分散染料项目人力资源管理方案

1、分散染料工程人力资源管理方案XXX集团 该采取一些有计划的、持续的方式与员工进行福利信息的沟通，让员 工对他们享有的福利待遇有一定程度的了解。下面是一些有关福利沟 通方面的建议。1、编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。这些手 册可以包含一本总册子和一系列附件。在福利手册中尽量少用专业术 语，力求让普通员工了解其内容2、定期向员工公布有关福利的信息。这些信息包括福利计划的适 用范围和福利水平、对于具体的员工这些福利计划的价值是什么、组 织提供这些福利的本钱。3、在小规模的员工群体中作福利报告。这一工作可以由福利管理 人员或者部门经理来完成。4、建立福利问题咨询办公室或咨询热线。这既有

2、利于员工了解企 业的福利政策和福利本钱开支情况，同时也可以说明企业希望员工关 心自己的福利待遇。5、建立网络化的福利管理系统。在企业组建的内部局域网上发布 福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关福利问题的 双向交流从而减少因沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满。（三）加强福利监控首先，福利领域的情况变化很快，企业必须紧紧跟随组织内部和 外部态势的开展变化。有关福利的法律法规经常发生变化，企业需要 时时关注并检查福利计划和措施是否符合规定。其次，员工的需要和偏好会随员工队伍构成的变化以及员工自身 职业生涯的开展阶段而不断变化。因此，员工的福利需求调查应该是 一项持续不断、经常进行的工

3、作，而不能一成不变、一劳永逸。再次，与对外部市场的直接薪酬状况变化的了解类似，对其他企 业的福利实践的了解也是企业在劳动力市场上竞争的一种重要手段。最后，对企业而言，最复杂的问题就是由外部组织提供的福利成 本所发生的变化，如保险企业保险价格的改变等。总之，企业只有对在福利领域所发生的种种变化进行有效监控并 随时进行调整，才能保证以较低的本钱提供令员工满意的福利工程。五、员工福利预算的编制程序1、明确各项福利的性质、设施或服务。2、明确各项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数。3、明确各项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算。4、添加新增福利，注明福利名称、原因、受益者、覆盖

4、面、本年度预算、效果预测、效果评价标准。5、根据薪酬总额计划以及工资、奖金等计划，检查该项福利计划的本钱是否能控制在薪酬总额计划内。六、薪酬管理制度薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。企业规章制度是企业制 定的组织劳动过程和进行劳动管理的规那么和制度的总和，也称内部劳 动规那么，是企业内部的“法律”。薪酬管理制度的实质是薪酬体系的 制度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、 设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等的规定性说明，其 内容不仅包括薪酬的组成要素和结构，还包括薪酬理念、薪酬结构、 薪酬等级等具体地说，薪酬制度表达为企业对薪酬管理运行的目标、任务和 手段的选择，

5、包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原那么、薪 酬本钱与预算控制方式等内容。基于以上定义，薪酬制度是一个比拟 宽泛的概念，它涉及企业的薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬政 策、薪酬水平以及薪酬管理等方面的内容。（一）薪酬战略薪酬战略是企业根据经营环境制定的以支付方式为主的专项战略, 这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，具体 内容包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构、薪酬的管理机制。形成一个薪酬战略，需要评价企业文化、价值观、全球化竞争、 员工需求和组织战略对薪酬的影响，使薪酬决策与组织战略、环境相 适应，设计一个把薪酬战略具体化的体系，重新评估薪酬战略与组织战 略、环境之

6、间的适应性。（二）薪酬体系薪酬体系是指员工从企业获取的薪酬组合，一般包括基本薪酬、 业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬、福利、各类津贴等。（三）薪酬结构薪酬结构是指薪酬的各个构成局部及其比重，通常指固定薪酬和 变动、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比例 关系。选择什么样的薪酬结构取决于每一种结构的特征和具体的企业 状况。（四）薪酬政策薪酬政策是指企业为了把握员工的薪酬总额、薪酬结构和薪酬形 式，所确立的薪酬管理导向和基本思路的文字说明或者统一意向。（五）薪酬水平薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。这类战略性决策无疑会对吸引和保存 员工

7、以及实现劳动力本钱控制目标产生关键影响。（六）薪酬管理薪酬管理是指对薪酬体系运行状况进行控制和监督，以减少运行 过程中的偏差。薪酬管理涉及两方面内容：一是薪酬设计的科学化和 薪酬决策的透明度，即薪酬决策在多大程度上向所有员工公开；二是 员工参与度，即员工在多大程度上参与设计和管理薪酬制度。薪酬管 理将会对员工满意度和薪酬决策的参与性产生直接影响。七、薪酬管理制度的类别随着现代企业制度的建立，工资和薪酬已经演变为两个不同的概 念。工资是人力资源作为劳动而享受的回报；而薪酬是人力资本作为 资本享受的回报，即企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的 绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等因素相

8、应的回报和答 谢。现代企业的薪酬管理制度应该是由基本工资分配制度、补充工资 分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系。而从横向分类来看，薪酬管理制度又是各种单项薪酬制度的组合, 这些单项薪酬制度包括工资制度、奖励制度、福利制度和津贴制度。其中最主要的是工资制度。（一）工资制度工资制度是薪酬制度中最基本的制度，它关系着员工的切身利益, 也是吸引优秀人才的重要方面。工资就计量的形式而言，可分为计时 工资和计件工资。（二）奖励制度奖励薪酬一般是指对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式 的劳动报酬。在实践中，许多企业都根据自身需要设立了奖励制度， 以期比拟全面地贯彻按劳分配原那么，促进员工努力工作，创造

9、更多的 超额劳动，为实现企业的目标多做贡献。奖励的种类分为绩效奖、建 议奖、特殊贡献奖、节约奖等。（三）福利制度福利是企业对员工劳动贡献的一种间接补偿，是企业薪酬制度的 一个重要的组成局部。员工福利工程的类型可从不同的角度划分。根 据福利的内容，员工福利可以分为法定福利与补充福利；根据福利享 受的对象，员工福利可以分为集体福利和个人福利；根据福利的表现 形式，员工福利可分为经济性福利和非经济性福利。（四）津贴制度津贴是对员工额外的劳动消耗或因特殊原因而支付的劳动报酬，是员工薪酬的一种补充形式，是职工工资的重要组成局部。津贴是国家对工资分配进行宏观控制的手段之一。按津贴的性质区分，大体可 分为三

10、类，即岗位性津贴、地区性津贴、保障生活性津贴。八、薪酬市场调查报告薪酬市场调查报告是通过对薪酬调查得到的数据进行汇总、整理、 核对，并采用一定的方法对这些数据进行处理和分析，总结而成的报 告。（一）薪酬市场调查报告的内容薪酬市场调查报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。具 体内容可以分为两大局部：一是薪酬调查概述，包括薪酬调查的背景、 调查对象的资料、调查开展的具体过程、调查方法、调查样本量的描 述、调查的职位（岗位）描述；二是薪酬数据统计资料，包括薪酬数 据的汇总表格、结构图、趋势图，主要是通过最低薪酬额度、最高薪 酬额度、频率、中位数、均值、众数等数据进行描述。（二）外部薪酬调查报告的

11、应用相比于参与薪酬调查的企业而言，更多的企业希望能够直接购买 相关的市场薪酬数据。外部薪酬数据的来源主要有两个：一是政府部 门的薪酬调查数据，即由人力资源社会保障部门定期发布的区域工资 指导价数据；二是专业的管理咨询公司或专业人力资源网站发布的薪酬数据。这两者各有利弊。企业在使用外部薪酬调查的结果时，还应 当注意以下问题。1、薪酬谢告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考。 企业可以借助这些数据信息，判断个人的市场价格并及时调整薪酬水 平，以便更好地吸引和激励人才，防止人才的流失。但是，企业应该 如何确定自己的市场定位、如何确定某个职位的薪酬结构，不是薪酬 数据本身能够解决的问题，而是

12、薪酬设计和薪酬战略应该关注和解决 的。2、对应职责而不是对应职位进行数据比拟。在使用薪酬调查结果 时，同样必须首先解决职位匹配问题，也就是需要确定薪酬谢告中所 提供的基准职位和企业内部岗位之间的对应关系。没有进行严格的职 位匹配而收集获得的薪酬数据是没有市场参考价值的。例如，企业对 于普通销售人员的命名可能会采用“销售代表、销售经理、客户经理” 等不同的岗位名称，但他们不同薪酬数据的优缺点。九、薪酬市场调查的程序（一）确定调查目的在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的和调查结果的用途，然后开始组织薪酬调查。一般而言，调查的结果可以为具体工作提供参考和依据，包括整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、

13、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整等。（二）确定调查范围1、确定调查的企业。在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持 可比性的原那么，即在选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动 力与本企业具有可比性的企业。一般来说，有以下几类企业可供调查 时选择：同行业中同类型的其他企业；其他行业中有相似相近工作岗位的企业；与本企业雇用同一类劳动力、可构成人力资源竞争关系的企业;在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。2、确定调查的岗位。确定调查的岗位时，应当遵循可比性原那么， 即选择调查的岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可 比性

14、。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位 职责、工作权限任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面， 与本企业需调查岗位具有可比性。由于目前我国企业各类工作岗位的 名称极不规范，即使岗位的名称相同，在不同的企业也有可能存在很大的差异。因此，在组织薪酬调查时，首先要对调查岗位的各种相关 信息作出必要的筛选和确认。3、确定需要调查的薪酬信息。在通常情况下，薪酬调查应当涉及 以下各种信息：与员工基本工资相关的信息、与奖金相关的信息、股 票期权或影子股票计划等长期激励计划、与企业各种福利计划相关的 信息、与薪酬政策诸多方面有关的信息4、确定调查的时间段。要明确收集薪酬数据的开始和截止

15、时间。（三）选择调查方式常用的调查方式有企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、 采集社会公开的信息、调查问卷等。（四）薪酬调查数据的统计分析为了提高统计分析的信度和效果，薪酬调查所提供的数据一定要 全面、真实。在对调查数据进行整理汇总、统计分析时，可根据实际 情况选取数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、 回归分析法和图表分析法进行数据分析。（五）撰写薪酬调查报告薪酬调查报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况比照分析、薪酬 水平或制度调整的建议。目录 TOC o 1-5 h z 一、产业环境分析3二、面临的机遇与挑战4三、

16、必要性分析7四、福利管理的基本程序8五、员工福利预算的编制程序11六、薪酬管理制度12七、薪酬管理制度的类别14八、薪酬市场调查报告16九、薪酬市场调查的程序17十、个人职业生涯规划的含义20十一、员工职业生涯规划的准备工作21十二、前瞻性培训需求评估模型25十三、三维培训需求分析模型26十四、培训有效性评估的含义和作用26十五、培训效果评估方案的设计30十六、人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。32十七、审核人工本钱预算的方法34十八、企业组织结构的调查36十九、企业人力资源规划的分类41二一、工作岗位分析43二、工作岗位分析的程序46二十二、工程概况49二十三、投资计划方案52十、个

17、入职业生涯规划的含义个入职业生涯规划是指员工在主观条件和客观环境分析的基础上,确立自己的职业开展目标，选择实现这一目标的职业，制订相应的工 作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实现 职业生涯目标的过程。个入职业生涯规划在员工的职业决策过程中必不可少，它有助于 员工发现自己的人生目标，平衡家庭与朋友、工作与个人爱好之间的 需求，为人生事业成功提供科学的技术和基本的操作方法，并能使组 织与员工实现双赢，因而对员工的职业生涯开展及组织开展都具有重 要的意义和作用。1、对个人而言，以既有的成就为基础，明确个人的职业方向；准 确评价个人特点和强项，发现新的职业机遇；评估个人目标和现状

18、的 差距，增强职业竞争力；平衡个人、事业与家庭之间的关系。2、对企业而言，通过深入了解员工的兴趣、潜质、职业理想，为 员工提供相应的职业培训，使其感受到来自企业的重视；可以根据员 工的潜质，为员工提供相应的职业机会，使员工看到自己在组织中的 希望、目标，从而到达稳定员工队伍的目的；可以根据员工的特长和 优势，引导员工进入组织的工作领域，从而使个人目标和组织目标相 互统一，发挥更大的作用。十一、员工职业生涯规划的准备工作（一）分析员工职业生涯规划的影响因素企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理，必须在制 定规划之前对各有关因素加以分析，帮助员工确定适宜的职业生涯发 展目标，并根据各种因素

19、的变化对员工的职业生涯开展进行适当的调 整。具体应从以下几个方面进行分析。1、个人方面。（1）心理特质。每个人都有独特的气质和个性，包括智力、情绪、 性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。（2）生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。（3）学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、 工作经验、职业生涯目标等。（4）家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。2、组织方面。（1）组织特色。包括组织文化、组织气氛、组织层级、组织结构 等。（2）人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等。（3）工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、

20、 工作研究等。（4）人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、 员工关系、开展政策等。（5）人际关系。包括与主管、同事或部属之间的关系等。3、环境方面。（1）社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的 政策、法律、法规等。（2）政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。（3）经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。（4）科技开展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化 技术与管理的开展等。（二）明确员工职业生涯开展的方向员工职业生涯开展的方向，可以根据内外环境和条件的分析从以 下四种方式中作出选择。1、专业技术型开展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业

21、方 向开展，如从助理工程师到工程师，再到高级工程师。2、企业管理型开展。一般是先下基层，表现出才能和政绩后获得提升；先担任基层主管，然后担任中层领导，乃至高层领导。3、专业技术与管理型开展。先从事基层技术设计或施工工作，然 后担任技术工程的主管，再开展到技术部门负责人，最后到公司分管 技术工作的副总经理，乃至公司高层领导。4、技能操作型开展。一般是先从学徒开始，到初级技工、中级技 工和高级技工，再开展到技师和高级技师。（三）员工个入职业生涯规划的步骤1、明确志向。志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业成功 也就无从谈起。在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，这是制定 职业生涯规划的关键，也是

22、职业生涯规划中最重要的一点。2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。只有认识 了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己开展 的职业开展路线，才能对自己的职业生涯目标作出最正确选择。自我评 估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、 思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对 自己职业生涯开展的影响。在制定个人职业生涯规划时，要分析客观 环境的特点、开展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己 的影响等。4、职业选择。员工通过职业获得开展，从而实现职业目标，因此,职业的选择直接关系到一个

23、人的事业成败。个人在选择职业时，应至 少考虑几点：性格与职业的匹配度；兴趣与职业的匹配度；特 长与职业的匹配度；个人所处环境与职业的匹配度。5、开展路线选择。职业开展路线不同，对职业开展的要求也不相同因此，在确定职业后，向哪一路线开展，个人必须作出抉择，以明确自己的学习、工作以及各种行动措施，确保与预定的方向保持一致。通常，选择职业开展路线需考虑三个问题：我想往哪一路线开展?我能往哪一路线开展？客观条件允许我往哪一路线开展？6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业 目标为个人职业生涯开展指明了方向，是衡量一个入职业生涯规划有 效性和事业成败的重要标准。7、制订行动计划与措施。

24、确定了职业生涯目标，如何行动便成了 关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括 工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多，有的变化因素可 以预测，而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效，就 必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订。修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行动 计划和措施等。十二、前瞻性培训需求评估模型随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工 目前的工作绩效是令人满意的，也可能因为需要为工作调动做准备、 为职位的晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等提出培

25、训 的需求。前瞻性培训需求评估模型为这种情况提供了良好的分析框架。这种评估模型的特点是：在对员工当前工作绩效满意的情况下进 行前瞻性分析，以便为未来开展做准备，其中包括企业开展和员工个 入职业开展。（一）前瞻性培训需求评估模型的优势1、它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具 战略意义。2、充分考虑企业开展目标与个入职业开展规划的有效结合，为组 织与个人开展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对 组织归属感的有效手段。（二）前瞻性培训需求评估模型的局限性1、这种评估模型是建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差。对培训的深度、广度较难把握。2、在使用该模型时，如果不

26、把员工职业开展与企业开展结合好， 员工在接受培训后，在组织中无从发挥其所学技能，就可能会跳槽。 因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。十三、三维培训需求分析模型传统的培训需求分析是采用组织分析、岗位分析、人员分析等手 段确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法。这种评估 确实很完整但较多关注绩效和缺口分析等消极因素，由于受到需求评 估工作量及难度的限制而缺乏针对性。三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段 的培训需求分析方法。首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构 建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确 定其可塑性（即分析

27、该胜任力是不是能通过培训获得）；其次，通过 人才测评方法测出员工现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用量 化的数字表示被测试者现有能力与岗位胜任力的差距值，并对测评差 距大小进行界定；再次，以胜任力的可塑性、胜任力的重要性和测评 差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型；最后，根据三者的 八种不同组合，区分出八个象限，对每个象限制订相应的培训计划。十四、培训有效性评估的含义和作用（一）培训有效性评估的含义培训有效性是指培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。 对组织而言，培训有效性意味着组织利润的增加、本钱的下降、市场 占有率的打大；对个人而言，培训有效性是指专业素质的提升、知识 的增长和

28、技能的提高。而对培训有效性的评估是指系统地收集必要的 描述性和判断性信息，以帮助培训者作出选择、使用和修改培训工程 的决策。培训有效性评估应该始于培训目标。根据培训目标，可以确定预 期的培训结果；为了衡量预期的培训结果，就需要建立培训有效性的 评估指标。培训评估是一个完整培训流程的最后环节，既是对整个培训活动 实施成效的评价与总结，同时评估结果又为以后培训活动的培训需求 提供了重要信息。在管理实践中，不少管理者在信念上认识到培训具 有一定的价值，但是却不认为培训会带来组织绩效的提高，或者认为 培训后的效果无法进行相应的正确评估，因此，培训通常被认为是一 种耗费金钱却无法感知效果的活动。要让人们

29、认识到培训的重要性， 就要正确地在企业内部进行培训有效性的评估（二）培训有效性评估的作用1、从企业培训的一般角度看培训评估。随着培训费用的不断增加,人们更加关注巨大的预算对组织的贡献是什么，此时培训评估更显重 要。培训评估可以对当年的培训效果进行一个反响，它是衡量企业培 训效果的重要手段。而培训活动的有效性对增强企业的竞争力、实现 企业的战略目标都有重要意义。培训评估的作用主要表达在七个方面。（1）对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一工程是否达 到原定的目标和要求。（2）考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接 来自培训本身。（3）找出培训的缺乏，归纳教训，以便改进今后的培训

30、（4）发现新的培训需要，为下一轮的培训提供重要依据。通过对 成功的培训作出的肯定性评价，也往往能提高受训者对培训活动的兴 趣，激发他们参加培训活动的积极性和创造性。（5）检查培训的费用效益。评估培训活动的支出与收入的效益如 何，有助于使资金得到更加合理的配置。（6）客观评价培训者的工作。一般来说，培训的效果反映了培训者的水平和对待培训的态度。对培训效果的检测评估，有助于培训者 进行自我检查，进一步端正态度，从而不断提高培训的质量。同时也 可以正确地对培训者进行绩效评估。（7）为管理者决策提供所需的信息。管理者（主要是领导者）对培训结果的重视，往往也会引起企业其他人员对培训结果的重视，从 而促进

31、企业员工对培训的积极性。2、从企业战略角度看培训有效性评估。仅从培训活动本身出发的 评估，从外表上看是因为培训工作的各方利益可以进行协调，而从全 局看是没有将公司战略落实到培训之中。当公司把培训作为实现公司 目标和员工目标的战略工具时，培训和目标之间的联系似乎很明显， 但在日常实施培训计划时，联系经常中断。这时，培训成了一种活动 而非一项战略。把培训作为一种活动和把培训作为一项战略是有很大 区别的。用作战略的培训要有细致的目标定位、可选方案的系统评价、 成效的严格评价等，它是一种分析方法。培训目标与组织战略目标之间的关系应该是对组织战略管理形成 过程的理解以及与人力资源活动的良好配合，防止在培

32、训流程中出现 不支持、不合作的组织管理者之间的群体行为，防止影响到培训利益 的合理分配以及培训目标的实现程度。所以，一个置于企业战略角度 下的有效培训应该不仅要知道对培训人员有多少好处，还要了解能为 组织及其成员带来什么好处和多少好处。从企业战略角度看培训有效性评估，就是要用更高的、统一的、 具有战略意义的培训目标来对培训有效性评估进行指导，同时也是对 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 建设投资估算表54 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 建设期利息估算表55 HYPER

33、LINK l bookmark4 o Current Document 流动资金估算表56总投资及构成一览表57 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 工程投资计划与资金筹措一览表59二十四、进度计划59工程实施进度计划一览表60一、产业环境分析坚持把创新摆在开展全局的核心位置，把开展基点放在创新上， 推动科技、要素、产业、产品、组织、管理、品牌、业态、商业模式 全面创新，破除制约创新开展的体制机制障碍，发挥创新对拉动经济 增长、推进结构优化、促进动力转换的乘数效应，形成以创新为主要 引领和支撑的经济体系和开展模式。（一）实施创新驱动开展战略。发挥科

34、技创新在全面创新中的引 领作用，促进经济增长由主要依靠物质资源消耗向主要依靠科技进步、 劳动者素质提高、管理创新转变。（二）加强创新能力建设。坚持以企业为主体、平台为支撑、市 场为导向、政策为保障，完善产学研用相结合的区域创新体系。（三）拓展开展新空间。以优化空间结构、推进集中开展、增强 承载能力为重点，挖掘区域开展潜能，激发区域经济活力。组织和部门行为进行约束和激励，此时的培训目标已经成为组织目标 的一局部，而不再仅仅是培训部门的部门目标。只有这样才能驱使组 织、部门共建和共享培训和益而不是割裂争夺培训利益，此时应该是 站在同组织战略相互联结和整合的、系统的、持续改进的过程的角度 进行评估。

35、同时，由于培训投资环境中存在诸多不确定和不可控因素, 企业获得培训投资收益的迟滞性和间接性，以及培训投资在数量、内 容和结构上的模糊性，容易使企业在进行有效性评估时陷入进退维谷 的境地。只有在企业战略角度下，才能使内部不同的成员看到目标的 一致性，才能共享资源和信息，才能够克服进行培训有效性评估中的 困难。十五、培训效果评估方案的设计培训效果评估方案的设计是一个运用科学的理论、方法和程序， 从培训工程中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来， 以确定培训工程的优势、价值和质量的过程。培训效果评估的开展必 须遵循科学的程序，否那么得出的培训评估结果很可能失去客观性，一 般包括五个基本步骤

36、。（一）明确培训评估的目的培训评估主要解决三个问题：一是评估的可行性分析，通过收集 的相关资料确定评估是否有价值以及评估是否有必要进行。二是明确 评估的目的，这是一个决策者和培训工程管理者向评估者表达评估意 图的过程。三是明确评估操作者和参与者。评估操作者可分为外部评 估操作者和内部评估操作者，决策者应当充分考虑其优缺点进行选择。 另外，还要明确评估参与者，评估过程并非评估者的事情，它涉及培 训对象、培训的领导者、培训管理人员及外部参与者。（二）培训评估方案的制定在制定评估方案中，最核心的工作内容包括评估方法选择、评估 设计方案和评估策略选择。在制定评估方案时最好能够由培训工程的 实施人员、培

37、训管理人员、培训评估人员和培训评估应用人员共同进 行，如有可能，最好邀请外部培训顾问参与，以保证评估方案的科学 性和切实可行性。（三）培训评估信息的收集培训评估信息的收集要注意信息的有效性、可靠性、简单易行性 和经济性。培训评估信息收集有许多方法，常见的有通过资料收集、 通过观察收集、通过访问收集、通过参与收集、通过培训调查收集等。 值得注意的是，在信息收集过程中，为了防止信息的错漏，最好重新 设计一个信息收集计划，对信息收集做好事前安排。（四）培训评估信息的整理与分析信息收集完毕后，要对收集到的信息进行分类，并根据不同培训 评估内容的需要进行归档，还要应用相应的统计方法进行整理分析。 例如，

38、利用一些直方图、分布曲线等工具将信息所表现的趋势和分布 状况进行形象的处理，对培训效果作出科学的、客观的量化分析，并 在数据分析的基础上对培训成效作出判断和评价。（五）撰写培训评估报告撰写培训评估报告是整个培训评估的最后工作环节，同时也是影 响培训评估结果的重要环节。培训评估报告应当客观、公正，要综合 所有评估意见和观点培训评估报告一般包含培训背景说明与培训概况、培训评估的过 程说明、培训评估信息的总结与分析、培训评估结果与培训目标的比 较、关于培训工程计划调整的建议等内容。培训评估报告在定稿和呈 报上级之前，要尽量召集培训评估工程小组、培训工程的管理者和实 施者、工程实施顾问、学员代表等相关

39、人员共同参加评估会议，共同 讨论评估报告的真实性和合理性，以确保培训评估的客观公正，真正 发挥评估对领导决策、培训管理者、培训讲师等工作改善方面的重要 作用。十六、人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。1、制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。 结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工本钱及管理费用的 标准，要遵循合理、切实可行、科学严谨等原那么。这个标准是在正常 生产情况下，相对于各职位、各员工制定的，要有一个适度的范围。 标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。如制定培 训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训以 及到达何种目标，而后进

40、行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。2、人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个工程， 在发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支 出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系 统的人力资源费用支出的控制材料。一般情况下，控制是在费用预算 进行中就开始的，会有一定难度，因为有许多不确定因素会影响到预 算的结果，致使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大，所以需 要人力资源管理人员的努力，在预算与支出时遵守控制标准，如有差 异，及时作出反响。3、差异的处理。经分析得出的预算结果，如果和实际支出出现差 异要尽快分析差异出现的原因，以实际情况为准进行全面

41、的综合分析, 找出差异出现的工程，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准 之间的差异。对人力资源费用支出的控制是一个循环往复的过程，只有持续进行比照分析，并采取有效的改进措施，才能最终消除差异。 当然，在预算与支出的平衡过程中，也存在标准制定不合理的情况， 需要重新审核人力资源各项费用的预算，假设是标准确实不合理，那么要 考虑对控制标准进行修订。十七、审核人工本钱预算的方法（一）注重内外部环境变化，进行动态调整1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基 准线预警线（上线）和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定 工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。（1）基准线。生

42、产开展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准 线调整工资水平。（2）预警线（上线）。生产开展快、经济效益增长也较快的企业 可以在不突破预警线的范围内调整工资水平，预警线可以防止企业 “吃光花光”的短期行为，给企业留有一定的开展空间，同时也要注 意克服迎合董事会某些董事不正确的“利润越多越好”的心理状态， 杜绝“鞭打快牛”的错误做法。在完成董事会下达的利润指标后，企 业应当在调整工资之后，将剩余局部用于固定资产投资，改善和更新 企业生产的工装设备，为提高生产能力做好准备，同时工资调整也不 可突破预警线，要居安思危，防止不测。如果提高员工的工资，员工 会很开心。但是企业遇到困难，如果要下调工资，就会

43、引起震动，人 心浮动，造成员工的流失。所以说，工资是双刃剑，工资的增长应 “瞻前顾后”，不仅要看到当前，还要考虑长远。（3）控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支 付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在 下线不予增加。值得注意的是，如果当年本地区最低工资标准提高了, 企业即使亏损，而企业员工的工资在最低标准以下，也要调整到最低 工资标准水平。亏损企业要降低工资时，必须慎之又慎，除非企业领 导与员工在这方面达成共识。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动 力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下 线，由此对本企业各类员工

44、工资水平进行比拟分析，看清本企业工资 水平处在何种位置上，对内是否公平合理，对外是否具有竞争力，并 以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度。这里强调的是同类企业的比拟，不同类型的企业进行比拟会出现偏差不是加大人工本钱，使企业不堪重负，就是造成人员的流失，挫 伤员工的积极性。3、关注消费者物价指数，消费者物价指数与老百姓的日常生活息 息相关。消费者物价指数是用某一时期的价格水平同另一时期的价格 水平相比，来说明价格变动的趋势和程度的相对数。在审核人工本钱预算时，一般用同比的方法，也就是用本年当月 的物价与上年同月之比。以上年同月为基数即100%,与本年当月比拟, 以此确认物价

45、指数是上升还是下降。物价指数被称为“经济的晴雨 表”，它反映了全社会平均价格水平的变化，为了不使员工的生活水 平降低，在物价指数上升的时候，工资也应当进行相应调整。总之， 国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调 查是相互关联的，在进行人工本钱预算的审核时应当将三者联系起来 一同考虑。4、在审核下一年度的人工本钱预算时，先将本年度的费用预算和 上年度的费用预算，以及上一年度的费用结算和当年已发生的费用结 算情况统计清楚，然后比拟分析，从预算与结算的比拟结果分析费用 使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况，以及下一年度预期 的生产经营状况进行分析。十八、企业组织结构的调查

46、为了使企业适应外部环境及内部条件的变化而顺利地成长和开展, 应当及时对企业的组织结构进行调整和改革，这往往是企业开展战略 中的关键性课题之一。而组织结构信息的采集是分析研究企业组织结 构现存的问题、改进企业组织结构的设计、推进企业组织开展的重要 前提和基础。企业组织结构调查是企业为了提高组织机构的工作效率，采用各 种科学有效的调查方法，全面掌握企业组织结构各种相关数据资料的 活动过程。通过组织结构调查，可以揭示现存组织结构存在的各种缺 陷和缺乏，分析查找各种问题产生的原因，提出解决问题的具体对策, 不断改进组织结构的设计，促进组织的开展与变革，全面提高组织的 执行力和整体效率。（一）组织结构调

47、查前需要掌握的资料在进行组织结构调查前，首先应当系统收集反映企业组织结构各 种相关情况的资料，通过阅读这些资料，全面系统地了解企业现存组 织结构之间的分工协作关系及各个部门之间的关系，主要需要掌握的 资料包括四个类别。1、部门说明书。它包括基本资料、部门职能概述、部门工作职责、部门权限、部门之间的关系、部门内部的分工及各个岗位设置要求（包括部门的组织结构图和部门内部各个岗位的工作职责）、岗位职 务等级序列和工作岗位劳动定员标准。2、工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权 限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。3、组织结构图。组织结构图是指用图形来描述企业各层级职能

48、和 业务部门分工与协作关系、领导和被领导关系、管理和被管理关系， 或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系 图。4、管理业务流程图。管理业务流程图是指用图解方法来表示某一 管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。 它主要包括：业务程序，即某项管理业务标准化的工作内容及顺序； 业务岗位，即根据程序和分工协作要求而设置的各个工作职位，以及 它们之间的相互关系；信息传递，即岗位之间信息传递的形式（如申 请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等）、手续、传递路线等; 岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。虽然借助上述各类资料能全面了解企业组织结构的模式以

49、及组织 结构设计的基本要求，但是这些资料反映的只是正式组织关系，而无 法全面深入地反映企业目前组织结构运行的实际情况，特别是不能反 映“非正式组织关系”，即企业组织结构在运行过程中所出现的各种特殊的情况和问题。例如，各个部门之间职责衔接的局部出现空当即 “有事却无人负责”，或者需要密切协作的工作事项出现“相互推 诿”，或者部门内部各个岗位人员之间出现“扯皮”“摩擦”等一系 列问题。因此，必须把“死”的资料同“活”的情况紧密结合起来， 采用各种组织结构调查的方法，有关组织结构在实际运行中出现 的各种问题，特别是相关部门、相关人员所提出的各种涉及组织结构 的具体意见和建议。（二）组织结构调查方法组

50、织结构调查一般可以采用四种具体的调查方法。1、会议调查法。会议调查法是指调查单位或调查者邀请被调查单 位的相关人员（一般控制在10人之内）在约定的时间，集中在某一地 点，以会议的方式展开调查的方法，如座谈会。这种方法的优点是： 调查者可以直接倾听被调查者的观点；调研双方有互动的机会；与当 面调查法相比，花费的时间和费用较低，效率较高。这种方法的缺点 是：受时间和地点的限制；与会人员较多，被调查者不能充分发表自 己的见解；互动过程中，被调查者易受他人影响。总之，会议调查法 的效果在很大程度上取决于会议组织者的组织能力、业务水平和工作 能力，因此，调查者会前要有充分准备，拟好调查提纲，才能使会议

51、收到较好的效果。这种方法适用于对企业各个层级主管人员的调查。（四）构建产业新体系。紧扣重点领域和关键环节，推进传统产业新型化、新兴产业规模化、支柱产业多元化。（五）推进金融创新。开展银行、保险、期货、证券、基金、信 托和租赁等金融业，运用多层次资本市场，提升金融对实体经济的支 撑能力。（六）开展互联网经济。把握新一代信息技术创新变革的重大机 遇，推开工业化与信息化深度融合，促进信息网络技术全方位应用。（七）构建开展新体制。加快形成有利于经济开展的市场环境、 产权制度、投融资体制、分配制度、人才培养引进使用机制。二、面临的机遇与挑战1、行业开展面临的机遇（1）国家产业政策的扶持从国家法律法规及产

52、业政策对有机硅深加工行业开展的政策导向 上来看，国家采取了鼓励和引进新型有机硅深加工产品开展，同时限 制和淘汰落后有机硅上游单体产能并举的政策。2018年11月26日国 家统计局出台战略性新兴产业分类（2018）将“氟硅合成材料制 造”分类之“硅油”被列入战略性新兴产业分类的重点产品和服务。 2018年1月26日国家制造强国建设战略咨询委员会、中国工程院战略 咨询中心出台中国制造2025重点领域技术创新路线图（2017）,2、问卷调查法。该方法的具体程序是：首先，调查者把事先设计 好的企业组织结构调查问卷（表）（以下简称问卷）当面交给被 调查者，并向其说明具体作答的方法和具体要求；其次，被调查

53、者根 据要求自行填写问卷；最后，调查者定期收回问卷。该方法调查的项 目多，涉及的范围广，回收的比率高，提供的资料全，获得的数据准, 投入的费用低。根据以往的经验，该方法要提高组织结构调查结果的 准确性、全面性和可靠性，一定要在问卷设计上下功夫，要精心设计, 采用灵活多样的提问方式，封闭性提问与开放式提问相结合。问卷的 初稿设计完成后，应选择假设干主管人员先行考试，并在一定范围内征 询对调查问卷的修改意见，根据发现的问题，对其经过几次修改和验 证之后，再正式投入使用。3、日志调查法。日志调查法也称工作日志法，该方法是选择假设干 个固定的被调查单位（这些单位既包括业绩考评优秀的部门，也包括 业绩考

54、评较差的部门）委托专人负责，在实际工作中采用逐日逐项登 记的方法，记录企业组织结构在运行中出现的问题，然后由调查人员 负责定期进行整理、汇总。该方法适用于被调查的单位比拟固定、需 要采集的组织信息的范围比拟集中、所需回答比拟简单明确或要求不 高、调查的时限也不太长等情况适用于解决企业组织结构运行方面存 在的某一类问题而进行的组织结构调查。4、个别调查法。个别调查法也称当面询问法、个别面谈法，是指 调查者当面向被调查者展开询问的方法，了解他们的观点，观察他们 的反响。这种方法的优点是：机动灵活，不受时间、地点的限制；调 查者可以请被调查者针对企业组织结构现存的各种问题直接发表自己 的意见，具体、

55、深入地了解被调查者的真实看法，能够采集到的资料 比拟全面、可靠。这种方法的缺点是：耗时长，本钱高；调查结果易 受调查者主观因素的影响，对调查者的素质要求较高；调查范围较窄, 采集到的信息不具代表性。这种方法适用于采集内容比拟复杂、要求 比拟细致的信息。为了扬长避短，该方法适用于对企业中高层主管人 员的调查。十九、企业人力资源规划的分类（一）企业整体规划企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划，是根据企业总体 开展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、 政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的 关键性计划。（二）企业组织规划企业组织规划是有关企业整体组织结构

56、的设计与再造的规划，主 要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制， 组织结构的调查、诊断和评价，组织结构模式的选择、设计和调整， 企业各个层级组织机构的整合与变革，以及各个职能与业务部门职责 的划分与设置等内容。（三）企业制度规划企业制度规划即企业人力资源管理制度规划，它是人力资源战略 规划和生产经营总目标能够实现的保证，也是企业各项人力资源管理 活动正常进行的重要保证，包括人力资源管理制度体系的设计，制度 建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。（四）企业人员规划企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体 规划，包括人力资源现状分析、工作岗位

57、调查、人员分类与工时统计 分析、定岗定员与劳动定额等基础工作，以及各类人员的需求与供给 预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划 相关的规划，还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工本钱、 人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核、 结算，以及人力资源费用控制等内容。（五）职业生涯规划职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划，是对职业生 涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一般由 职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成，具体可以分为员工个 入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。二十、工作岗位分析（一）工作岗位分析的概念工作岗位

58、分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关 系、劳动条件和环境，以及员工承当本岗位任务应具备的资格条件进 行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、 工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三 方面内容。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的 时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分 析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资 料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行 比拟、分析和描述，并作出必要的总结和

59、概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点， 明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件， 如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字 和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文 件。（三）工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通 过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出 有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求， 并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源 管理部门在选人用人方面

60、有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩 评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人 力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原那么得以实 现。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、 考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极 性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设 计和岗位配置中不合理不科