费者的年龄特征，划分老年人、中年人和青年人。再根据不同人群的审美情趣，设计不同的矿泉水瓶造型。“便捷的质量展开能是水瓶容积、直径、高度和重量，甚至是提手。有的客户甚至会提出价格廉价的要求。研发设计人员有必要对任何一位客户提出的功能性需求进行质量展开。在很多企业中，一设计开发人员不做质量展开的工作，只是在设计中将客户提交的工

59、艺流程反映出来。并没有真正理解质量的定义实体能够满足客户需求和隐形需求的特性总和。为防止客户在工程过程中不断提出隐含需求造成工程被动，应运用QFD工具对工程进行详细的质量分解和质量识别。2HowHow：答复如何满足客户需求，解决资源如何配置的问题。在how区域，任何识别出来的与某质量特性相关的功能都要进行关联性分析。案例关联性分析属于定性分析方法。为便于定性，我们将关联程度分为三级：强关联9分，中等程度关联3分，弱关联1分，无关联0分。水瓶经过碰撞实验100次不破，与“耐用这个功能的关联是强关联，与“美观，“便捷的特性是无关联，与“材料是中等关联。工程经理一定牢记，任意一个质量特征都要分析与所

60、有功能需求的关联性。(3)How muchHow much：任何一个质量特性都得到一个分数(fnsh)，分数由高到低进行排列。分数越高的质量特性，客户对这项产品功能的需求就越旺盛。因为资源的稀缺性，应该把更多的精力和资源放到分数较高的质量特性上。所以，要借助QFD工具得出分数较高的质量特性，然后判断哪些质量特性属于关键质量特性、哪些属于重要质量特性和一般质量特性，再将精力和资源进行(jnxng)有效的分配。QFD工具能够帮助(bngzh)我们较好地识别出新产品的质量特性，同时(tngsh)，借助QFD工具将产品与竞争对手的产品进行(jnxng)分析比拟。通过质量功能展开矩阵QFD能够让我们获得